馬洪鳳

[摘 要] 在資源共享時代背景下，大數(shù)據(jù)、云計算、人工智能等新興技術(shù)不斷變革，民營企業(yè)面臨著日益復(fù)雜的外部環(huán)境。集團化管理體系以風險可控、優(yōu)勢共享、釋放活力和階段實施為原則，不僅要對子公司管控體系建設(shè)，還要梳理對子公司的服務(wù)支撐體系。民營企業(yè)要想穩(wěn)定、持續(xù)發(fā)展，必然要建立一套符合自身發(fā)展戰(zhàn)略、行之有效的集團化管理體系。通過對集團化管理的理論體系研究和工作實踐摸索，初步設(shè)計了由管控體系、服務(wù)體系和評價體系構(gòu)成的相對系統(tǒng)、完整的廣義集團化管理體系模型，以期對當今民營企業(yè)集團化管理在思路、方法和實踐上給予借鑒。

[關(guān)鍵詞] 民營企業(yè)；集團化；管理；模型

[中圖分類號] F270 [文獻標識碼] A [文章編號] 1009-6043（2018）11-0023-02

企業(yè)想要做大做強，多元化、多業(yè)化、多域化、多維化等集團化發(fā)展路徑是必經(jīng)之路。伴隨產(chǎn)生的集團化管理體系建設(shè)是困擾每個發(fā)展企業(yè)的核心問題，既是困擾企業(yè)高層的宏觀戰(zhàn)略指導思想問題，又是影響到基層員工工作的微觀流程問題。

互聯(lián)網(wǎng)新經(jīng)濟時代，科技進步日新月異，大數(shù)據(jù)、云計算、人工智能等新興技術(shù)不斷變革，民營企業(yè)面臨著日益復(fù)雜的外部環(huán)境。在這種形式下企業(yè)想要穩(wěn)定、持續(xù)發(fā)展，必然要建立一套符合自身發(fā)展戰(zhàn)略、行之有效的集團化管理體系，既能做到對子公司關(guān)鍵點實際控制，了解實際運作情況；同時又能充分挖掘集團經(jīng)濟優(yōu)勢資源，為不同類型子公司發(fā)展賦能，鼓勵子公司經(jīng)營積極性、調(diào)動其能動性和開拓精神，實現(xiàn)協(xié)同共進。

一、集團化管理的內(nèi)涵

對于集團化管理，國內(nèi)外學術(shù)界和企業(yè)界做了大量的研究。Vancil（1979）認為，集團公司對所轄各子公司的控制，可依據(jù)集團總部授予各子公司自主性大小而劃分為不同形態(tài)，分為高自主性和低自主性兩種形態(tài)。Goold（1985）和Campbell（1987）認為，集團公司在與各子公司的互動關(guān)系上扮演者三種重要角色，分別是規(guī)劃與分配資源、控制與稽核績效，提供共同的服務(wù)項目。改革開放以來，我國學術(shù)界和企業(yè)界也對集團管理進行大量研究，主要是從集團管控的機制、管控職能方面開展研究，如丁敬平（2005）從狹義、廣義等3個維度來確定企業(yè)集團管控模式。以上研究主要是從控制的角度對母子公司管理進行探討，在數(shù)字化、新技術(shù)不斷涌現(xiàn)的互聯(lián)網(wǎng)新時代，筆者認為集團公司對子公司的及時、有效賦能是新時代企業(yè)集團化管理不可或缺的一部分，因此“集團化管理”，不只是“管”——對子公司管控體系建設(shè)；還要“理”——梳理對子公司的服務(wù)支撐體系。

二、集團化管理體系設(shè)計的核心原則

集團化管理體系的核心指導原則在于風險可控、優(yōu)勢共享、釋放活力和階段實施。風險可控是指子公司治理、財務(wù)管控、關(guān)鍵人員、核心業(yè)務(wù)流程等主要經(jīng)營風險可控制；優(yōu)勢共享重在集團的品牌、市場、資質(zhì)、產(chǎn)品、知識、管理體系、資本、人力資源、創(chuàng)新平臺能夠在企業(yè)內(nèi)暢通流動，資源共享；釋放活力和階段實施則是通過對企業(yè)下屬子公司業(yè)務(wù)類型、管理成熟度、戰(zhàn)略匹配度的差異化劃分，對不同公司設(shè)計不同的管控模式和分階段的管理要求，充分激發(fā)和釋放子公司運營活力。

三、集團化管理體系模型設(shè)計

（一）集團化管理體系模型框架

集團化管理需要明確集團各層級定位，強化集團服務(wù)支持、資源整合、業(yè)務(wù)協(xié)同功能價值的發(fā)揮，其體系模型從框架設(shè)計上主要分為三個部分，詳見下圖：

1.集團管控體系，重在控制。

重點解決針對不同類型的業(yè)務(wù)單元建立不同的管控模式（葛晨、徐金發(fā)，1996；王欽、張云峰，2005），以及每種管控模式下，集團對子公司應(yīng)該“管什么”、“管多深”和“如何管”的問題（IBM咨詢公司）。

2.集團服務(wù)體系，重在服務(wù)。

服務(wù)體系以母子公司協(xié)同的價值訴求和自身組織優(yōu)勢為出發(fā)點，基于互補性原則、利益共生原則、成本最小化原則，厘清子公司業(yè)務(wù)發(fā)展中的各類人才、資源、體系建設(shè)、品牌等資源需求，將集團已有的成熟管理體系嫁接到子公司，促進業(yè)績提升。

