誰(shuí)動(dòng)了沃爾瑪?shù)牡案?/h1>
2018-01-26 20:14童欣欣
中國(guó)新時(shí)代 2017年6期
童欣欣
在電商與本土超市的雙重夾擊下，沃爾瑪手中的這塊零售業(yè)蛋糕已被瓜分許多。在未來(lái)歲月里，想要讓自己重回最初的巔峰狀態(tài)，沃爾瑪就需要棄掉之前那些陳腐守舊的觀念，要以高瞻遠(yuǎn)矚的視角來(lái)看待整個(gè)市場(chǎng)。
2017年4月11日，位于合肥的兩家沃爾瑪門店突然宣布關(guān)閉。自此，沃爾瑪在合肥的門店由原本的3家縮減到僅剩1家。
作為全球零售巨頭的沃爾瑪，它曾經(jīng)締造了“5公里死亡圈”的傳奇，即有沃爾瑪門店的方圓5公里內(nèi)，任何零售業(yè)賣場(chǎng)都將倉(cāng)皇逃離，否則便只能以門可羅雀來(lái)慘淡收尾。
如今，沃爾瑪在中國(guó)市場(chǎng)的發(fā)展卻以頻頻關(guān)店的形象示人，讓人愕然之余又心生好奇：究竟是怎樣的市場(chǎng)狀況，竟讓沃爾瑪?shù)摹八劳鋈ι裨挕庇辛瞬豢赡孓D(zhuǎn)的裂痕。
電商來(lái)了
回首沃爾瑪?shù)慕倌甑钠髽I(yè)發(fā)展史，從無(wú)到有，從默默無(wú)聞到聲名鵲起，沃爾瑪創(chuàng)造的是一個(gè)實(shí)實(shí)在在的商業(yè)神話。
1950年，山姆·沃頓在美國(guó)阿肯色州本頓威爾鎮(zhèn)，開辦了店名“5-10美分”的廉價(jià)商店。1970年，沃爾瑪建立起第一家配送中心。在此之后，沃爾瑪便走上了飛速發(fā)展的道路。
據(jù)1994年5月美國(guó)《財(cái)富》雜志公布的全美服務(wù)行業(yè)分類排行榜，沃爾瑪1993年銷售額高達(dá)673.4億美元，比上一年增長(zhǎng)118億多，超過了1992年排名第一位的西爾斯（Sears），雄居全美零售業(yè)榜首。1995年沃爾瑪銷售額持續(xù)增長(zhǎng)，并創(chuàng)造了零售業(yè)的一項(xiàng)世界紀(jì)錄，實(shí)現(xiàn)年銷售額936億美元，在《財(cái)富》雜志1995年美國(guó)最大企業(yè)排行榜上名列第四。
然而，時(shí)代進(jìn)入21世紀(jì)之后，網(wǎng)絡(luò)的迅疾發(fā)展催生了一系列的線上店鋪，選擇網(wǎng)上購(gòu)物的人越來(lái)越多，零售業(yè)的整體格局也已悄然改變。許多實(shí)體門店紛紛以關(guān)門收?qǐng)觯鳛榫€下零售業(yè)巨頭的沃爾瑪自然也受到了沖擊。
沃爾瑪針對(duì)全球大約11600家門店進(jìn)行系統(tǒng)性的評(píng)估與分析，根據(jù)分析結(jié)果關(guān)閉了數(shù)百家門店。在業(yè)內(nèi)人士看來(lái)，沃爾瑪?shù)年P(guān)店行動(dòng)更像是一種壯士扼腕的無(wú)奈舉措。對(duì)此，Conlumino咨詢公司的首席執(zhí)行官尼爾·桑德斯表示：“沃爾瑪關(guān)閉美國(guó)門店的做法，代表了過去幾年零售業(yè)版圖發(fā)生了重大變化，實(shí)體商店目前來(lái)說仍然十分必要，但優(yōu)先級(jí)已經(jīng)大不如前了?！?/p>
特別是近幾年來(lái)，零售業(yè)呈現(xiàn)出一種“大衰小盛”的整體形象。大賣場(chǎng)的影響力被大幅度削減，而網(wǎng)上店鋪、水果超市、生活小百貨等其他小業(yè)態(tài)卻日益蓬勃地發(fā)展起來(lái)。這是無(wú)法回避的現(xiàn)實(shí)。
2016年全年在百貨及大型超市生態(tài)中，有46家公司關(guān)閉了近200家門店。其中，沃爾瑪更是先后關(guān)閉了北京、長(zhǎng)沙、廣州等地的13家門店。有業(yè)內(nèi)人士推測(cè)：在2017年，沃爾瑪?shù)年P(guān)店數(shù)量必定會(huì)進(jìn)一步增加。
