王斌

（中國江蘇國際經(jīng)濟(jì)技術(shù)合作集團(tuán)有限公司，江蘇 南京 210008）

0 引言

2018年是我國改革開放40周年。中江國際集團(tuán)作為全國首批外經(jīng)型省屬國有企業(yè)，扎根海外工程承包市場近40年，在世界建筑版圖上留下了眾多“中江印記”，創(chuàng)造了眾多“中江奇跡”。近年來，在世界經(jīng)濟(jì)面臨諸多不確定不穩(wěn)定因素、國際工程承包市場競爭白熱化的新形勢下，中江國際集團(tuán)海外工程承包核心業(yè)務(wù)面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，進(jìn)入了發(fā)展的瓶頸期。按照江蘇省委解放思想大討論的部署要求，集團(tuán)公司黨委班子成員深入海外一線調(diào)查研究、集智攻關(guān)，形成了“依托海外工程承包，推進(jìn)實(shí)施‘主業(yè)+’戰(zhàn)略”的共識，并作為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)高質(zhì)量發(fā)展的重大舉措強(qiáng)力加以推進(jìn)。

1 海外工程承包“主業(yè)+”戰(zhàn)略的基本內(nèi)涵

主業(yè)，指主要產(chǎn)業(yè)?！爸鳂I(yè)+”既不同于聚焦主業(yè)的一元化、專業(yè)化發(fā)展，也不同于游離主業(yè)搞多方向、多元化發(fā)展，而是一種依托、集聚主業(yè)優(yōu)勢，向與之相關(guān)產(chǎn)業(yè)拓展的新型發(fā)展模式。

從實(shí)踐看，一元化和多元化，都有利有弊，也都存在著風(fēng)險(xiǎn)。一元化的風(fēng)險(xiǎn)主要是產(chǎn)業(yè)周期風(fēng)險(xiǎn)、“天花板”風(fēng)險(xiǎn)等。多元化的風(fēng)險(xiǎn)主要是資源分散、能力不足、文化沖突等?！爸鳂I(yè)+”解決了企業(yè)界多年的難題，比較好地平衡了一元化、多元化之間的沖突。這種模式的核心在于主業(yè)是“養(yǎng)兒女”，基業(yè)常青；“主業(yè)+”則是結(jié)姻親，開枝散葉。

海外工程承包“主業(yè)+”戰(zhàn)略主要包含三個(gè)方面：

1.1 同心多角化

指企業(yè)依托現(xiàn)有的技術(shù)經(jīng)驗(yàn)，增加與現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)相類似的新產(chǎn)品或服務(wù)。在海外工程承包方面，由原來從事房屋建筑工程領(lǐng)域，拓展到機(jī)場、高速公路、水利工程領(lǐng)域就屬于同心多角化發(fā)展。

1.2 縱向一體化

即是一種向產(chǎn)業(yè)鏈上下游擴(kuò)展的增長戰(zhàn)略。海外工程承包的上游包括融資、設(shè)計(jì)、建材等，下游有招商、運(yùn)營等，近年來流行起來的PPP、F+EPC、BOT、BT等模式，就是單純工程承包向產(chǎn)業(yè)鏈上下游延伸的典型模式。

1.3 復(fù)合多元化

這是由內(nèi)外部因素聯(lián)合導(dǎo)致的一種增加與企業(yè)主業(yè)顯著不同產(chǎn)業(yè)的增長戰(zhàn)略。目前一些海外工程公司，因所在國家經(jīng)濟(jì)低迷、建筑工程業(yè)蕭條，發(fā)展面臨困難，但企業(yè)卻具有較強(qiáng)的資源與能力，可向礦業(yè)、林業(yè)等效益較好的行業(yè)轉(zhuǎn)型。

2 海外工程承包“主業(yè)+”戰(zhàn)略的重要意義

2.1 江蘇省“一帶一路”“支點(diǎn)企業(yè)”的使命

中江國際集團(tuán)作為江蘇省最早“走出去”的外經(jīng)企業(yè)，眾多駐外機(jī)構(gòu)在拓展海外市場的同時(shí)，還承擔(dān)著省商務(wù)廳對外經(jīng)貿(mào)代表處的相關(guān)職能。近年來，國內(nèi)產(chǎn)能過剩，市場競爭激烈，企業(yè)有“走出去”發(fā)展的強(qiáng)烈愿望。過去中江國際集團(tuán)以工程承包為主，與其他行業(yè)較少交集，很難擔(dān)負(fù)起帶領(lǐng)眾多企業(yè) “走出去”的使命責(zé)任。目前中江國際集團(tuán)主導(dǎo)在建的國家“一帶一路”重點(diǎn)項(xiàng)目——中阿（聯(lián)酋）產(chǎn)能合作示范園，就是“主業(yè)+”的樣板，建成后將采用“一站式服務(wù)中心”等運(yùn)作模式，有效解決企業(yè)投資境外發(fā)展時(shí)面對陌生環(huán)境、“單打獨(dú)斗”的困難問題，在帶領(lǐng)江蘇企業(yè)“走出去”中可以發(fā)揮“橋頭堡”作用。

