鮑杰|文

薪酬是一種最直接和最有效的激勵手段，建立一套科學合理、行之有效的薪酬分配機制，可以通過提升員工能力和業(yè)績，促進企業(yè)經(jīng)營業(yè)績增長，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。為此，某銅業(yè)公司決定全面梳理原有薪酬體系，以薪酬變革為突破口，帶動人力資源管理的全面創(chuàng)新。

某銅業(yè)公司作為一家創(chuàng)立于20世紀90年代、推行新型管理模式的現(xiàn)代化銅冶煉企業(yè)，自成立伊始，便陸續(xù)進行了社會化協(xié)力、全面預算管理、全面質(zhì)量管理、全員預防保全等一系列有益的探索，公司的主要技術(shù)經(jīng)濟指標、全員勞動生產(chǎn)率等在20世紀90年代至20世紀末一直處于國內(nèi)同行前茅，具備較強的競爭力。

進入21世紀后，銅冶煉行業(yè)的競爭日趨激烈，眾多大型銅冶煉企業(yè)紛紛從規(guī)模、管理兩方面進行軟硬件升級。為確保自身競爭優(yōu)勢，某銅業(yè)公司提出了“指標一流、規(guī)模適度、管理領(lǐng)先、成本最低”的戰(zhàn)略目標。

作為“管理領(lǐng)先”戰(zhàn)略的重要一環(huán)，如何有效激勵員工，使公司的人力資源始終處于激活狀態(tài)，是企業(yè)面臨的重大課題。薪酬是一種最直接和最有效的激勵手段，建立一套科學合理、行之有效的薪酬分配機制，可以通過提升員工能力和業(yè)績，促進企業(yè)經(jīng)營業(yè)績增長，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。為此，某銅業(yè)公司決定全面梳理原有薪酬體系，以薪酬變革為突破口，帶動人力資源管理的全面創(chuàng)新。

原有薪酬體系存在的問題

變革前的某銅業(yè)公司薪酬體系建立于1997年，是以員工職務(wù)、崗位為基礎(chǔ)的職崗工資制，員工的薪酬水平取決于其職務(wù)或崗位的高低，該體系規(guī)定了薪酬標準三大原則：向參與公司早期建設(shè)的老員工傾斜、向生產(chǎn)一線傾斜、向四班制員工傾斜。在建廠初期確實起到了一定程度的激勵作用，但隨著公司不斷發(fā)展和外部環(huán)境的變化，其不足之處逐漸顯現(xiàn)：

1.內(nèi)部公平性欠缺

（1）薪酬定位有偏差。原有薪酬體系沒有充分體現(xiàn)不同崗位的性質(zhì)、職責、能力、經(jīng)驗等要求，少數(shù)職位薪酬標準未能體現(xiàn)職位價值，部分技術(shù)崗位薪酬標準甚至低于普通輔助生產(chǎn)崗位。

（2）績效工資標準忽略職位價值貢獻。按層級、部門確定統(tǒng)一標準基數(shù)，未充分體現(xiàn)價值貢獻。

2.薪酬缺乏彈性

員工薪酬標準嚴格對照職位確定，難以按個人業(yè)績和能力狀況而升降。

3.薪酬激勵性不足

確定員工薪酬標準時，重資質(zhì)輕業(yè)績，使員工缺乏學習、創(chuàng)新的動力。在考核方面，目標績效僅針對部門考核且比較粗放，員工績效考核工資并未完全體現(xiàn)出績效差異，存在大鍋飯現(xiàn)象，影響了優(yōu)秀員工的積極性。

4.關(guān)鍵崗位薪酬外部競爭力不足

對外部同行業(yè)的薪酬水平缺乏跟進，處于公司價值鏈關(guān)鍵環(huán)節(jié)的中層管理、工程技術(shù)、國際貿(mào)易等部分崗位，其薪酬水平明顯低于同行業(yè)市場水平，難以留住核心人才，人才流失現(xiàn)象比較突出。