截至2017年1月31日的四季度，沃爾瑪總營(yíng)收為1309.36億美元，同比增長(zhǎng)1%；營(yíng)業(yè)利潤(rùn)為62億美元，同比下跌6.6%。而在美國(guó)外的其他地區(qū)，四季度凈銷售額同比下降5.1%，營(yíng)業(yè)收入同比下降8.9%。
根據(jù)美國(guó)商業(yè)內(nèi)幕網(wǎng)站2月15日的報(bào)道，伯克希爾·哈撒韋公司將持有的沃爾瑪股票幾乎全部出清。作為巴菲特旗下的投資公司，伯克希爾·哈撒韋公司一向具備高瞻遠(yuǎn)矚的市場(chǎng)視角，此次大手筆地拋售價(jià)值9億美元的沃爾瑪股票，足以顯見投資大鱷對(duì)沃爾瑪?shù)男判牟蛔?。這樣的看衰行為更是引發(fā)了美國(guó)內(nèi)外的熱烈討論與感慨。曾經(jīng)的天之驕子，而今已被資本拋棄，在未來(lái)的日子里，沃爾瑪又該何去何從？
電商之路
作為沃爾瑪?shù)闹鲬?zhàn)場(chǎng)之一，中國(guó)市場(chǎng)一向被沃爾瑪極為關(guān)注與看重。為此，沃爾瑪不惜耗費(fèi)重金收購(gòu)了1號(hào)店，以期完成沃爾瑪在中國(guó)的疆土擴(kuò)張。
然而，希望總是好的，現(xiàn)實(shí)卻以殘酷的方式將沃爾瑪拽進(jìn)舉步維艱的境地。由于沃爾瑪與1號(hào)店創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)就某些核心意見無(wú)法達(dá)成一致，沃爾瑪打造O2O零售公司的計(jì)劃被長(zhǎng)久性地?cái)R淺。關(guān)于沃爾瑪與1號(hào)店的合作，對(duì)彼此來(lái)說都不是雙贏的結(jié)局，沃爾瑪?shù)念A(yù)期發(fā)展目標(biāo)至今未能實(shí)現(xiàn)，而1號(hào)店在收購(gòu)之后非但沒能在電商圈闖出一個(gè)名堂，反而是靜默無(wú)聲地消失在眾人的視線里。
因?yàn)閱适Я藢?duì)1號(hào)店的信心，沃爾瑪轉(zhuǎn)頭向京東尋求戰(zhàn)略合作。沃爾瑪?shù)钠炫灥曷鋺粼诰〇|平臺(tái)，旗艦店里的許多商品性價(jià)比很高，但沃爾瑪旗艦店的廣告宣傳力度的不盡人意，直接導(dǎo)致沃爾瑪旗艦店的產(chǎn)品銷售額平平，甚至連淘寶平臺(tái)上的一些網(wǎng)紅店鋪的銷售額都趕不上。
從目前的種種跡象來(lái)看，沃爾瑪與京東強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手的合作并未太多扭轉(zhuǎn)局面，沃爾瑪?shù)恼w線上營(yíng)銷額依然被亞馬遜遠(yuǎn)遠(yuǎn)地甩在身后。
客觀來(lái)說，比起強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手?jǐn)y手共創(chuàng)輝煌這樣的商業(yè)目標(biāo)，沃爾瑪與京東合作更像是無(wú)奈之下的抉擇。眼見1號(hào)店已從中國(guó)核心電商圈的舞臺(tái)退場(chǎng)，沃爾瑪對(duì)其再多的扶持已是枉然。于是，沃爾瑪只能痛定思痛選擇京東，至于京東是否能夠讓沃爾瑪重新回歸王者之巔，還有待觀望。
前不久，四大國(guó)際會(huì)計(jì)師事務(wù)所之首的普華永道對(duì)全球350家轉(zhuǎn)戰(zhàn)電商的實(shí)體零售商做了調(diào)查，結(jié)果顯示，通過電商業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)盈利的比率僅為10%。而沃爾瑪能否借助電商止衰，還有待觀察。