2.2 第三世界國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展的現(xiàn)實(shí)需要

中國對非經(jīng)濟(jì)援助是從基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)入手的，為非洲發(fā)展作出重要貢獻(xiàn)。但這些多是單向的“輸血”性工程，要從根本上促進(jìn)非洲經(jīng)濟(jì)發(fā)展，應(yīng)改“輸血”為“造血”，大力創(chuàng)辦生產(chǎn)型企業(yè)。非洲是“世界原料倉庫”，勞動(dòng)力充足，由于缺少資金、技術(shù)和管理，工農(nóng)業(yè)落后，市場競爭少，創(chuàng)業(yè)門檻低，發(fā)展機(jī)會(huì)多。非洲國家對生產(chǎn)型企業(yè)都實(shí)行鼓勵(lì)政策，眾多在非投資開礦、辦廠的中資企業(yè)取得了顯著的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。

2.3 海外公司做大做強(qiáng)的重要途徑

海外公司實(shí)施“主業(yè)+”，一方面可擴(kuò)大規(guī)模效益，“不把雞蛋放在一個(gè)籃子里”，分散企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)；另一方面，可以通過進(jìn)入礦山、工業(yè)園、房地產(chǎn)等領(lǐng)域，獲得更多工程建筑項(xiàng)目，反饋主業(yè)，相互促進(jìn)、良性循環(huán)。近40年來，中江國際集團(tuán)專注于海外工程承包領(lǐng)域，取得了顯著成績。但近年來非洲工程承包市場發(fā)生了很大變化， PPP、EPC+F、BOT、BT等模式成為主流，加之在融資能力強(qiáng)的央企和決策機(jī)制活的民企雙重夾擊下，中江國際集團(tuán)成了“夾心層”，越來越難拿到好項(xiàng)目，單純的工程承包之路越走越窄。而江西國際、安徽外經(jīng)、威海國際等企業(yè)在10多年前就啟動(dòng)多元化發(fā)展，均獲得了成功。這啟示我們，“主業(yè)+”是大勢所趨，必須抓住機(jī)遇，順勢而為，大力發(fā)展。

3 海外工程承包“主業(yè)+”戰(zhàn)略的獨(dú)有優(yōu)勢

3.1 多點(diǎn)布局優(yōu)勢

中江國際集團(tuán)堅(jiān)持“走出去”戰(zhàn)略，先后開辟非洲、中東、南美洲、東南亞等海外市場，目前已在海外設(shè)立30多家辦事處、分公司，業(yè)務(wù)涉足100多個(gè)國家和地區(qū)，這在省屬外經(jīng)企業(yè)中依然領(lǐng)先，實(shí)施“主業(yè)+”的條件得天獨(dú)厚。應(yīng)把中江國際集團(tuán)公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)布點(diǎn)建成江蘇“走出去”企業(yè)的“立足點(diǎn)”，通過業(yè)務(wù)合作結(jié)成生意“合伙人”，使注入“一帶一路”的新動(dòng)能匯聚起來，產(chǎn)生更為顯著的協(xié)同疊加效應(yīng)。

3.2 品牌信譽(yù)優(yōu)勢

中江國際集團(tuán)眾多海外公司扎根海外、深耕細(xì)作，以工匠精神打造精品工程，在世界各地形成了中江品牌。比如剛果（布）公司創(chuàng)建15年來，先后承建了9個(gè)總統(tǒng)行宮、兩大國際機(jī)場等一大批標(biāo)志性工程，受到剛果（布）政府和各界人士的好評，具有良好的品牌效應(yīng)和企業(yè)信譽(yù)。在當(dāng)?shù)貙?shí)施“主業(yè)+”搞多元化經(jīng)營，可在新的經(jīng)營業(yè)務(wù)中借用品牌和信譽(yù)，節(jié)省投資，擴(kuò)大影響，提高市場占有率。

3.3 人脈資源優(yōu)勢

多年來，中江國際集團(tuán)海外公司通過工程承包，與駐在國的各界人士建立了密切聯(lián)系和深厚友誼，為獲取礦山、林業(yè)等開采權(quán)，開辦各類企業(yè)，提供許多便利條件。

