老笑

最近一段時間，筆者頻繁外出看店，所看的都是位于三四線市場的中小型百貨店，面積小的一二萬平米，大的三四萬平米，有增長較快的“好店”，也有還沒有走出下降的“差店”。

有幾點感悟，在此拋磚引玉，希望能帶給百貨同行啟示與思考。

一、業(yè)績持續(xù)回暖

從去年下半年開始，這些百貨店業(yè)績開始回暖，增速提升、降幅收窄，也有的止跌回升，毛利的增速普遍快于銷售增長，這主要得益于強化管理、節(jié)支控費等措施的實施。

相比之下，去年下半年（主要在四季度）的回暖是微弱的，今年上半年，尤其是七八兩月，復蘇的勢頭更加強勁，好一些的店增速已達兩位數，困難一些的降幅也已收窄到個位數，基本走到了止跌回升的臨界點。

二、調整是增長的主要動力

筆者請教了幾位店長，門店業(yè)績改善的主要動力來自調整創(chuàng)新，市場本身的回暖基本無感，這也與筆者的觀察、思考相吻合。

筆者所看的幾家門店都發(fā)生了或大或小的變化，相較而言，增長的“好店”改變更多一些，特別是在業(yè)態(tài)的豐富性、品類的多樣性、經營風格的多樣化，以及渠道多元化、場景創(chuàng)意化等方面，提升比還在下降中的“差店”更為顯著。

或可以說，業(yè)績的增長、經營的改善都是努力的結果，從來沒有無緣無故的增長，而調整創(chuàng)新是增長的唯一動力，不斷優(yōu)化的體驗是顧客重回實體店的根本原因。

三、購物中心化仍然是百貨店轉型的主要方向

這一點基本成為共識，單純的商品經營不受顧客待見，傳統(tǒng)百貨沒有出路。門店的提檔、業(yè)態(tài)的多元、品類的豐富、零售的創(chuàng)新、渠道的融合、服務的升級是百貨店的轉型變革的重點，一句話，百貨店“長得”越來越像購物中心。

改變的重點主要有5點：

其一，加大業(yè)態(tài)布局。

大一點的店都有餐飲、超市、兒童樂園、教育培訓、美睫美甲、健身、電玩等，有的還通過擴建、租賃鄰近物業(yè)布局了KTV、汽車展等，有一家店自身無法拓展，說服了物業(yè)方拿出面積，幫助其招了一家影院。

這種“不求所有、但求有用”的急迫進一步印證了業(yè)態(tài)對百貨店的重要性。事實上，餐飲、超市、兒童樂園、教育培訓、親子手工等業(yè)態(tài)也是這些門店最聚人氣的場所。

面積較小的店也見縫插針地引進了娃娃機、游戲機、迷你唱吧、共享按摩椅、自動售貨機、兒童搖搖車等帶有體驗色彩的設備，也或多或少發(fā)揮了聚客引流的作用，回報如何暫且不論，單從有效利用了“邊角廢料”的閑置面積來看，也是“大功一件”。

其二，拓展經營品類。

有的引進了數碼店、零食店，有的入駐了飾品店、眼鏡店、家居用品店，還有的開出了書吧、跨境電商O2O體驗店，屈臣氏以及類似于名創(chuàng)優(yōu)品的雜貨店也比較受這些中小型百貨店的歡迎，好幾家店都有布局。

其三，豐富零售經營。

零售經營風格的多樣化也是筆者觀察到的顯著變化，具體表現(xiàn)為，很多門店都引進了一些設計新潮、色彩艷麗、視覺沖擊強烈的品牌專廳，運動、戶外都有較大面積的陳列，旗艦店、形象店、集合店、奧萊店、折扣店特別受歡迎，百麗、H：C、佳適優(yōu)品等品牌集合店幾成“標配”。

較大的店還引進了MJ、KM等國產快時尚品牌，或多或少布局有大柜位、新設計、潮風格的旗艦店，較小的店則以奧萊店、折扣店為主要亮點、賣點。

其四，提升顏值，升級景觀。

筆者考察的這幾家店，去年或今年都進行了裝修改造，主要包括外觀升級、動線優(yōu)化及場景化打造，動線設計更多地借鑒了購物中心，化繁為簡，變直線為弧線；場內則主要是通道拓寬、高柜變矮，開闊視野，增強通透性。