作為全球零售業(yè)巨頭，沃爾瑪不免出現(xiàn)“船大難掉頭”的窘狀。在其他網(wǎng)上店鋪身輕如燕乘風(fēng)破浪之時(shí)，沃爾瑪只能拖著笨重的身軀緩緩地變換著姿勢(shì)。消費(fèi)者的消費(fèi)力度是固定的，這是由他們的經(jīng)濟(jì)收入和家庭狀況所來(lái)決定的。要么選擇從網(wǎng)上購(gòu)物，要么選擇從實(shí)體購(gòu)物，一旦選擇，就難免出現(xiàn)厚此薄彼的現(xiàn)象。
就目前的相關(guān)數(shù)據(jù)來(lái)看，消費(fèi)者更愿意通過網(wǎng)上購(gòu)物，一方面能夠省去上街購(gòu)物的勞累之苦，另一方面也能更加直觀全面地比價(jià)，以及挑選款式等。 電商的飛速崛起，正是印證了那句：天下武功，唯快不破。而叱咤商場(chǎng)數(shù)十年的沃爾瑪，只因?qū)κ袌?chǎng)的估計(jì)不足，險(xiǎn)些成為被徹底顛覆和取代的馬前卒。
在2015年的投資者大會(huì)上，沃爾瑪市值跌掉200億美元，一度被電商翹楚亞馬遜超越。此時(shí)，實(shí)體零售業(yè)的榮光不再，電商與零售的競(jìng)爭(zhēng)正式拉開帷幕。這是一場(chǎng)沒有硝煙的戰(zhàn)爭(zhēng)，誰(shuí)勝誰(shuí)負(fù)都只能被時(shí)光見證。endprint
初入中國(guó)市場(chǎng)的時(shí)候，沃爾瑪曾經(jīng)立下了“在中國(guó)創(chuàng)造1000億美元銷售奇跡”的壯志豪言。當(dāng)時(shí)，人們對(duì)沃爾瑪?shù)男詻]有任何懷疑，大家也相信中國(guó)消費(fèi)者的購(gòu)買力足以讓它實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。
可如今，電商如火如荼的發(fā)展，卻粉碎了沃爾瑪?shù)哪繕?biāo)，雖然豪言壯語(yǔ)猶如就在昨天。網(wǎng)絡(luò)崛起之后，以阿里巴巴為代表的電商成為許多中國(guó)人的購(gòu)物首要選擇。作為中國(guó)的本土企業(yè)，阿里巴巴更能夠親近并了解中國(guó)人的需求，并具備極強(qiáng)的審時(shí)度勢(shì)的能力，隨時(shí)都能更換戰(zhàn)略目標(biāo)，隨時(shí)都能為消費(fèi)者帶來(lái)更強(qiáng)更好的購(gòu)物體驗(yàn)。
然而，沃爾瑪?shù)母邔訉?duì)電商的發(fā)展從開始就不以為然，他們甚至強(qiáng)調(diào)電商在沃爾瑪看來(lái)并無(wú)太大的競(jìng)爭(zhēng)力，因?yàn)樗鼈冸y成氣候，所以不足為患。正是因?yàn)樗麄兊倪^分樂觀直接導(dǎo)致了電商飛速崛起之后，沃爾瑪深陷進(jìn)退兩難的僵局之中，如今看來(lái)，沃爾瑪?shù)律駢⒎鞘且粋€(gè)偶然的事件。
本土超市的瓜分
如今，沃爾瑪一邊在持續(xù)進(jìn)行關(guān)店模式，一邊又在向中國(guó)三四線城市開設(shè)店鋪。雖然沃爾瑪在中國(guó)三四線城市開設(shè)的店鋪一如既往地保持著沃爾瑪品牌種類齊全、價(jià)廉物美的特點(diǎn)，但是沃爾瑪在中國(guó)三四線城市的銷售額度并不樂觀。一方面是因?yàn)槲譅柆斎∠烁鲄^(qū)域的采購(gòu)權(quán)，所有的價(jià)格以及擺放位置全部由沃爾瑪決定，而地方公司根本不具備因時(shí)而變、因勢(shì)而變的決策權(quán)。另一方面，沃爾瑪?shù)膬r(jià)格優(yōu)勢(shì)在三四線城市根本無(wú)法凸顯出來(lái)。三四線城市消費(fèi)水平并不算高，他們的購(gòu)買力十分有限，于是，許多消費(fèi)者選擇了比沃爾瑪性價(jià)比更高的本土中小零售商場(chǎng)。而沃爾瑪也被迫淪為三四線消費(fèi)者的第二選擇。
曾經(jīng)所向披靡的全球巨無(wú)霸，如今已經(jīng)走在日益衰落的路上。沿途有鮮花盛開，只是這鮮花已經(jīng)不再屬于它。曾經(jīng)的沃爾瑪在中國(guó)市場(chǎng)一往無(wú)前披荊斬棘，如今，它卻陷入了一種難以言說卻又?jǐn)[脫不掉的尷尬境地。
