張曉軍|文

近年來(lái)，隨著國(guó)企改革的不斷深化，集團(tuán)管控取得明顯成效，但也不同程度存在功能定位不準(zhǔn)，缺位、錯(cuò)位和越位等矛盾和問(wèn)題。在中國(guó)特色社會(huì)主義新時(shí)代，國(guó)企必須在全面深化改革中，加快構(gòu)建以管資本為特征的集團(tuán)管控。

習(xí)近平總書(shū)記在黨的十九大報(bào)告中指出，深化國(guó)有企業(yè)改革，發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)，培育具有全球競(jìng)爭(zhēng)力的世界一流企業(yè)。這為新時(shí)代全面深化國(guó)有企業(yè)改革提供了思想遵循和理論引領(lǐng)。2017年4月，國(guó)務(wù)院明確以管資本為主推進(jìn)職能轉(zhuǎn)變是當(dāng)前國(guó)有企業(yè)改革的主旋律。適應(yīng)新形勢(shì)，構(gòu)建國(guó)有企業(yè)“管資本”定位下的集團(tuán)總部管控體系顯得十分緊迫。

集團(tuán)管控的功能定位和作用

我國(guó)企業(yè)集團(tuán)管控是隨著我國(guó)社會(huì)主義建設(shè)、改革開(kāi)放的探索實(shí)踐逐步發(fā)展形成的，具有鮮明的時(shí)代特色。

1.我國(guó)企業(yè)集團(tuán)管控的演變及特點(diǎn)

（1）計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期的行政化管理。新中國(guó)成立到改革開(kāi)放之初，我國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制主要經(jīng)歷了工廠管委會(huì)和職代會(huì)制度、廠長(zhǎng)負(fù)責(zé)制、黨委領(lǐng)導(dǎo)下的廠長(zhǎng)負(fù)責(zé)制，與計(jì)劃經(jīng)濟(jì)模式相適應(yīng)。由于當(dāng)時(shí)國(guó)家處于國(guó)民經(jīng)濟(jì)恢復(fù)時(shí)期，需要通過(guò)政府直接管理才能實(shí)現(xiàn)有限資源的配置。這一時(shí)期，國(guó)企都是行政附屬物，不具備集團(tuán)化的經(jīng)濟(jì)條件。

（2）改革開(kāi)放三十年的集團(tuán)管控。改革開(kāi)放后，國(guó)有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制主要經(jīng)歷了廠長(zhǎng)負(fù)責(zé)制、廠長(zhǎng)經(jīng)理負(fù)責(zé)制、現(xiàn)代企業(yè)制度三個(gè)階段。這一時(shí)期，放權(quán)讓利、承包經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧等措施，全面釋放經(jīng)濟(jì)活力，企業(yè)數(shù)量急劇增長(zhǎng)、企業(yè)層級(jí)相應(yīng)增多、企業(yè)規(guī)模迅速擴(kuò)大，以母子公司為主體結(jié)構(gòu)的企業(yè)法人聯(lián)合體成為普遍，國(guó)企呈現(xiàn)集團(tuán)化發(fā)展態(tài)勢(shì)。

（3）新時(shí)代進(jìn)入跨國(guó)集團(tuán)管控。經(jīng)過(guò)四十年的改革開(kāi)放，國(guó)有企業(yè)實(shí)現(xiàn)由單一企業(yè)和行政性公司向大企業(yè)、大集團(tuán)體制轉(zhuǎn)變，形成了一批國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力較強(qiáng)的大型企業(yè)集團(tuán)。適應(yīng)新時(shí)代國(guó)企做強(qiáng)做優(yōu)做大的發(fā)展目標(biāo)，國(guó)企集團(tuán)管控也朝著中國(guó)特色現(xiàn)代國(guó)有企業(yè)制度轉(zhuǎn)變，重點(diǎn)將黨的領(lǐng)導(dǎo)和黨的建設(shè)融入公司法人治理結(jié)構(gòu)，由資產(chǎn)管理向資本管理轉(zhuǎn)變。