場景化打造主要是三四萬平米的門店，內容主要有三：一是輕餐、運動、兒童、女鞋、內衣等區(qū)域的景觀化營造，對天、地、墻、柱進行藝術性處理；二是精心設計、制作各樓層DP點；三是增設、升級顧客休閑座椅，突出藝術、卡通造型特色，點綴綠植、時尚元素；四是升級衛(wèi)生間，增設母嬰室、化妝間、第三衛(wèi)生間、殘障人士專用間，并配以免費手紙、香氛器等增值服務。

一二萬平方的小店則主要通過DP的靜態(tài)展示、配合營銷主題進行裝飾美化。據說環(huán)境的改造升級對吸客、促銷都有明顯作用，重裝之后的門店，普遍能實現(xiàn)20%左右的增長。

其五，雙線融合，智能化升級。

盡管處在三四線市場，且都是面積不大的中小型百貨店，但這些門店都接入了飛凡智慧商業(yè)平臺，在智能停車、客流系統(tǒng)、一體化會員上有所布局，全部支持支付寶、微信、QQ錢包等主流移動支付，餐飲、兒童等板塊多同時與美團、口碑等第三方平臺合作，基本實現(xiàn)營銷的雙線化、宣傳推廣的在線化，邁出了全渠道經營的步伐。

當下，不只是線上線下的界線越來越模糊，百貨與購物中心、與超市之間的壁壘也不再涇渭分明，“不像百貨店的百貨店才是最好的百貨店”，這實質是借鑒其他零售形態(tài)的長處彌補自身的短板。

與購物中心營運呈現(xiàn)出高度的百貨店化一樣，百貨店在業(yè)態(tài)跨界、品類混搭、體驗升級上也越來越像購物中心。如果說購物中心是“大盒子”，百貨店就是“小盒子”，只不過，受規(guī)模體量、物業(yè)條件限制，百貨店特別是中小型百貨店的“內容編輯”難度更高，需要借鑒便利店“選品”、電商“精選”的理念。

百貨店最大的困境在于招商資源的匱乏，一些網紅業(yè)態(tài)、當紅品牌、新潮品類、特色店鋪進駐百貨店的意愿較低、條件苛刻，低線市場、中小型門店更難，非借助集團或母公司的資源與力量難以成功，也有百貨店通過引導、幫助本地供應商轉變觀念、創(chuàng)新經營來實現(xiàn)調整升級。

四、最大沖擊來自購物中心

對百貨店而言，最大的沖擊、擠壓來自購物中心而非電商，這幾乎是筆者到訪幾家門店店長的共同看法。endprint

大體量、多業(yè)態(tài)、強體驗的購物中心，對百貨店尤其是中小型百貨店的沖擊，幾乎是碾壓式的，它截走了客流，吸走了銷售，掠奪之殘酷，遠非電商可比。

百貨店線下零售的主流地位，早已讓位于購物中心，這一點三四線城市與一二線市場基本沒什么不同。

據說在一線城市，由于購物中心數量飽和、同質化嚴重，一站式購物不再大受歡迎，但依然占據了43%的份額。

而在低線城市，特別是縣域市場，購物中心還是個新東西，呈現(xiàn)出快速上升勢頭，受到年輕消費者的追捧與喜愛，“審美疲勞”可能要到幾年之后。

筆者考察的門店中，就有一個一度被沖擊得幾乎潰不成軍。

此店開在“三線-”“四線+”市場（城區(qū)人口20多萬），面積近4萬平米，2013年底開業(yè)。當時，當地百貨市場只有兩家2萬平左右的百貨店。盡管位置略偏，但開業(yè)一炮打響，迅速走紅，第2年就做到了近2億元的銷售，2015年增長近20%。

但好景不長，2015年底，該地第一家購物中心開業(yè)（近10萬平），也是此店“噩夢”的開始：客流急劇減少，銷售大幅下降，最高月降幅近40%，門店所在的公司一度計劃關閉此店。