商海如戰(zhàn)場(chǎng)，向來(lái)都是幾家歡喜幾家愁。事實(shí)上，沃爾瑪?shù)拇鞌〔粌H來(lái)自電商對(duì)零售業(yè)的蠶食鯨吞，同時(shí)也有本土超市對(duì)線下市場(chǎng)的瓜分。
雖然沃爾瑪進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)已有20多年，但沃爾瑪對(duì)中國(guó)人的消費(fèi)習(xí)慣依然知之不多。再加上沃爾瑪略顯迂腐與守舊的管理模式，導(dǎo)致許多地方公司無(wú)法根據(jù)形勢(shì)的改變而改變門店的營(yíng)銷模式。這就直接導(dǎo)致了沃爾瑪沒辦法足夠親近消費(fèi)者的需求，從而錯(cuò)失了許多消費(fèi)者。
比起沃爾瑪，中國(guó)的本土超市與消費(fèi)者的關(guān)系顯然更加親密。因?yàn)槎?，所以給予。他們了解中國(guó)消費(fèi)者的購(gòu)物乃至飲食習(xí)慣，所以他們總是能夠不斷地推陳出新，給予消費(fèi)者最新鮮最全面的商品。舉個(gè)例子，美國(guó)人喜歡吃麥片，所以沃爾瑪會(huì)售賣各種各樣不同口味的麥片。中國(guó)美食文化淵源深厚，中國(guó)人喜歡各種不同風(fēng)味不同地域的美食，所以，他們需要采買的商品種類極為繁多，與此同時(shí)，他們每日食譜都在不停變換，也許今天需要鱸魚，明天就需要母雞，有些時(shí)候，甚至還需要外國(guó)人無(wú)法理解的各種香料等。在這個(gè)方面，沃爾瑪顯然沒辦法比國(guó)內(nèi)本土超市更為懂得滿足消費(fèi)者的需求。因?yàn)槲譅柆敳⒉痪邆溥@方面的意識(shí)，所以，他們回應(yīng)消費(fèi)者的速度是緩慢的，從而導(dǎo)致越來(lái)越多的消費(fèi)者放棄沃爾瑪而選擇走向更為親民更為平價(jià)的本土超市。
另一方面，中國(guó)本土超市的發(fā)展成績(jī)已經(jīng)相當(dāng)令人矚目。它們學(xué)習(xí)了許多國(guó)內(nèi)外知名超市的管理精髓與營(yíng)銷模式，并詳盡地研究了所在區(qū)域的消費(fèi)者需求，從而不斷地成長(zhǎng)不斷突破，最終成為了當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的首選。中國(guó)人的購(gòu)物習(xí)慣有一個(gè)很大的特征，叫從眾消費(fèi)。在某樣商品風(fēng)靡的時(shí)候，許多本土超市都會(huì)立時(shí)將這些商品呈現(xiàn)在消費(fèi)者面前，而沃爾瑪更多的時(shí)候是選擇不為所動(dòng)。倒不是當(dāng)?shù)毓静蛔鳛椋撬麄冃枰獙訉由蠄?bào)之后再層層審批，等他們得到同意售賣的許可之后，這場(chǎng)風(fēng)潮已經(jīng)過去了。
在電商與本土超市的雙重夾擊下，沃爾瑪手中的這塊零售業(yè)蛋糕已被瓜分許多。在未來(lái)歲月里，想要讓自己重回最初的巔峰狀態(tài)，沃爾瑪就需要棄掉之前那些陳腐守舊的觀念，要以高瞻遠(yuǎn)矚的視角來(lái)看待整個(gè)市場(chǎng)。在電商剛剛發(fā)展的時(shí)候，沃爾瑪對(duì)自身的過度自信導(dǎo)致它對(duì)電商的判斷不足，最終使得自己險(xiǎn)些成為時(shí)代發(fā)展的犧牲品。
這樣的教訓(xùn)，一次就夠了。新的事物一旦出現(xiàn)，必定有其存在的理由，與其抗拒抵觸，不如以客觀發(fā)展的眼光來(lái)看待它，從而才能隨時(shí)更新改變自身，努力使自己長(zhǎng)久地立于不敗之地。除此之外，沃爾瑪也要盡可能放軟姿態(tài)，要學(xué)會(huì)親近中國(guó)消費(fèi)者，要真實(shí)地了解他們的需求，更重要的是，沃爾瑪也應(yīng)當(dāng)放權(quán)給地方公司，要讓他們擁有更多的支配權(quán)，從而才能有益于地方門店的發(fā)展與擴(kuò)張。endprint