5.薪酬晉升通道建設(shè)滯后

對于在公司生產(chǎn)經(jīng)營中起重要作用的工程類技術(shù)人員群體，在行政職務(wù)等級受限的情況下，未能及時開通專門的技術(shù)晉升通道以滿足其薪酬晉升、職業(yè)發(fā)展要求，挫傷了此類人員的積極性，造成人才流失。

目前，我國企業(yè)預算管理理念落后，出現(xiàn)了一定的偏差，不能與現(xiàn)代企業(yè)管理觀念同步，制約了企業(yè)預算管理水平的提升和進步，阻礙了預算管理對企業(yè)的助推作用，傳統(tǒng)的企業(yè)預算管理內(nèi)容比較復雜和混亂，與財務(wù)管理的內(nèi)容相差不多，許多企業(yè)管理者的管理觀念落后，認為財務(wù)預算是企業(yè)的預算管理，但實際上預算管理和財務(wù)預算有著很大的區(qū)別，二者之間是包含關(guān)系。全面預算管理這不僅僅是財務(wù)預算。它包括的內(nèi)容更多，與企業(yè)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)都有一定的聯(lián)系，如投資、經(jīng)營、經(jīng)營、市場調(diào)整等。

薪酬變革總體思路

針對上述問題，某銅業(yè)公司提出了此次薪酬變革的總體思路：

一是建立崗位工資動態(tài)調(diào)整機制和寬帶薪酬體系，以績效管理為根本依托，薪酬升降與績效考核結(jié)果掛鉤，使員工立足本職崗位，也有較高的薪酬上升空間，形成業(yè)績、能力導向，創(chuàng)造“員工價值最大化”的激勵環(huán)境，解決激勵功能弱化和薪酬彈性不足的問題。

二是基于崗位價值、員工績效，結(jié)合任職資格標準，確定員工薪酬水平，解決內(nèi)部公平性不足的問題。

三是明確薪酬定位，以市場薪酬水平為主導，為員工發(fā)展打開晉升的通路，向核心骨干員工傾斜，適當提高公司價值鏈關(guān)鍵環(huán)節(jié)的生產(chǎn)、技術(shù)、經(jīng)營核心骨干員工薪酬水平，以吸引和留住人才。

基于薪點工資制的寬帶薪酬體系

為了實現(xiàn)薪酬變革的預期目標，某銅業(yè)公司引入了基于薪點工資制的寬帶薪酬體系。

所謂薪點工資制，就是在崗位價值評估的基礎(chǔ)上，以橫向薪等和縱向薪級所對應的坐標點（即薪點），體現(xiàn)不同崗位或?qū)I(yè)技術(shù)等級的相對價值（薪等），體現(xiàn)員工的績效水平和滿足任職資格程度（薪級），并根據(jù)薪點和公司確定的薪點單價來計算員工薪酬的體系。

所謂寬帶薪酬，是指每一個崗位或?qū)I(yè)技術(shù)等級所對應的薪等內(nèi)部都有多個薪級，在崗位或?qū)I(yè)技術(shù)等級不變的情況下（即薪等不變），員工的薪酬對應的不是一個固定的點，而是一個彈性區(qū)間（即不同的薪級），員工的績效考評結(jié)果和任職資格滿足程度上下浮動。

根據(jù)外部市場薪資水平，結(jié)合企業(yè)支付能力，確定薪酬標準定位：簡單普通崗位不低于市場薪酬水平，核心崗位領(lǐng)先于市場薪酬水平。不同薪等之間薪酬相差的幅度，反映崗位之間的價值差別，越是高級別崗位，其等差越大；等差必須控制在合理的幅度，差距大小，不光不能體現(xiàn)薪酬分配的激勵性還會造成員工間的不團結(jié)。級差是在同一個薪等中薪酬浮動的幅度。為激勵低薪等員工，均設(shè)置了與其鄰近高薪等適度重合的薪點區(qū)域，使低薪等員工通過自身努力，也可以達到鄰近高薪等的薪酬水平。