百貨店與購物中心競爭非常吃力，但也并非無路可走，以弱敵強的關鍵在于找準對手的弱點，形成不對稱的競爭優(yōu)勢。

去年，該店啟動全局性調整，借助母公司的資源引入了大量的“首入”品牌，提升環(huán)境，二次開業(yè)。

今年，該店聯(lián)合物業(yè)方，利用緊鄰賣場的物業(yè)開出了電影院、KTV、汽車展、數碼廣場、綜合超市（物業(yè)提供場所、門店幫助招商），在門店內引入了4家特色餐飲，重點是針對對手兒童業(yè)態(tài)的不足（面積雖大，多為零售），集中引進兒童游樂城、洗浴中心以及舞蹈、音樂、跆拳道等藝術培訓教育機構……

系列調整措施收到了階段性效果，今年二季度，該店降幅收窄至個位數，7月起恢復增長，隨著調整陸續(xù)到位，8月增長22%，打了一場漂亮的翻身仗、信心仗。

事實證明，在購物中心的強勢競爭之下，百貨店依然可以找到自己的生存發(fā)展空間。

還有一種競爭是“化敵為友”式競爭，即把店開進購物中心，將自己變成購物中心的一部分，這其實不是競爭而是合作。

筆者考察的門店中，有兩個4萬平米的店都開在購物中心中，都是開放式購物中心的主力店，業(yè)態(tài)也都做得非常強勢，只不過，有的偏重于餐飲、兒童，有的側重于運動健身、教育培訓，主要考慮是避免同業(yè)競爭，業(yè)態(tài)也要走差異化、特色化之路。這兩家店都非常成功地融入了所在的綜合體之中，據說開業(yè)以來增長一直不錯。

相較而言，競爭不如合作，競爭成本大、代價高，殺敵一千，自損八百；而合作可以實現(xiàn)資源共享、優(yōu)勢互補、借勢借力、共生共榮，有百利而無一害。

因此，除非萬不得已，百貨店應避免與購物中心的正面競爭。

五、社區(qū)店活力十足

有一家也是4萬平左右的門店，位于三線城市新區(qū)的一個開放式購物中心中，說是新區(qū)，但由于高鐵站、長途汽車站、城市東廣場、新公園位于附近，周邊住宅小區(qū)很多，入住率較高，所以盡管其所在的購物中心在當地算不上出色，但依托周邊社區(qū)釋放出來的消費活力，此店自2014年國慶開業(yè)以來，一直穩(wěn)健增長，增幅始終保持在兩位數。

該店其實是一家小型購物中心：

負一層是超市大賣場+國美電器（3000平），超市約6000平、內外場各占一半，內場超市是生鮮、食品為重點，外場則以藥店、干洗、剪吧、烘焙、小吃、小書店等小業(yè)態(tài)為主；

四層為多業(yè)態(tài)經營，有集成式美食廣場（中餐、西餐、快餐、自助餐、火鍋、燒烤等）、健身房、兒童樂園、音樂教育、舞蹈學校、跆拳道培訓、琴行等；

一層以購物中心品牌為主，MJ、屈臣氏、H：C、周大福都以超大柜位、全新形象呈現(xiàn)，潮流數碼（蘋果、華為、OPPO手機及配件）、時尚美妝以集合店形式開出，阿迪、耐克、滔搏、斐樂四大運動品牌奧萊店扎堆，在該市也算“獨一份”，星巴克在該區(qū)域也是“首入店”；

二、三層經營服裝、鞋履、箱包、飾品等，以時尚潮牌為主，也多有形象店、集合店、折扣店，因地制宜擺放了迷你唱吧、共享按摩椅、自動售貨機、娃娃機等設備。

據店長介紹，此店依托周邊數十個住宅小區(qū)、數萬戶家庭，通過密集掃樓、掃碼送禮等手段圈粉，把盡可能多的居民變成自己的會員，并堅持開展親民接地氣的營銷活動，如滿額抽獎（獎電動車、金條、大家電等）、長年在一樓中庭搭臺“唱戲”，聯(lián)合商家開展樂器演奏、舞蹈表演、健身演示、跆拳道展演，以小區(qū)名命名的專場會員日等。