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童欣欣
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2017年4月11日，位于合肥的兩家沃爾瑪門店突然宣布關(guān)閉。自此，沃爾瑪在合肥的門店由原本的3家縮減到僅剩1家。
作為全球零售巨頭的沃爾瑪，它曾經(jīng)締造了“5公里死亡圈”的傳奇，即有沃爾瑪門店的方圓5公里內(nèi)，任何零售業(yè)賣場(chǎng)都將倉(cāng)皇逃離，否則便只能以門可羅雀來(lái)慘淡收尾。
如今，沃爾瑪在中國(guó)市場(chǎng)的發(fā)展卻以頻頻關(guān)店的形象示人，讓人愕然之余又心生好奇：究竟是怎樣的市場(chǎng)狀況，竟讓沃爾瑪?shù)摹八劳鋈ι裨挕庇辛瞬豢赡孓D(zhuǎn)的裂痕。
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1950年，山姆·沃頓在美國(guó)阿肯色州本頓威爾鎮(zhèn)，開辦了店名“5-10美分”的廉價(jià)商店。1970年，沃爾瑪建立起第一家配送中心。在此之后，沃爾瑪便走上了飛速發(fā)展的道路。
據(jù)1994年5月美國(guó)《財(cái)富》雜志公布的全美服務(wù)行業(yè)分類排行榜，沃爾瑪1993年銷售額高達(dá)673.4億美元，比上一年增長(zhǎng)118億多，超過了1992年排名第一位的西爾斯（Sears），雄居全美零售業(yè)榜首。1995年沃爾瑪銷售額持續(xù)增長(zhǎng)，并創(chuàng)造了零售業(yè)的一項(xiàng)世界紀(jì)錄，實(shí)現(xiàn)年銷售額936億美元，在《財(cái)富》雜志1995年美國(guó)最大企業(yè)排行榜上名列第四。
然而，時(shí)代進(jìn)入21世紀(jì)之后，網(wǎng)絡(luò)的迅疾發(fā)展催生了一系列的線上店鋪，選擇網(wǎng)上購(gòu)物的人越來(lái)越多，零售業(yè)的整體格局也已悄然改變。許多實(shí)體門店紛紛以關(guān)門收?qǐng)觯鳛榫€下零售業(yè)巨頭的沃爾瑪自然也受到了沖擊。
沃爾瑪針對(duì)全球大約11600家門店進(jìn)行系統(tǒng)性的評(píng)估與分析，根據(jù)分析結(jié)果關(guān)閉了數(shù)百家門店。在業(yè)內(nèi)人士看來(lái)，沃爾瑪?shù)年P(guān)店行動(dòng)更像是一種壯士扼腕的無(wú)奈舉措。對(duì)此，Conlumino咨詢公司的首席執(zhí)行官尼爾·桑德斯表示：“沃爾瑪關(guān)閉美國(guó)門店的做法，代表了過去幾年零售業(yè)版圖發(fā)生了重大變化，實(shí)體商店目前來(lái)說仍然十分必要，但優(yōu)先級(jí)已經(jīng)大不如前了?！?/p>
特別是近幾年來(lái)，零售業(yè)呈現(xiàn)出一種“大衰小盛”的整體形象。大賣場(chǎng)的影響力被大幅度削減，而網(wǎng)上店鋪、水果超市、生活小百貨等其他小業(yè)態(tài)卻日益蓬勃地發(fā)展起來(lái)。這是無(wú)法回避的現(xiàn)實(shí)。
2016年全年在百貨及大型超市生態(tài)中，有46家公司關(guān)閉了近200家門店。其中，沃爾瑪更是先后關(guān)閉了北京、長(zhǎng)沙、廣州等地的13家門店。有業(yè)內(nèi)人士推測(cè)：在2017年，沃爾瑪?shù)年P(guān)店數(shù)量必定會(huì)進(jìn)一步增加。
截至2017年1月31日的四季度，沃爾瑪總營(yíng)收為1309.36億美元，同比增長(zhǎng)1%；營(yíng)業(yè)利潤(rùn)為62億美元，同比下跌6.6%。而在美國(guó)外的其他地區(qū)，四季度凈銷售額同比下降5.1%，營(yíng)業(yè)收入同比下降8.9%。