縱觀新中國(guó)成立以來(lái)企業(yè)組織形態(tài)的演變，我國(guó)企業(yè)集團(tuán)管控表現(xiàn)出以下幾個(gè)主要特點(diǎn)：

一是定位明確。集團(tuán)總部的功能定位是價(jià)值創(chuàng)造和管理。

不論計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代的行政管理，還是改革開(kāi)放以來(lái)由行政管控到公司治理的轉(zhuǎn)變，以及新時(shí)代國(guó)企向跨國(guó)公司發(fā)展，管控方式如何變換，其功能定位始終是價(jià)值創(chuàng)造和管理。

二是管控高效。集團(tuán)作為企業(yè)中樞，管控高效是集團(tuán)的基本要求，反之，低質(zhì)低效的集團(tuán)管控，必將導(dǎo)致企業(yè)萎縮或者在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中被淘汰出局。如集團(tuán)集中資金管控，對(duì)大宗原輔材料集中采購(gòu)等，消除沉淀資金，把資金用于刀刃上。

三是作用突出。集團(tuán)管控的作用，主要是把方向、管大局、管監(jiān)督，發(fā)揮掌舵者的作用，一般通過(guò)戰(zhàn)略引領(lǐng)、方向指引、大局掌控，使企業(yè)集團(tuán)朝著既定的方向發(fā)展。如集團(tuán)集中投資管理，減少重復(fù)投資，有利于提高投資回報(bào)，確保戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

四是改革發(fā)力。改革是國(guó)企健康發(fā)展的必然，集團(tuán)管控也要適應(yīng)國(guó)企改革相應(yīng)調(diào)整。從20世紀(jì)90年代起，國(guó)家引導(dǎo)企業(yè)向集團(tuán)化方向發(fā)展，開(kāi)展國(guó)企戰(zhàn)略性重組，抓大放小，改革重組，形成一大批中央和地方國(guó)企大型集團(tuán)。黨的十九大以來(lái)，又以建設(shè)具有全球競(jìng)爭(zhēng)力的世界一流企業(yè)為目標(biāo)，推動(dòng)國(guó)企做強(qiáng)做優(yōu)做大。

2.我國(guó)企業(yè)集團(tuán)管控的功能及作用

近年來(lái)，隨著企業(yè)集團(tuán)改革的不斷深化，集團(tuán)管控功能及作用更加突出。

（1）戰(zhàn)略管理功能作用明顯。集團(tuán)總部的中樞地位，決定了把方向、管大局是其首要功能。集團(tuán)總部作為戰(zhàn)略的形成和實(shí)施主體，在內(nèi)部發(fā)揮戰(zhàn)略引領(lǐng)和導(dǎo)向作用，避免業(yè)務(wù)單元自行實(shí)施所帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。如中國(guó)遠(yuǎn)洋按照構(gòu)建國(guó)有投資公司的組織模式及產(chǎn)業(yè)管控體系，將總部職能確定為“定戰(zhàn)略、調(diào)資源、抓考核、防風(fēng)險(xiǎn)”，突出發(fā)揮戰(zhàn)略決策作用。

（2）評(píng)價(jià)和監(jiān)控功能突出。集團(tuán)總部的評(píng)價(jià)、考核制度，以及風(fēng)險(xiǎn)管理與監(jiān)督檢查職能，是總部對(duì)系統(tǒng)企業(yè)管理者角色的體現(xiàn)，通過(guò)考核評(píng)價(jià)和激勵(lì)機(jī)制，加強(qiáng)對(duì)授權(quán)的監(jiān)督推動(dòng)戰(zhàn)略決策和資源配置等功能落地，實(shí)現(xiàn)對(duì)各業(yè)務(wù)板塊、子公司及重點(diǎn)項(xiàng)目的跟蹤、評(píng)價(jià)及退出決策；通過(guò)整合審計(jì)、紀(jì)檢、財(cái)務(wù)、董監(jiān)事監(jiān)督力量，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)督管理系統(tǒng)化、制度化。如國(guó)家電投等將評(píng)價(jià)、監(jiān)督、風(fēng)險(xiǎn)管理作為總部基本功能，突出防范風(fēng)險(xiǎn)的作用。