3.4 人才隊(duì)伍優(yōu)勢

近40年來，中江國際集團(tuán)涌現(xiàn)出一大批海外創(chuàng)業(yè)英雄，他們熟悉駐在國政治經(jīng)濟(jì)形勢和社會(huì)環(huán)境，有廣泛的政商人脈資源，更有創(chuàng)業(yè)精神、工匠精神和擔(dān)當(dāng)精神，這是中江國際集團(tuán)最大的優(yōu)勢，是企業(yè)推進(jìn)“主業(yè)+”戰(zhàn)略發(fā)展最可信賴、最可倚重的中流砥柱。

4 海外工程承包“主業(yè)+”戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)路徑

4.1 解放思想，敢想敢干

無庸諱言，當(dāng)前存在著影響海外“主業(yè)+”發(fā)展的障礙。一是“上邊限制不許干”。有的人片面理解上級關(guān)于聚焦主業(yè)發(fā)展的原則要求，認(rèn)為海外公司也只能搞主業(yè)，不能搞“副業(yè)”。其實(shí)，海外公司同國內(nèi)公司所處的環(huán)境迥異，業(yè)務(wù)輻射多個(gè)國家，面臨巨大的商機(jī)，沒必要自縛手腳限制自身發(fā)展。二是“動(dòng)力不足不想干”。一方面是小富即安，滿足于賺點(diǎn)小錢；另一方面是缺乏激勵(lì)機(jī)制，干多干少一個(gè)樣。三是“害怕冒險(xiǎn)不敢干”。有的分公司負(fù)責(zé)人對工程承包駕輕就熟，對做別的業(yè)務(wù)心里沒底，怕?lián)L(fēng)險(xiǎn)，怕出問題被追責(zé)。四是“缺乏條件不能干”。有的分公司負(fù)責(zé)人認(rèn)為發(fā)展別的業(yè)務(wù)要人沒人、要錢沒錢，想干也干不起來。

最近集團(tuán)公司組織開展解放思想大討論，就是要沖破有形無形、內(nèi)在外在的牽絆，制定鼓勵(lì)支持海外“主業(yè)+”的政策制度，使推進(jìn)“主業(yè)+”戰(zhàn)略成為集團(tuán)上下的共識共為。各海外公司駐地情況不同，自身各有特點(diǎn)，發(fā)展“主業(yè)+”必須從各自實(shí)際出發(fā)，“讓聽得見炮聲的人作決策”，適合開礦的開礦，適合辦廠的辦廠，適合搞農(nóng)業(yè)的搞農(nóng)業(yè)，具體干什么怎么干，放手放權(quán)給海外一線的同志，鼓勵(lì)他們大膽地闖大膽地試。

4.2 錢往外投，人往外走

在海外推進(jìn)“主業(yè)+”，集團(tuán)公司要盡力做到“錢往海外投，人往海外走”。大量外派人員一時(shí)難以做到，但投資重點(diǎn)卻可以很快調(diào)整。同時(shí)必須健全培養(yǎng)激勵(lì)海外人才機(jī)制。一是集團(tuán)每年應(yīng)根據(jù)海外公司需求，招聘“主業(yè)+”專業(yè)化人才。二是對新招收海外員工由集團(tuán)統(tǒng)一組織出國任職培訓(xùn)，增強(qiáng)集團(tuán)意識，認(rèn)同企業(yè)文化。三是建立海外人才回國“蓄水池”，對有困難暫時(shí)不能再出國的人才，盡量留在集團(tuán)總部或其他國內(nèi)公司。四是對集團(tuán)優(yōu)秀年輕干部派往海外鍛煉，今后要對沒有海外經(jīng)歷的干部控制提拔使用。五是優(yōu)先重用長期在海外工作的優(yōu)秀年輕干部，要打破常規(guī)、打破壁壘，抓緊使用。六是探索實(shí)施海外員工持股，實(shí)行持股份額隨在海外工作時(shí)間遞增的辦法，激勵(lì)其長期扎根海外工作。七是對海外公司駐地按艱苦程度分類，實(shí)行差別化地區(qū)補(bǔ)助。八是抓緊健全海外人員貢獻(xiàn)與收入相匹配的辦法，解決干好干壞一個(gè)樣的問題。九是實(shí)施海外人才安居工程，探索在寧建設(shè)公租房或共有產(chǎn)權(quán)房，優(yōu)先解決海外員工住房困難。十是每年到高校招聘來華留學(xué)生分配到對應(yīng)國家海外公司，鼓勵(lì)海外公司聘用駐地員工，推進(jìn)企業(yè)人才國際化。