在新的薪酬體系設(shè)計時，某銅業(yè)公司摒棄了原有工資項目繁多的弊病，設(shè)計了崗位工資、績效工資、年度效益獎、夜班津貼、年功津貼和福利（五險二金），薪酬結(jié)構(gòu)簡單明了。

薪酬激勵支撐體系

僅有薪點表和薪酬項目，顯然不會是一個完整、有效的寬帶薪酬激勵體系，它必須依靠績效管理體系、任職資格管理體系的支撐。

1.基于KPI的績效管理體系

某銅業(yè)公司績效管理體系的要點如下：

（1）建立并動態(tài)維護關(guān)鍵績效指標體系。以公司遠景與戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，明確公司要達成目標的關(guān)鍵績效指標，通過自上而下逐級分解的方法，形成從公司到個人的關(guān)鍵績效指標體系。

（2）組織績效與員工績效相關(guān)聯(lián)。對組織、員工分別進行考評，通過指標、得分將兩者相關(guān)聯(lián)。

（3）閉環(huán)管理。實現(xiàn)績效計劃、績效輔導、績效考評、績效反饋應用的管理循環(huán)。

（4）績效結(jié)果科學應用。將績效結(jié)果應用于薪酬、培訓、晉升、人員配置等多個方面。

組織績效考評由公司績效考評辦統(tǒng)一組織，定期召開專題會議檢討分析和改進。

在月度績效工資分配方面，根據(jù)企業(yè)總體績效和部門考核結(jié)果，將績效工資總額在部門間進行分配；分配后部門內(nèi)部員工間進行再分配。員工年度劃分為五個等級：優(yōu)、良、中、需改進、不合格，考評結(jié)果升降——優(yōu)等次年度起晉升一薪級、連續(xù)兩年良等次年度起晉升一薪級，不合格次年度起下降一薪級、連續(xù)兩年需改進次年度起下降一薪級。

2.基于勝任力的任職資格管理體系

除行政管理序列外，公司開通了技術(shù)類職業(yè)發(fā)展通道，任職資格標準由業(yè)績標準和能力標準兩個部分組成。

項目實施成效

某銅業(yè)公司實施薪酬變革兩年以來，穩(wěn)定了員工隊伍，激活了公司的人力資源，以人力資源管理創(chuàng)新帶動了企業(yè)整體績效的提升。

（1）以崗位價值和績效結(jié)果為依托的薪酬激勵機制，充分體現(xiàn)了薪酬的內(nèi)部公平性、激勵性，不同層級、崗位的員工，基本能夠根據(jù)自身崗位責任大小、能力要求、工作強度、工作環(huán)境等，明確崗位相對價值、客觀進行自我定位，并期望通過改善自身績效，謀求薪酬水平提高和職業(yè)發(fā)展。

（2）寬帶薪酬體系的建立，極大地調(diào)動了高績效員工的積極性。在寬帶薪酬體系中，員工在立足本職崗位的情況下，也有較長的薪點跑道、較高的薪酬上升空間。

（3）基于績效管理的寬帶薪酬體系，大大促進了員工技能的增長和能力的提高。即使是在同一個薪酬寬帶內(nèi)，薪酬變動范圍也會比傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)多個薪酬等級范圍大，員工不需要為了薪酬的增長而計較有限的職位晉升，而會更加注重提高公司發(fā)展所需的技術(shù)和能力。

（4）由于多元化職業(yè)發(fā)展路徑的開通，以及向核心骨干員工傾斜的薪酬定位策略，穩(wěn)定了員工隊伍。

總而言之，基于績效管理的薪酬變革實施以來，某銅業(yè)公司的各級組織、管理者和員工均發(fā)生了變化，公司的整體業(yè)績不斷改善，核心競爭力持續(xù)增強。在銅冶煉行業(yè)競爭日趨激烈的大環(huán)境下，技術(shù)的競爭、管理水平的競爭，最終將歸結(jié)為人才的競爭，只有吸引和留住優(yōu)秀人才，并激發(fā)出他們的潛能，企業(yè)才能不斷發(fā)展壯大、基業(yè)長青。