根據(jù)美國(guó)商業(yè)內(nèi)幕網(wǎng)站2月15日的報(bào)道，伯克希爾·哈撒韋公司將持有的沃爾瑪股票幾乎全部出清。作為巴菲特旗下的投資公司，伯克希爾·哈撒韋公司一向具備高瞻遠(yuǎn)矚的市場(chǎng)視角，此次大手筆地拋售價(jià)值9億美元的沃爾瑪股票，足以顯見投資大鱷對(duì)沃爾瑪?shù)男判牟蛔?。這樣的看衰行為更是引發(fā)了美國(guó)內(nèi)外的熱烈討論與感慨。曾經(jīng)的天之驕子，而今已被資本拋棄，在未來(lái)的日子里，沃爾瑪又該何去何從？
電商之路
作為沃爾瑪?shù)闹鲬?zhàn)場(chǎng)之一，中國(guó)市場(chǎng)一向被沃爾瑪極為關(guān)注與看重。為此，沃爾瑪不惜耗費(fèi)重金收購(gòu)了1號(hào)店，以期完成沃爾瑪在中國(guó)的疆土擴(kuò)張。
然而，希望總是好的，現(xiàn)實(shí)卻以殘酷的方式將沃爾瑪拽進(jìn)舉步維艱的境地。由于沃爾瑪與1號(hào)店創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)就某些核心意見無(wú)法達(dá)成一致，沃爾瑪打造O2O零售公司的計(jì)劃被長(zhǎng)久性地?cái)R淺。關(guān)于沃爾瑪與1號(hào)店的合作，對(duì)彼此來(lái)說都不是雙贏的結(jié)局，沃爾瑪?shù)念A(yù)期發(fā)展目標(biāo)至今未能實(shí)現(xiàn)，而1號(hào)店在收購(gòu)之后非但沒能在電商圈闖出一個(gè)名堂，反而是靜默無(wú)聲地消失在眾人的視線里。
因?yàn)閱适Я藢?duì)1號(hào)店的信心，沃爾瑪轉(zhuǎn)頭向京東尋求戰(zhàn)略合作。沃爾瑪?shù)钠炫灥曷鋺粼诰〇|平臺(tái)，旗艦店里的許多商品性價(jià)比很高，但沃爾瑪旗艦店的廣告宣傳力度的不盡人意，直接導(dǎo)致沃爾瑪旗艦店的產(chǎn)品銷售額平平，甚至連淘寶平臺(tái)上的一些網(wǎng)紅店鋪的銷售額都趕不上。
從目前的種種跡象來(lái)看，沃爾瑪與京東強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手的合作并未太多扭轉(zhuǎn)局面，沃爾瑪?shù)恼w線上營(yíng)銷額依然被亞馬遜遠(yuǎn)遠(yuǎn)地甩在身后。
客觀來(lái)說，比起強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手?jǐn)y手共創(chuàng)輝煌這樣的商業(yè)目標(biāo)，沃爾瑪與京東合作更像是無(wú)奈之下的抉擇。眼見1號(hào)店已從中國(guó)核心電商圈的舞臺(tái)退場(chǎng)，沃爾瑪對(duì)其再多的扶持已是枉然。于是，沃爾瑪只能痛定思痛選擇京東，至于京東是否能夠讓沃爾瑪重新回歸王者之巔，還有待觀望。
前不久，四大國(guó)際會(huì)計(jì)師事務(wù)所之首的普華永道對(duì)全球350家轉(zhuǎn)戰(zhàn)電商的實(shí)體零售商做了調(diào)查，結(jié)果顯示，通過電商業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)盈利的比率僅為10%。而沃爾瑪能否借助電商止衰，還有待觀察。
作為全球零售業(yè)巨頭，沃爾瑪不免出現(xiàn)“船大難掉頭”的窘狀。在其他網(wǎng)上店鋪身輕如燕乘風(fēng)破浪之時(shí)，沃爾瑪只能拖著笨重的身軀緩緩地變換著姿勢(shì)。消費(fèi)者的消費(fèi)力度是固定的，這是由他們的經(jīng)濟(jì)收入和家庭狀況所來(lái)決定的。要么選擇從網(wǎng)上購(gòu)物，要么選擇從實(shí)體購(gòu)物，一旦選擇，就難免出現(xiàn)厚此薄彼的現(xiàn)象。
