劉朝龍

歷經(jīng)半年波折，盒馬鮮生北京首店終于開門納客。

37度的高溫，讓6月9日的北京天氣瞬間進入“燒烤”模式。而一出生就火得發(fā)燙的盒馬鮮生，也選在了這一天正式登陸北京市場，開始為京城百姓提供一日三餐的日常所需。

從盒馬鮮生不斷開出的新店來看，給人有點“四不像”的感覺，但在盒馬鮮生接連開出的門店來看，這一點似乎正是其真正的創(chuàng)新體現(xiàn)。

自2016年1月首店開業(yè)，盒馬鮮生已開出10家門店，商圈定位不盡相同、門店個頭大小不一。此次新開的盒馬鮮生北京首店更是達到1萬多平米，納入多種業(yè)態(tài)結(jié)構，甚至給人一種“心急吃不到熱豆腐”之后的“亂燉”之感，但至少有一點未改變，就是盒馬鮮生的核心依然是線上線下一體化的生鮮電商會員體驗店的載體。

而所謂的業(yè)態(tài)組合看似“亂拼”，卻始終沒有離開盒馬鮮生鎖定其核心目標消費群。從這個角度講，“四不像”反而是盒馬鮮生追求的形異而神一。

有觀點說，北京首店開業(yè)后，盒馬鮮生的模式已經(jīng)打磨成熟，下一步就可以舍命狂奔了。問題是，這種“兵來將擋水來土掩”的大聯(lián)營運營思維具有很大的不確定性，能否穩(wěn)定地保住盒馬鮮生持續(xù)鎖定“目標消費群”的核心經(jīng)營模式？

聯(lián)營思維有余自營力不足

聯(lián)營思維是盒馬鮮生首店就已經(jīng)體現(xiàn)出來的，比如盒馬鮮生與盒馬外賣，就是兩個相對獨立的運營單位，即使盒馬鮮生自身也是有餐飲系統(tǒng)、物流系統(tǒng)、粉絲營銷系統(tǒng)等幾個不同的業(yè)務單元組合而成。

首店是盒馬鮮生起初設想的線上線下一體化的理想運營模式。但隨后二代店調(diào)整為盒馬集市的概念，說明了其首店還存在的一些不足，比如賣場餐飲面積占比小的問題，門店投資大的問題等。

在隨后開出的門店，聯(lián)營區(qū)域占比增大，從長遠來看，這并不利于盒馬鮮生持久核心競爭力的打造。以北京首店為例，甚至引入了1500多平米的宏圖Brookstone，聯(lián)合打造商圈聚客力。

此舉一方面是出于物業(yè)條件的考慮，另一方面也反映出，盒馬鮮生自身在自營能力深度開發(fā)、單兵作戰(zhàn)、商圈聚客能力上的不足，恐怕除了線上的優(yōu)勢外，盒馬鮮生還需在非餐飲區(qū)域內(nèi)的自營常規(guī)品類優(yōu)化上下功夫。

單店盈利能力待提升

關于盈利問題，并不是盒馬鮮生的當務之急，甚至說在占領生鮮、餐飲電商這一新的細分市場領域很長一段時間，盈利問題都不是第一位的。但如果不能盡快在該市場形成一定門店規(guī)模、占據(jù)先機，持續(xù)高投入的虧損必不會被投資者長期容忍。

雖然與超級物種、海物會等運營模式各有差異，但是其瞄準的基本都是一個細分目標消費群體市場，從戰(zhàn)略層面來講可以說是殊途同歸，互為彼此的競爭對手。從目前筆者了解到的情況判斷，由于單店規(guī)模差異，雖然單店絕對業(yè)績超級物種要小于盒馬鮮生，但超級物種單店的盈利以及生存能力應該強于后者。

盒馬鮮生的核心優(yōu)勢在線上，所以，盒馬鮮生在新店拓展上，門店面積大小的彈性會較大，線下各業(yè)態(tài)的組合的目的就是提升線下的體驗以及聚客力，從而在該商圈形成穩(wěn)定的線上消費群體。

團隊儲備厚度問題

北京是盒馬鮮生進駐的第三個城市，而且是要在北京“舍命狂奔”拓展的節(jié)奏，很關鍵的一個問題便是團隊。

從去年11月華堂十里堡店關閉至今，盒馬鮮生首店開業(yè)一波三折，甚至出現(xiàn)辭退大部分配送人員、北京區(qū)總經(jīng)理離職的團隊流失現(xiàn)象。主要原因看似與門店施工糾紛有關，但客觀上反映出盒馬鮮生在團隊建設上的年輕與不成熟，在合理合法的前提下處理關鍵問題的公關能力不足，在拓展新市場過程中受挫也是必然。

盒馬鮮生定位上的妥協(xié)

線上線下一體化，聚焦都市年輕市場消費群體日常所需，盒馬鮮生的市場定位很明確。圍繞這一定位，盒馬鮮生在保持核心模式所需的物流配送、餐飲堂食、精選賣場的幾個業(yè)務板塊基礎上，在外租區(qū)其他業(yè)態(tài)組合上會有很大彈性。

也就是說，盒馬鮮生對物業(yè)面積大小的選址要求空間會更大，從而有利于其在市場快速拓展中找到更多物業(yè)。有消息稱，今年下半年盒馬鮮生還會在北京開出12家門店。

兩個值得關注的現(xiàn)象，一是盒馬鮮生改變了原來不收現(xiàn)金、只接受支付寶的結(jié)賬方式，現(xiàn)在門店設置了多種結(jié)賬方式，從一定程度上說明，單純依靠支付寶的客流，目前是不足以支撐盒馬鮮生多家門店的正常經(jīng)營運轉(zhuǎn)的，至少其帶來的客流是不理想的，此舉意味著盒馬鮮生對其目標消費群體定位上的妥協(xié)。

另外，盒馬鮮生在品類結(jié)構上的調(diào)整也值得關注。幾日前，盒馬鮮生在其上海門店推出“日日鮮”項目計劃，推出十款低價基地直采蔬菜產(chǎn)品。

這些所謂高頻銷售的價格對標菜市場的精包裝蔬菜，目標消費群體是誰？從其價格策略來看，已經(jīng)不只是年輕時尚消費群體了，而是擴展到了門店商圈內(nèi)的普通家庭型消費。這一方面說明，目前盒馬鮮生的客流量急需提升，因為這樣定價策略的蔬菜產(chǎn)品，顯然不是產(chǎn)生高毛利的，而是吸引客流的。

從盒馬鮮生以上兩方面細節(jié)調(diào)整可以反映出，盒馬鮮生當初的理想運營模式定位，正在隨著其門店的不斷增多、商圈情況的不同，不得不做出一些調(diào)整，在一定階段犧牲自身某些細分市場的個性，迎合更多消費群體從而生存下去。endprint