文/蘇子龍 河北承德 067000

1、EPC項目成本管理的內(nèi)涵

EPC作為全新的工程承包模式，已經(jīng)在國際上得到了廣泛應(yīng)用，簡單來講，就是承包商全權(quán)負(fù)責(zé)整個項目從設(shè)計到建設(shè)所有環(huán)節(jié)的工作，并提供完善的項目投產(chǎn)運(yùn)行管理體系。通過EPC的工程建設(shè)，具有較強(qiáng)的成本明確性，有效縮短了建設(shè)周期，降低了工程協(xié)調(diào)難度，拓展了工程建設(shè)的效益空間。當(dāng)然，對于承包方來講，這種模式還能夠充分發(fā)揮其在工程建設(shè)各個環(huán)節(jié)的技術(shù)、人才、資源等諸多優(yōu)勢，以更強(qiáng)的自由性確保整個項目的經(jīng)濟(jì)性。但是在EPC實施過程中，因涉及面廣，項目管控中的質(zhì)量、工期、管理執(zhí)行等都存在較大風(fēng)險。例如，成本預(yù)測、成本核算、成本考核等，都具有一定的不可控性和模糊性。另外，對于成本管控主體和管理對象來講，都存在多元化、復(fù)雜化特點，其中不僅有設(shè)計單位的涉及方案管控，還有施工單位的采購方案管控，同時還有設(shè)備供應(yīng)商的質(zhì)量方案管控等，這些因素的客觀存在，無疑都加大了EPC的成本管控風(fēng)險。

2、EPC項目成本管控中存在的問題

2.1 追求效益最大化問題

成本管控的根本目的就是要實現(xiàn)工程建設(shè)效益的最大化，而這一目標(biāo)就是站在總承包項目完整價值鏈的層面進(jìn)行審視與分析的。但在實際層面，承包范圍、工期拖延、毛利變化、合同違約、提前投產(chǎn)等外因素，很容易被忽略掉，而一旦忽略其中的某一點或多個點，勢必會加大EPC成本管控的風(fēng)險和難度。也就是說，如何平衡效益最大化訴求與成本管控復(fù)雜化現(xiàn)實之間的矛盾，是EPC成本管控的關(guān)鍵點。

2.2 價值鏈管控失衡

工程項目價值鏈主要由售前、售中和售后構(gòu)成，其中售前的成本管控是實現(xiàn)營銷毛利最大化的先決條件，也是最基本的控制點，而售中的成本管控則以合同管理為核心內(nèi)容，在售后的成本管控中主要是以尾款清收、提高服務(wù)質(zhì)量為重點。但在現(xiàn)實操作層面，許多EPC工程項目過于強(qiáng)調(diào)售后的成本管控，但卻忽略了前兩個環(huán)節(jié)的成本管控，造成了整個價值鏈成本管控的斷裂，而EPC成本管控并非單純的成本核算，需要對各項經(jīng)濟(jì)指標(biāo)進(jìn)行全面系統(tǒng)的預(yù)測和編排。

2.3 項目動態(tài)化管理中的問題

成本管控是一個開放的、動態(tài)的、系統(tǒng)的活動過程，這就要求成本管控必須要結(jié)合實際，與時俱進(jìn)，在不斷優(yōu)化中構(gòu)建完善的指標(biāo)體系和方法體系。此外，還要加強(qiáng)對關(guān)聯(lián)項目的成本管控，增強(qiáng)目標(biāo)精細(xì)化控制與實施。在EPC項目管理兩種，成本管理作為重要的構(gòu)成內(nèi)容，其實施需要不同主體、不同管理點實現(xiàn)協(xié)同運(yùn)行，并構(gòu)建可行性強(qiáng)的監(jiān)控體制，一旦發(fā)現(xiàn)問題要及時加以解決，以確保項目從始至終都處于全程化的成本管控中。但問題是，當(dāng)前EPC項目的成本管控嚴(yán)重缺乏這種動態(tài)化體系。

