我們要重新定義企業(yè)的核心能力，這包括哪些能力？

第一，重新想象產(chǎn)品力。2015年我寫過一篇《去日本買一只馬桶蓋》。之后馬桶蓋的市場容量從30多億變成今天的兩三百億。按理來說，這會引發(fā)行業(yè)的價格大戰(zhàn)，但現(xiàn)在卻沒有，為什么？因為在中國買馬桶蓋的都是新中產(chǎn)家庭，僅僅靠價格無法說服他們，他們認(rèn)品牌、認(rèn)品質(zhì)。其次是馬桶蓋自身在迭代。去年6月份松下推出了一款馬桶蓋，當(dāng)你坐起來的時候它會告訴你血壓等數(shù)據(jù)?？梢姡粋€簡單的產(chǎn)品只要不斷地迭代，就能逃脫價格競爭的死亡陷阱。這個景象也幾乎發(fā)生在全中國所有的行業(yè)。

第二，重新思考“城墻”與“護(hù)城河”?！俺菈Α笔悄愕暮诵募夹g(shù)，它有沒有不斷地迭代和創(chuàng)新？“護(hù)城河”指的是你怎么抵抗敵人的襲擊，這主要靠兩點，第一消費(fèi)者關(guān)系，第二資本梯級護(hù)衛(wèi)。對資本的靈活運(yùn)用，從融資開始到投資，在今天都變得非常重要。我見過很多大型企業(yè)，董事長基本上坐在頂樓，有的人很可憐，一個人享受一層樓，董事長成了全世界最孤獨的人。但是你坐得越高，對底層就越不了解，而所有的變革都是在底層發(fā)生的。要解決這個問題，你要么把組織全部進(jìn)行解構(gòu)，要么通過投資的方式，不斷去投賽道，形成梯級護(hù)衛(wèi)?，F(xiàn)在很多公司設(shè)立產(chǎn)業(yè)基金，也是基于同樣的原因。

第三，重新構(gòu)建組織生態(tài)。今天所有企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)都發(fā)生在公司圍墻之內(nèi)，沒有一個敵人可以殺死你，除非你已經(jīng)缺乏抵抗能力。因此，我們在組織上要進(jìn)行組織的自我革命。張瑞敏過去4年干得最牛的事情，就是重建了海爾的組織生態(tài)。在海爾，員工的公司名片都是沒有職位的，在海爾的新組織模型當(dāng)中，只有三個層級，就是平臺主、小微主和創(chuàng)客。未來所有的企業(yè)都會形成蜂窩式的組織，任何一個小蜂窩的死亡都不意味著死亡，但同時整個組織又在不斷地裂變。而在蜂窩的下面會有一個底板，這是公司的價值觀、資本和人才，在底板之上，各自為戰(zhàn)，失控成長。并且，你要堅定執(zhí)行三新原則—新團(tuán)隊、新治理、新資本，決定方向的最好是85后，不要用大公司的結(jié)構(gòu)去治理小團(tuán)隊，一定要形成資本關(guān)系，讓新團(tuán)隊形成新的動力。

第四，企投型公司的出現(xiàn)。雷軍就是典型的企投家，小米要在香港上市時大家都討論說這家公司是600億美金還是1000億美金，其實小米手機(jī)300億美金都很勉強(qiáng)，但是小米手機(jī)加上順為資本，再加上小米生態(tài)鏈，這樣的資本架構(gòu)模式全世界沒有第二家，所以就非常值錢，因為它創(chuàng)造了一種新的企業(yè)存在的模式。

最后，我們處在很好的時代，只有我們不拋棄這個時代，通過理性、迭代、傳承和快樂的方式，我們一定能夠經(jīng)受時代和技術(shù)給我們帶來的下一次和再下一次的挑戰(zhàn)。我們是中國改革開放上半場的創(chuàng)造者，我們必將不成為下半場的缺席者。