文/高力 中廣電廣播電影電視設計研究院 北京 100045

1、EPC工程總承包簡介

想要對EPC工程管理進行風險管控，首先應了解EPC模式在管理過程中所包含的意義及其優(yōu)勢，才能對面臨的風險加以研究。

EPC工程簡要地講就是業(yè)主在原來的建設管理過程中，將工程完全承包給較為專業(yè)的一方作為工程的總承包方，即EPC模式下對工程設計、設備采購、施工及建設全過程負責。對現(xiàn)在EPC管理方式來言，其主要優(yōu)勢一方面體現(xiàn)在總承包商對全項目的統(tǒng)籌規(guī)劃和協(xié)調(diào)運作，能有效解決設計，采購，施工各個環(huán)節(jié)的銜接，避免了扯皮，提高了效率。另一方面通過合同能夠固定總價和固定工期，對投資和工期控制有利。再一方面通過專業(yè)人干專業(yè)事，能最大限度發(fā)揮項目參與各方的優(yōu)勢，實現(xiàn)項目管理的整體最優(yōu)。

2、這種模式下的內(nèi)外風險因素

（1）外部客觀因素：主要包括自然災害。一般EPC實施工期較長，一旦發(fā)生重大自然災害，將會對工程質(zhì)量產(chǎn)生極大威脅，從而延誤工期，直接引起成本投入加大，進而影響EPC工程管理效果，對總承包方的信譽度會產(chǎn)生一定損害。

對國家和行業(yè)政策重大調(diào)整變化來說，一旦相關(guān)政策將已確定的項目管理制度或采購材料要求標準等予以改變，將會對原來預先設定的EPC管理成本和預定工期產(chǎn)生不確定影響，進而對總承包方造成多方面的風險損失[1]。同時建設期間漲價現(xiàn)象也會對原有管理中設定的采購價格產(chǎn)生一定沖擊。

（2）自身因素：在EPC管理模式中，自身存在風險主要體現(xiàn)在資金管理經(jīng)驗不足、技術(shù)能力薄弱、管理能力不強等方面?；蛘吣芰邆洌饔^重視不夠，對工程涉及內(nèi)容疏忽大意、過失、不夠謹慎等行為也增加了風險發(fā)生的幾率，擴大了風險損失。

3、這種模式下的主要風險點

（1）項目內(nèi)容和范圍不準確帶來的風險：在工程項目招標期間，EPC模式往往會受到預期目標和功能要求不準確所帶來的費用不足風險，這種情況需要由業(yè)主對項目內(nèi)容范圍做出規(guī)范，一旦其中發(fā)生失誤甚至可能會延誤工程進度，將會對業(yè)主和建設方產(chǎn)生極其嚴重的損失。

(2)投標報價的風險：在招投標部分所面對的風險中，除去業(yè)主方所存在的風險情況，在總承包方同樣存在不少隱患?？偝邪皆诠こ淘O計過程中需要按照業(yè)主要求完成任務，但業(yè)主在招標過程中存在的資料不全問題將會影響總承包方前期報價與后期設計存在沖突，此時需要不斷的改進施工方案，才能達到業(yè)主要求。一旦更改原來設計，將會在很大程度上改變工程量程度。

(3)工程建設過程中的風險：項目建設過程中，總承包方主要負責圖紙設計、材料采購和施工管理等多方面內(nèi)容，業(yè)主則主要負責告知總承包方自己對設計方面要求并督促總承包方及時進行設計改正，這就需要總承包方承擔設計變動所產(chǎn)生的資金風險。并且在采購過程中，一旦發(fā)生因天氣或其他情況所導致的供貨延期或運輸過程中材料損壞現(xiàn)象，總承包方需要承擔全部風險，材料不合格所導致的工程事故以及管理措施不當所產(chǎn)生的器械人員損傷情況均應由總承包方負責。在總承包方承擔風險同時，需要對業(yè)主提供的資料進行審核，確定其準確真實程度。

(4) EPC項目本身產(chǎn)生的風險：除過在施工階段前與施工過程中總承包方所面臨的不確定因素造成的風險外，EPC項目本身就存在一定風險，各種因素影響下將形成多種多樣的風險形式，如果不能妥善減輕這些風險因素，將會使總承包方在經(jīng)濟、信譽和信用度等方面受到嚴重打擊。

4、加強管控風險防范措施

（1）總承包方管控措施：加強管控措施首先需要從全方面進行綜合管理，將原來各階段分層管理模式進行改變，提高項目風險防范能力。在投標報價前就應對所做項目風險進行評估，并確定其風險主要體現(xiàn)在哪些方面，以此做出應對措施。對一些如項目合同范圍、自身施工技術(shù)和當?shù)貧夂驐l件等直接影響工程成本因素進行重點計算，確定其在可承受范圍內(nèi)方可承包工程并同時針對存在風險進行相應措施設計，可以從設計、采購、施工三方面進行重點控制。

改善總承包方管控措施將會有效回避風險產(chǎn)生幾率，從總承包方方面加強管理措施，減少風險途徑主要作用是控制EPC管理模式內(nèi)在風險產(chǎn)生。通過加強資金管理情況、技術(shù)水平培養(yǎng)以及對管理制度完善三方面，提升總承包方內(nèi)部風險管控能力。要完成好一個EPC項目，特別需要項目經(jīng)理加（商務，設計，采購）總監(jiān)四位一體聯(lián)合運作方能有效提升內(nèi)控管理能力。

（2）分擔機制與風險轉(zhuǎn)移措施：分擔機制主要含義在于將可能發(fā)生部分風險通過業(yè)主與總承包方共同承擔的形式，降低總承包方的風險。這樣做既分擔了責任，也分擔了風險，對總承包方可能遇到一些不確定因素所導致的損失得以減少，減輕自身可能承擔法律責任幾率。

（3）工程索賠：工程索賠能夠極為有效的減少風險帶給總承包方的經(jīng)濟損失，并有可能將其轉(zhuǎn)化為一定利潤，在簽署合同后總承包方就擁有工程索賠權(quán)力，影響風險產(chǎn)生因素就是其索賠依據(jù)[4]。在面臨項目中眾多風險時，工程索賠從簽署合同到工程完結(jié)均有作用，能夠有效減輕風險，其作用重點體現(xiàn)在施工階段。

結(jié)語：

在了解EPC管理模式含義與優(yōu)勢后，對其所遇到風險進行一定分析，知曉管理風險主要從外界因素和內(nèi)部影響兩方面構(gòu)成，理解認識主要風險點，并在此基礎上通過研究與思考得出相對應的管控風險防范主要措施，全面建立風險防控體系，降低風險損失?？傊訌娺@種模式管控風險能力，將會有效提高總承包方收益，推動EPC建設模式健康發(fā)展。

參考文獻：

[1]武菲菲,魯航線.EPC工程總承包項目運作模式及其適用性研究[J].東南大學學報(哲學社會科學版),2015(s1):65-66.

[2]袁軍麗.境外EPC工程總承包項目的稅務籌劃探析[J].中國集體經(jīng)濟,2015(4):101-102.

[3]石永,李永清.水利水電工程EPC工程總承包風險控制管理[J].河南水利與南水北調(diào),2014(18):55-56.

[4]高慧,王宗軍.EPC模式下總承包商風險防范研究[J].工程管理學報,2016(1):114-119.