3.集團化管理評價體系。

重在對管控和服務(wù)的評價和持續(xù)改進，通過對具體管控要求、服務(wù)支撐執(zhí)行情況等進行定性定量評價，不斷修正、優(yōu)化集團化管理體系。

民營企業(yè)集團化管理體系模型圖

（二）集團化管理各部分體系模型設(shè)計

1.集團管控體系模型設(shè)計

集團管控體系應(yīng)做到對不同業(yè)務(wù)類型子公司分別提出明確的管控要求：

（1）在“管控類型”上，企業(yè)集團根據(jù)子公司與集團核心業(yè)務(wù)的關(guān)聯(lián)度高低和戰(zhàn)略定位進行管控模式的區(qū)分與選擇，如財務(wù)管理型、戰(zhàn)略管理型（根據(jù)集分權(quán)不同可細化為戰(zhàn)略指導性、戰(zhàn)略控制型）、運營管理型等。

（2）在“管什么”上，主要體現(xiàn)在管控維度及管控點的設(shè)計上，針對不同類型的子公司，設(shè)置不同的管控細分內(nèi)容，如財務(wù)管理型子公司和運營管理型的子公司應(yīng)設(shè)置不同的管控點。

（3）在“管多深”和“如何管”上，主要體現(xiàn)在具體到每一個職能線條的管控點上，管控制度的設(shè)計、管理流程的明確，管控深度按照強弱可分為強制、復(fù)制和自制三種：

①強制：管控點子公司無需建立制度，一切按集團現(xiàn)有制度執(zhí)行；

②復(fù)制：管控點制度參照集團制度制定，經(jīng)集團相關(guān)部門審核會簽后發(fā)布執(zhí)行；

③自制：管控點制度由子公司自行決定，報備集團管理對口部門即可。

上述管控點具體要求應(yīng)落實為集團管控體系的成果文件，包括集團化管控清單一覽表（格式如表1）以及不同管控模型下的子公司管控點強制、復(fù)制及自制制度清單。

表1 企業(yè)集團化管控清單一覽表樣式

2.集團服務(wù)體系模型設(shè)計

子公司的快速發(fā)展離不開集團各類資源的有力支撐，有必要借助集團經(jīng)濟，整合集團多年來已有的優(yōu)勢資源，構(gòu)建集團服務(wù)體系，形成子公司可以直接拿來用之或是可快速復(fù)制的管理成果，比如市場資源、集團品牌、資質(zhì)等集團內(nèi)外部資源嫁接。為避免集團官僚化和提升企業(yè)運作效率，服務(wù)體系旨在為子公司提供明確的管理服務(wù)支撐，包括集團各相關(guān)部門對子公司服務(wù)支撐的具體內(nèi)容、服務(wù)標準和服務(wù)頻次，形成明確的“集團化管理服務(wù)支撐清單”（格式如表2），子公司可以根據(jù)自己的經(jīng)營需要向集團相關(guān)部門提出服務(wù)需求，集團根據(jù)服務(wù)手冊的要求必須準時給予反饋，以切實提升服務(wù)子公司的效果和效率。

3.集團化管理評價體系模型設(shè)計

對集團化管理水平高低的評價核心在于對管理體系根本目的實現(xiàn)與否的評價。對應(yīng)管控與服務(wù)支撐體系，集團化管理評價體系由兩部分構(gòu)成：

（1）對子公司的評價，即對子公司執(zhí)行集團管控體系情況的評價。為保障評價的客觀、準確和可操作，相關(guān)的評價結(jié)果應(yīng)得到重視和應(yīng)用，如與子公司年度考核掛鉤。在體系設(shè)計上，應(yīng)結(jié)合管控要點和過程中產(chǎn)生問題的跟蹤落實情況建立評價指標體系，根據(jù)集團管控事項的重要程度，可由關(guān)鍵管控點評價和一般管控點評價體系構(gòu)成；對于關(guān)鍵管控點可實施“一票否決”，即在管控評價考核中，可直接認定總分為0；對一般管控點評價體系可建立打分制的評價體系，定期進行評價，年度加權(quán)匯總。

（2）對集團相關(guān)部門的評價，即子公司對集團相關(guān)部門給予服務(wù)支撐滿意度的評價，可一事一評，也可通過滿意度問卷的方式給予總體打分評價，主要評價服務(wù)的及時性和有效性，評價結(jié)果應(yīng)與集團相關(guān)部門考核掛鉤。

民營企業(yè)集團化管理體系是關(guān)系到企業(yè)戰(zhàn)略的問題，需要結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略不斷進行調(diào)整，更需要集團和子公司的有機協(xié)調(diào)，互相支撐?，F(xiàn)實中不存在固有不變的集團化管理體系，民營企業(yè)文化千差萬別，每個企業(yè)的集團化管理體系也都是各具特色的，在實踐中所建立的集團化管理體系都應(yīng)當是定制的、動態(tài)的，需要通過不斷的PDCA循環(huán)進行優(yōu)化、完善。

[參考文獻]

[1]葛晨，徐金發(fā).母子公司的管理與控制模式[J].管理世界，1996（6）.

[2]王欽，張云峰.大型企業(yè)集團管控模式比較與總部權(quán)力配置[J].甘肅社會科學，2005（3）.

[3]丁銘華.基于協(xié)同經(jīng)濟的企業(yè)集團管控路徑研究[J].經(jīng)濟管理，2010（2）.

[4]段磊.張宏波.企業(yè)集團管控——理論、實踐及案例[M].北京：中國發(fā)展出版社，2012.

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