（3）服務(wù)協(xié)調(diào)功能增強(qiáng)。集團(tuán)總部具有統(tǒng)一的品牌和系統(tǒng)調(diào)控能力，在與政府以及金融機(jī)構(gòu)對(duì)接中，發(fā)揮談判優(yōu)勢(shì)和協(xié)調(diào)能力，為業(yè)務(wù)單元的發(fā)展提供政策及金融方面的支持；對(duì)企業(yè)內(nèi)部資源統(tǒng)籌配置，統(tǒng)一營(yíng)銷(xiāo)渠道、統(tǒng)一戰(zhàn)略形象、統(tǒng)一內(nèi)部市場(chǎng)等，使各業(yè)務(wù)單元無(wú)需投入而直接采用。如國(guó)開(kāi)投推動(dòng)共享服務(wù)，設(shè)立培訓(xùn)與保障中心，統(tǒng)籌后勤服務(wù)等保障工作，實(shí)現(xiàn)管服結(jié)合。

不同類(lèi)型管控模式比較分析

目前，我國(guó)國(guó)有企業(yè)集團(tuán)大致采用戰(zhàn)略管控型、財(cái)務(wù)管控型、運(yùn)營(yíng)管控型等模式。

（1）戰(zhàn)略管控型。集團(tuán)總部作為戰(zhàn)略決策和投資中心，具有資本增值和產(chǎn)業(yè)發(fā)展雙重目標(biāo)，追求集團(tuán)總體戰(zhàn)略控制和協(xié)同效應(yīng)培育的主要功能。作為集團(tuán)總部首先強(qiáng)化對(duì)外部市場(chǎng)分析和研究能力，統(tǒng)籌制定集團(tuán)總體戰(zhàn)略，指導(dǎo)二級(jí)平臺(tái)制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略及經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，并跟蹤戰(zhàn)略落地情況，及時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略閉環(huán)管理。

（2）財(cái)務(wù)管控型。集團(tuán)作為投資決策中心，以追求投資回報(bào)、資本增值為目標(biāo)，具有投資、產(chǎn)權(quán)管理和財(cái)務(wù)監(jiān)控等基本功能。集團(tuán)對(duì)下屬子公司的管理控制主要通過(guò)財(cái)務(wù)手段來(lái)實(shí)現(xiàn)。突出“管資本”的功能定位，加強(qiáng)專(zhuān)業(yè)化的資本運(yùn)作能力，通過(guò)資本平臺(tái)搭建、股權(quán)投資、多元化融資、資產(chǎn)證券化等手段，實(shí)現(xiàn)國(guó)有資本的優(yōu)化配置和保值增值。

（3）運(yùn)營(yíng)管控型。集團(tuán)總部作為經(jīng)營(yíng)決策和生產(chǎn)管理指揮中心，具有資本增值和主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品市場(chǎng)占有率的雙重目標(biāo)，追求對(duì)企業(yè)資源的集中控制和管理，企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的統(tǒng)一和優(yōu)化。通過(guò)母公司的業(yè)務(wù)管理部門(mén)對(duì)控股子公司的日常運(yùn)營(yíng)進(jìn)行直接管理，特別強(qiáng)調(diào)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)行為的統(tǒng)一、整體協(xié)調(diào)成長(zhǎng)和對(duì)行業(yè)成功因素的集中控制與管理。

三種模式各有優(yōu)缺。現(xiàn)實(shí)中，企業(yè)集團(tuán)管控往往是以一種模式為主導(dǎo)的多種模式的綜合。如上海寶鋼集團(tuán)除了對(duì)鋼鐵生產(chǎn)業(yè)務(wù)采取經(jīng)營(yíng)管控型模式外，集團(tuán)總部對(duì)金融、貿(mào)易等業(yè)務(wù)采取戰(zhàn)略管控型模式。再如，中鋁集團(tuán)堅(jiān)持集團(tuán)戰(zhàn)略管控、板塊運(yùn)營(yíng)管理、實(shí)體企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的管控模式，不斷做實(shí)板塊，強(qiáng)化板塊專(zhuān)業(yè)化運(yùn)營(yíng)管理職責(zé)，但在扭虧脫困轉(zhuǎn)型升級(jí)的特殊時(shí)期，更多地采用運(yùn)營(yíng)管控模式?？梢?jiàn)，企業(yè)集團(tuán)管控模式并非一成不變，而是隨著集團(tuán)轉(zhuǎn)型或內(nèi)外部條件變化而動(dòng)態(tài)調(diào)整。