就目前的相關(guān)數(shù)據(jù)來(lái)看，消費(fèi)者更愿意通過網(wǎng)上購(gòu)物，一方面能夠省去上街購(gòu)物的勞累之苦，另一方面也能更加直觀全面地比價(jià)，以及挑選款式等。 電商的飛速崛起，正是印證了那句：天下武功，唯快不破。而叱咤商場(chǎng)數(shù)十年的沃爾瑪，只因?qū)κ袌?chǎng)的估計(jì)不足，險(xiǎn)些成為被徹底顛覆和取代的馬前卒。
在2015年的投資者大會(huì)上，沃爾瑪市值跌掉200億美元，一度被電商翹楚亞馬遜超越。此時(shí)，實(shí)體零售業(yè)的榮光不再，電商與零售的競(jìng)爭(zhēng)正式拉開帷幕。這是一場(chǎng)沒有硝煙的戰(zhàn)爭(zhēng)，誰(shuí)勝誰(shuí)負(fù)都只能被時(shí)光見證。endprint
初入中國(guó)市場(chǎng)的時(shí)候，沃爾瑪曾經(jīng)立下了“在中國(guó)創(chuàng)造1000億美元銷售奇跡”的壯志豪言。當(dāng)時(shí)，人們對(duì)沃爾瑪?shù)男詻]有任何懷疑，大家也相信中國(guó)消費(fèi)者的購(gòu)買力足以讓它實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。
可如今，電商如火如荼的發(fā)展，卻粉碎了沃爾瑪?shù)哪繕?biāo)，雖然豪言壯語(yǔ)猶如就在昨天。網(wǎng)絡(luò)崛起之后，以阿里巴巴為代表的電商成為許多中國(guó)人的購(gòu)物首要選擇。作為中國(guó)的本土企業(yè)，阿里巴巴更能夠親近并了解中國(guó)人的需求，并具備極強(qiáng)的審時(shí)度勢(shì)的能力，隨時(shí)都能更換戰(zhàn)略目標(biāo)，隨時(shí)都能為消費(fèi)者帶來(lái)更強(qiáng)更好的購(gòu)物體驗(yàn)。
然而，沃爾瑪?shù)母邔訉?duì)電商的發(fā)展從開始就不以為然，他們甚至強(qiáng)調(diào)電商在沃爾瑪看來(lái)并無(wú)太大的競(jìng)爭(zhēng)力，因?yàn)樗鼈冸y成氣候，所以不足為患。正是因?yàn)樗麄兊倪^分樂觀直接導(dǎo)致了電商飛速崛起之后，沃爾瑪深陷進(jìn)退兩難的僵局之中，如今看來(lái)，沃爾瑪?shù)律駢⒎鞘且粋€(gè)偶然的事件。
本土超市的瓜分
如今，沃爾瑪一邊在持續(xù)進(jìn)行關(guān)店模式，一邊又在向中國(guó)三四線城市開設(shè)店鋪。雖然沃爾瑪在中國(guó)三四線城市開設(shè)的店鋪一如既往地保持著沃爾瑪品牌種類齊全、價(jià)廉物美的特點(diǎn)，但是沃爾瑪在中國(guó)三四線城市的銷售額度并不樂觀。一方面是因?yàn)槲譅柆斎∠烁鲄^(qū)域的采購(gòu)權(quán)，所有的價(jià)格以及擺放位置全部由沃爾瑪決定，而地方公司根本不具備因時(shí)而變、因勢(shì)而變的決策權(quán)。另一方面，沃爾瑪?shù)膬r(jià)格優(yōu)勢(shì)在三四線城市根本無(wú)法凸顯出來(lái)。三四線城市消費(fèi)水平并不算高，他們的購(gòu)買力十分有限，于是，許多消費(fèi)者選擇了比沃爾瑪性價(jià)比更高的本土中小零售商場(chǎng)。而沃爾瑪也被迫淪為三四線消費(fèi)者的第二選擇。
曾經(jīng)所向披靡的全球巨無(wú)霸，如今已經(jīng)走在日益衰落的路上。沿途有鮮花盛開，只是這鮮花已經(jīng)不再屬于它。曾經(jīng)的沃爾瑪在中國(guó)市場(chǎng)一往無(wú)前披荊斬棘，如今，它卻陷入了一種難以言說卻又?jǐn)[脫不掉的尷尬境地。
商海如戰(zhàn)場(chǎng)，向來(lái)都是幾家歡喜幾家愁。事實(shí)上，沃爾瑪?shù)拇鞌〔粌H來(lái)自電商對(duì)零售業(yè)的蠶食鯨吞，同時(shí)也有本土超市對(duì)線下市場(chǎng)的瓜分。