3、EPC項目成本管控的優(yōu)化對策

3.1 加強(qiáng)前期成本預(yù)測

首先，加強(qiáng)項目投標(biāo)階段的成本預(yù)算?？梢哉f，成本預(yù)算的精準(zhǔn)性與否直接關(guān)系到后期成本管控有效性與否。也就是說，從EPC項目投標(biāo)階段，承包商就要對工程報價的正確性、整體性予以高度關(guān)注，因為一旦與業(yè)主方簽訂承包合同，就代表整個工程價款將無法作出更改，業(yè)主在正常情況下是不會額外支付工程費(fèi)用。其次，加強(qiáng)項目準(zhǔn)備階段的成本預(yù)測。在EPC項目正式施工的準(zhǔn)備階段，要對成本作全面預(yù)測，而這也是確保整個項目能否達(dá)成預(yù)期成本目標(biāo)的關(guān)鍵一環(huán)。例如，某地鐵EPC項目在確定后的第一時間，承包方就組織了專業(yè)團(tuán)隊對項目成本進(jìn)行了預(yù)測，并通過與承包合同價格的深度對比分析后，制定了科學(xué)合理的成本管控方案，有效提高了項目成本管控質(zhì)量和效果。

3.2 加強(qiáng)采購環(huán)節(jié)的成本管控

在EPC項目成本中，材料費(fèi)、設(shè)備采購費(fèi)無疑是一個不能忽視的存在，如某鐵路EPC項目僅上述兩項的成本占比就高達(dá)60%。也就是說，要想確保該項目的領(lǐng)先優(yōu)勢，就必須加強(qiáng)采購環(huán)節(jié)的成本管控，豐富采購渠道，優(yōu)化競爭機(jī)制，爭取最大限度地使用性價比高的原材料和設(shè)備。

3.3 加強(qiáng)對施工成本的管控

這是進(jìn)行成本控制的一大環(huán)節(jié)。在這一環(huán)節(jié)中必須嚴(yán)格控制工程質(zhì)量、工程進(jìn)度、工程的安全。 這三方面無論是哪一方面出現(xiàn)問題都會增加各項費(fèi)用、延誤工期。 另外， 由于 EPC 工程項目的周期較長，資金的時間成本也是一個重要組成部分。因此，必須嚴(yán)格控制工程的進(jìn)度，不能過早地占用資金。在施工的過程中還必須努力協(xié)調(diào)好與分包商之間的關(guān)系，只有多方面的配合才能真正起到降低總成本的目的。通過與技術(shù)管理等相關(guān)部門溝通交流，以及對各類設(shè)備的使用保養(yǎng)及維護(hù)責(zé)任的逐步明確，就可以將有關(guān)設(shè)備與其操作維護(hù)者相匹配，做到一一對應(yīng)。 這樣在工作分配的時候，就可以按照工作的性質(zhì)來明確固定的設(shè)備及操作人員。項目成本管 理 是 由 多部 門 參 與 的 復(fù) 雜 管 理 行 為 ，EPC 總 承包商應(yīng)放眼世界 ， 立足頂層設(shè)計、統(tǒng) 一 規(guī) 劃、合 理 實 施、打 造 信 息 化 平臺，實現(xiàn)自身的資源共享，提高工作效率，努力降低項目成本。值得提醒的是， 如果在國際 EPC 總承包工程中，還必須關(guān)注對風(fēng)險成本和動態(tài)成本的控制。

總而言之，EPC項目管理模式已經(jīng)成為工程建設(shè)行業(yè)的一種主流方向，尤其是在全球經(jīng)濟(jì)一體化不斷深化的背景下，這種模式的優(yōu)勢正在得到不斷凸顯。當(dāng)然，我們在看到EPC項目管理模式重要性的同時，還要看到其在成本管理方面存在的問題，并結(jié)合實際，采取有效措施加以改進(jìn)優(yōu)化，既要加強(qiáng)前期成本預(yù)測，又要加強(qiáng)采購環(huán)節(jié)的成本管控，同時要加強(qiáng)對施工成本的管控。只有如此，才能充分發(fā)揮EPC項目成本管控的優(yōu)勢作用，才能確保EPC項目管理模式的可持續(xù)發(fā)展。