新形勢(shì)下集團(tuán)管控的改革取向

盡管集團(tuán)管控取得明顯成效，但也不同程度地存在功能定位不準(zhǔn)，缺位、錯(cuò)位和越位現(xiàn)象突出，集團(tuán)管的過(guò)多、過(guò)細(xì)、過(guò)死等矛盾問(wèn)題。國(guó)有企業(yè)集團(tuán)要在全面深化改革中加以解決，構(gòu)建以管資本為特征的集團(tuán)管控。

一是探索構(gòu)建總部“管資本”與二級(jí)平臺(tái)“管資產(chǎn)”的管控格局，形成總部—二級(jí)平臺(tái)—三級(jí)子公司的三級(jí)架構(gòu)?？偛孔鳛橘Y本層，突出資本投資和資本管理，以股權(quán)關(guān)系為管理紐帶對(duì)二級(jí)平臺(tái)進(jìn)行投資和資本管理，行使所有者的職責(zé)；二級(jí)平臺(tái)以業(yè)務(wù)板塊劃分，作為專(zhuān)業(yè)業(yè)務(wù)管理平臺(tái)負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)推進(jìn)；三級(jí)子公司則為具體的經(jīng)營(yíng)實(shí)體單位。具體的管理線條，集團(tuán)一般采用逐層管控模式，總部?jī)H對(duì)二級(jí)平臺(tái)實(shí)行管控，不直接管至三級(jí)子公司。

二是加強(qiáng)集團(tuán)總部體現(xiàn)戰(zhàn)略價(jià)值的管理職能。隨著集團(tuán)總部“管資本”新定位的逐步明確，總部應(yīng)充分轉(zhuǎn)變職能，承擔(dān)“管資本”重要使命：著眼于具有戰(zhàn)略價(jià)值的產(chǎn)業(yè)投資管理職能，加快剝離工作量較大的行政性、事務(wù)性工作，對(duì)工作內(nèi)容存在協(xié)同的內(nèi)容進(jìn)行整合，提升總部的專(zhuān)業(yè)化管理能力。改革現(xiàn)行管理架構(gòu)，產(chǎn)業(yè)運(yùn)營(yíng)職能下沉至所出資企業(yè)，精簡(jiǎn)總部機(jī)構(gòu)，形成“小總部、大產(chǎn)業(yè)”的架構(gòu)。

三是探索法人治理的董監(jiān)事隊(duì)伍建設(shè)。要加強(qiáng)集團(tuán)總部規(guī)范董事會(huì)建設(shè)，同步推進(jìn)集團(tuán)公司由二級(jí)企業(yè)的“上級(jí)單位”向其出資人的角色轉(zhuǎn)換，搭建逐級(jí)授權(quán)的三級(jí)法人治理結(jié)構(gòu)，明確授權(quán)事項(xiàng)在企業(yè)內(nèi)部的決策、執(zhí)行、監(jiān)督機(jī)制，落實(shí)相應(yīng)責(zé)任。落實(shí)黨組織在法人治理結(jié)構(gòu)中的關(guān)鍵作用和法定地位，明確黨組織前置審議程序，發(fā)揮核心作用。構(gòu)建涵蓋審計(jì)、內(nèi)控、合規(guī)、全面風(fēng)險(xiǎn)管理、紀(jì)檢監(jiān)察、安環(huán)、所屬企業(yè)監(jiān)事管理、黨群巡視組等多項(xiàng)職能的監(jiān)督體系，做到權(quán)力“放得下，管得住”。