4.3 強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手，合作共贏

集團(tuán)海外公司搞“主業(yè)+”，引入合作伙伴勢在必行。一是對熟悉的能夠把控的行業(yè)，“以我為主”經(jīng)營；對不熟悉的行業(yè)，采取合資參股形式適當(dāng)介入。二是鼓勵(lì)在集團(tuán)員工群發(fā)布海外各類商業(yè)信息，對有重要價(jià)值的給予獎(jiǎng)勵(lì)；外派貿(mào)易板塊人員到海外公司長期駐點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)國際國內(nèi)貿(mào)易互動(dòng)。三是加強(qiáng)與省內(nèi)企業(yè)合作，可提請省商務(wù)廳并協(xié)調(diào)各市選聘商務(wù)專員派駐中江國際集團(tuán)海外機(jī)構(gòu)，及時(shí)了解并發(fā)布想“走出去”企業(yè)和駐在國商業(yè)信息，發(fā)現(xiàn)合適項(xiàng)目，搞好聯(lián)系對接，開展合作經(jīng)營。四是大力發(fā)展自貿(mào)區(qū)、產(chǎn)業(yè)園、工業(yè)園、建材城等“一帶一路”建設(shè)節(jié)點(diǎn)，為企業(yè)抱團(tuán)“走出去”創(chuàng)造有利條件，降低運(yùn)營成本，打造“海外創(chuàng)業(yè)之家”。

4.4 加強(qiáng)指導(dǎo)，防控風(fēng)險(xiǎn)

集團(tuán)海外公司實(shí)施“主業(yè)+”進(jìn)入新領(lǐng)域，“摸著石頭過河”，經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)上升。集團(tuán)總部對海外公司既要放權(quán)放手，也要加強(qiáng)指導(dǎo)。一是在一些重大、關(guān)鍵問題上幫助把握好選擇。選擇好時(shí)機(jī)，把握實(shí)施“主業(yè)+”的時(shí)間節(jié)點(diǎn)，防止時(shí)機(jī)不成熟或錯(cuò)過了時(shí)機(jī)造成戰(zhàn)略上的被動(dòng)；選擇好領(lǐng)域，新舊業(yè)務(wù)不沖突，新產(chǎn)業(yè)還要能進(jìn)得去、立得住、打得贏；選擇好伙伴，盡量與有實(shí)力、能互補(bǔ)的企業(yè)合作；選擇好次序，先進(jìn)入哪個(gè)產(chǎn)業(yè),站穩(wěn)后再進(jìn)入哪個(gè)產(chǎn)業(yè),制定一個(gè)詳細(xì)的規(guī)劃；選擇好方式，進(jìn)入新領(lǐng)域，是自己設(shè)立新的企業(yè)還是并購，是與其他企業(yè)結(jié)盟還是控股或參股,根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略總體要求和實(shí)際情況慎重決策。二是對前景看好的大型或特大型項(xiàng)目，集團(tuán)要重點(diǎn)指導(dǎo)，舉全集團(tuán)之力給予支持，必要時(shí)逐級上報(bào)，爭取升級為省級、國家級項(xiàng)目。三是集團(tuán)建立領(lǐng)導(dǎo)與海外公司掛鉤聯(lián)系點(diǎn)，每年對海外公司巡視考察一遍；嚴(yán)格審計(jì)制度和合規(guī)經(jīng)營，防止出現(xiàn)腐敗和系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)問題；既要落實(shí)好容錯(cuò)糾錯(cuò)制度，更要有戰(zhàn)略定力，沿著“主業(yè)+”戰(zhàn)略的既定路線，百折不撓，開拓進(jìn)取，為做大做強(qiáng)做優(yōu)中江國際集團(tuán)奮力拼搏。

5 結(jié)語

海外工程承包“主業(yè)+”戰(zhàn)略就是“堅(jiān)持‘主業(yè)+’方向，以主營的工程承包為依托，向行業(yè)內(nèi)尚未涉足的業(yè)務(wù)突破，向產(chǎn)業(yè)鏈上下游延伸，向工業(yè)制造、礦產(chǎn)、房地產(chǎn)、工業(yè)園建設(shè)、新能源及智能化工程等新領(lǐng)域拓展”的一種新的發(fā)展模式，是順應(yīng)時(shí)代發(fā)展、放大自身優(yōu)勢、盤活各類資源、實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展、做大做強(qiáng)中江國際集團(tuán)海外板塊的重要途徑。