與一二線市場大行其道的IP營銷、二次元營銷相比，這種營銷顯得有點low，但效果出奇得好，場內人山人海、抽獎處水泄不通、收銀臺前排長隊幾成常態(tài)。

在商業(yè)地產“變態(tài)發(fā)展”、商業(yè)供給遠超消費增長的時下，即使是購物中心的輻射能力也早已大為削弱，中小百貨店更不能奢望成為區(qū)域性商業(yè)中心，立足社區(qū)、深挖周邊居民消費潛力，才是最現(xiàn)實的選擇，這個市場也足夠大，“社區(qū)經濟”是值得中小型百貨深度挖掘、大做文章的“富礦”。

把新店開進購物中心，開進社區(qū)，可能是百貨店未來發(fā)展的重點。

六、營銷是投資，啟用年輕人是關鍵

最近幾年，控制成本、壓縮費用是很多百貨店的“主修課”，但有的店錯誤將營銷投入當成費用進行壓縮，抑制了門店的活力，部分抵消了調整紅利的釋放。

筆者考察中了解到，凡是在營銷大膽投入、加大頻率、加碼力度的，業(yè)績和回報普遍好于那些投入不足、檔期較少的門店，原因很簡單，創(chuàng)新調整是夯實基礎、創(chuàng)意營銷是加大拉力，只有二者的結合才能實現(xiàn)業(yè)績增長。

有好東西還要會吆喝。百貨營銷要以話題開路、宣傳造勢、活動聚客，要打創(chuàng)意牌、體驗牌、情懷牌，要突出新穎性、體驗性、參與性、分享性，推廣的渠道重心也已轉移到移動端，包括微信、頭條號、網紅直播、微博大V、社交網站等。

營銷是一個學不完的大課題，是一篇做不完的大文章，說說容易，成功操作很難?；旧希瑺I銷企劃是年輕人的事，只有年輕人才真懂年輕人。錢文忠說過，現(xiàn)在年輕人的成長環(huán)境與老一輩完全不同，他們是互聯(lián)網“原住民”，打著游戲長大，40歲以上的人很難真正理解他們，一些神劇、莫名其妙的電影，中年以上的人根本看不下去，但在90后、00后那里卻大有市場。

所以很多公司在招聘企劃主管時，往往第一個限制條件就是“35歲以下”，這不能不說非常有道理。因此，加大營銷投入的同時，還要啟用年輕的企劃營銷團隊，這應該成為百貨營銷的一個重要原則。

當然，既是投資，就要追求回報，就需事前測算、事后總結，追求投入產出比，突出營銷的精準性，這也是一個系統(tǒng)工程。

七、百貨店的未來掌握在自己手中

在前幾年的“零售寒冬”中，百貨店無疑是“重災區(qū)”。但筆者有一個強烈的感受，就是它不會像有些媒體所預測的那樣“看不到未來”。

筆者近期所考察的幾家門店，都并非有先天優(yōu)勢的名店、大店，都遇到了這樣或那樣的挑戰(zhàn)和問題，但結合市場和消費變化，通過調整創(chuàng)新，都不同程度地改善了業(yè)績，走出了生存困境。這表明，市場變化、消費變革中蘊含著巨大商機，百貨店的未來很大程度地取決于自身的努力。

家樂福全球副總裁唐嘉年說過“任何零售業(yè)態(tài)都不會消亡”，超市大賣場如此，百貨店也同樣如此。同樣是“重災區(qū)”的大賣場，沃爾瑪通過“緊湊型”改造、家樂福實施“精致化”變革、步步高則為其注入“鮮食演義”的新動力，都一定程度地煥發(fā)出新活力，百貨店也一定有自己的“中興之路”。

在筆者看來，零售形態(tài)的當紅，某種程度上與流行的輪回相似，過去，電商的沖擊可謂摧枯拉朽，“實體店將消亡”的論調甚囂塵上，而今，線下又成了零售業(yè)的重心?，F(xiàn)在，固然是購物中心、便利店一大一小兩種形態(tài)最受追捧，但隨著一窩蜂地投資布局，全面過剩、競爭過度概率極高，而百貨店經歷了數年的大浪淘沙、殘酷淘汰，特別是在深化轉型變革、創(chuàng)新調整之后，誰能斷定其不會實現(xiàn)“王者回歸”？endprint