雖然沃爾瑪進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)已有20多年，但沃爾瑪對(duì)中國(guó)人的消費(fèi)習(xí)慣依然知之不多。再加上沃爾瑪略顯迂腐與守舊的管理模式，導(dǎo)致許多地方公司無(wú)法根據(jù)形勢(shì)的改變而改變門店的營(yíng)銷模式。這就直接導(dǎo)致了沃爾瑪沒辦法足夠親近消費(fèi)者的需求，從而錯(cuò)失了許多消費(fèi)者。
比起沃爾瑪，中國(guó)的本土超市與消費(fèi)者的關(guān)系顯然更加親密。因?yàn)槎?，所以給予。他們了解中國(guó)消費(fèi)者的購(gòu)物乃至飲食習(xí)慣，所以他們總是能夠不斷地推陳出新，給予消費(fèi)者最新鮮最全面的商品。舉個(gè)例子，美國(guó)人喜歡吃麥片，所以沃爾瑪會(huì)售賣各種各樣不同口味的麥片。中國(guó)美食文化淵源深厚，中國(guó)人喜歡各種不同風(fēng)味不同地域的美食，所以，他們需要采買的商品種類極為繁多，與此同時(shí)，他們每日食譜都在不停變換，也許今天需要鱸魚，明天就需要母雞，有些時(shí)候，甚至還需要外國(guó)人無(wú)法理解的各種香料等。在這個(gè)方面，沃爾瑪顯然沒辦法比國(guó)內(nèi)本土超市更為懂得滿足消費(fèi)者的需求。因?yàn)槲譅柆敳⒉痪邆溥@方面的意識(shí)，所以，他們回應(yīng)消費(fèi)者的速度是緩慢的，從而導(dǎo)致越來(lái)越多的消費(fèi)者放棄沃爾瑪而選擇走向更為親民更為平價(jià)的本土超市。
另一方面，中國(guó)本土超市的發(fā)展成績(jī)已經(jīng)相當(dāng)令人矚目。它們學(xué)習(xí)了許多國(guó)內(nèi)外知名超市的管理精髓與營(yíng)銷模式，并詳盡地研究了所在區(qū)域的消費(fèi)者需求，從而不斷地成長(zhǎng)不斷突破，最終成為了當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的首選。中國(guó)人的購(gòu)物習(xí)慣有一個(gè)很大的特征，叫從眾消費(fèi)。在某樣商品風(fēng)靡的時(shí)候，許多本土超市都會(huì)立時(shí)將這些商品呈現(xiàn)在消費(fèi)者面前，而沃爾瑪更多的時(shí)候是選擇不為所動(dòng)。倒不是當(dāng)?shù)毓静蛔鳛椋撬麄冃枰獙訉由蠄?bào)之后再層層審批，等他們得到同意售賣的許可之后，這場(chǎng)風(fēng)潮已經(jīng)過去了。
在電商與本土超市的雙重夾擊下，沃爾瑪手中的這塊零售業(yè)蛋糕已被瓜分許多。在未來(lái)歲月里，想要讓自己重回最初的巔峰狀態(tài)，沃爾瑪就需要棄掉之前那些陳腐守舊的觀念，要以高瞻遠(yuǎn)矚的視角來(lái)看待整個(gè)市場(chǎng)。在電商剛剛發(fā)展的時(shí)候，沃爾瑪對(duì)自身的過度自信導(dǎo)致它對(duì)電商的判斷不足，最終使得自己險(xiǎn)些成為時(shí)代發(fā)展的犧牲品。
這樣的教訓(xùn)，一次就夠了。新的事物一旦出現(xiàn)，必定有其存在的理由，與其抗拒抵觸，不如以客觀發(fā)展的眼光來(lái)看待它，從而才能隨時(shí)更新改變自身，努力使自己長(zhǎng)久地立于不敗之地。除此之外，沃爾瑪也要盡可能放軟姿態(tài)，要學(xué)會(huì)親近中國(guó)消費(fèi)者，要真實(shí)地了解他們的需求，更重要的是，沃爾瑪也應(yīng)當(dāng)放權(quán)給地方公司，要讓他們擁有更多的支配權(quán)，從而才能有益于地方門店的發(fā)展與擴(kuò)張。endprint
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