毛雅菲

內(nèi)容摘要：本文以服裝行業(yè)為例，對TOC理論在零售行業(yè)的應(yīng)用展開研究。首先，本文從“渠道為王”和基于預(yù)測的商品企劃這兩個(gè)角度闡述了服裝行業(yè)的兩種主要經(jīng)營模式;然后對TOC理論的內(nèi)涵及運(yùn)營體系進(jìn)行梳理，以為后文的研究提供理論基礎(chǔ);最后以海瀾之家為例，對TOC理論的產(chǎn)銷協(xié)同在該企業(yè)經(jīng)營和管理中的應(yīng)用進(jìn)行分析，并提出了合理、有效運(yùn)用TOC理論的產(chǎn)銷協(xié)同模式提升企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的建議。

關(guān)鍵詞：TOC理論? ?零售行業(yè)? ?服裝行業(yè)? ?產(chǎn)銷協(xié)同

在近些年的零售經(jīng)營模式探索中，涌現(xiàn)出了一些服裝企業(yè)，嘗試用約束理論（TOC）為核心，以企業(yè)經(jīng)營鏈條的瓶頸為基準(zhǔn)，建立拉式補(bǔ)貨模型，這一模型在一定程度上的確緩解了以期貨訂貨模式為主的經(jīng)營方式帶來的庫存風(fēng)險(xiǎn)，可以說是本土化快時(shí)尚模式的嘗試，不僅體現(xiàn)在庫存的有效控制，同樣也在零售終端提升了績效?；诖?，本文將通過信息管理的全局化視角，探討國內(nèi)服裝零售企業(yè)運(yùn)用TOC理論建立的管理模型。

服裝行業(yè)經(jīng)營模式分析

（一）“渠道為王”模式

2000年左右，國內(nèi)零售行業(yè)出現(xiàn)了加盟代理運(yùn)營方式，一個(gè)企業(yè)注冊一個(gè)產(chǎn)品品牌，通過各種媒體進(jìn)行宣傳，招募一批加盟商，快速占領(lǐng)各個(gè)渠道的資源，在短時(shí)間內(nèi)跑馬圈地，這一模式也被服裝行業(yè)所應(yīng)用。這種方式的確能夠在短時(shí)間為品牌企業(yè)建立一個(gè)龐大的營銷網(wǎng)絡(luò)。這種模式在一定時(shí)期，為品牌公司的快速成長帶來了直接收益，當(dāng)然，這背后還有一個(gè)重要的因素是消費(fèi)市場的爆發(fā)性增長。從國家統(tǒng)計(jì)局發(fā)布的服裝零售商品銷售額數(shù)據(jù)來看（見圖1），自2003年有統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)至2013 年，服裝零售商品銷售總體保持增長趨勢，從 2005年到2008年還出現(xiàn)了快速持續(xù)增長趨勢，自2008年以后增長趨勢放緩，總體保持增長。

渠道為王的模式在經(jīng)營的初期，對于品牌商和代理商來說都是有利的，品牌商能夠借助代理商的資源實(shí)現(xiàn)快速擴(kuò)張，代理商也可以利用渠道資源優(yōu)勢獲得高額的回報(bào)，看起來是一個(gè)完美的組合，但背后是市場需求的爆發(fā)性增長，這種增長讓品牌商忽視了零售的本質(zhì)，品牌商認(rèn)為貨品賣給代理商就實(shí)現(xiàn)銷售收入了，從財(cái)務(wù)的角度是這樣，但零售的本質(zhì)是商品真正賣到消費(fèi)者手中，這種代理的批發(fā)模式讓品牌商和用戶之間形成了一個(gè)壁壘，一個(gè)由代理商建立的壁壘。品牌商無法直接感知用戶對于產(chǎn)品、服務(wù)的反饋，無法及時(shí)有效了解代理商的商品管理狀況（庫存、銷售）。終于市場的需求增速放慢，問題被暴漏出來，渠道的高庫存、消費(fèi)者對產(chǎn)品的認(rèn)知變化都成為品牌公司持續(xù)成長的瓶頸。

（二）基于預(yù)測的商品企劃

這個(gè)階段除了渠道為王的經(jīng)營模式，還有一個(gè)顯著的經(jīng)營特征——基于預(yù)測的商品企劃。基于預(yù)測的商品企劃是制造商和零售商之間的博弈，制造商的成本會(huì)隨著銷售季節(jié)的臨近逐漸增加，考慮生產(chǎn)的提前期，制造商希望零售商盡早確定訂單數(shù)量，以便降低生產(chǎn)成本，對于零售商來說，雖然延遲訂貨會(huì)使得成本增加，但需求不確定性卻降低了。這個(gè)階段國內(nèi)服裝行業(yè)大多采用期貨訂貨的模式，這種模式的邏輯是品牌公司依據(jù)品類的流行趨勢，規(guī)劃設(shè)計(jì)產(chǎn)品，產(chǎn)品打樣后通過訂貨會(huì)召集代理商訂貨。由于服裝生產(chǎn)的特性，通常訂貨會(huì)代理商需要訂購半年甚至8、9個(gè)月之后的商品。

實(shí)際經(jīng)營來看，很少有企業(yè)能夠成功預(yù)測80%以上的商品，通常能夠做到 50%-60%預(yù)測的準(zhǔn)確已經(jīng)相當(dāng)不錯(cuò)。另一方面，服裝產(chǎn)品每一季都會(huì)有幾百種 SKU，涉及不同的款式、版型、材料，要求品牌企業(yè)或者代理商能夠精準(zhǔn)預(yù)測這么寬的產(chǎn)品也是不現(xiàn)實(shí)的。

這種模型很明顯能夠給品牌公司的供應(yīng)鏈帶來管理的便捷，集中下單、集中采購、集中發(fā)貨，當(dāng)然，在市場需求快速增長的前提下，這一模型看起來是適用的，甚至從供應(yīng)鏈的局部來看，也是高效運(yùn)營的。但當(dāng)市場需求放緩，有限的市場容量下，預(yù)測命中的概率將會(huì)下降。在這樣的情況下，實(shí)際的售罄率并不高，直接的后果是生產(chǎn)了一堆商品，沒有真正銷售到消費(fèi)者手中，成為品牌公司或者代理商的庫存。2009 年之后國內(nèi)大量服裝企業(yè)產(chǎn)生的高庫存問題就與這種模式直接相關(guān)。在上述背景下，服裝行業(yè)開始重新思考自己的產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同體系，于是SPA模式被逐漸推廣運(yùn)用，這是一種從商品策劃、制造到零售都整合起來的垂直整合型銷售形式，這種模式核心的思想是快速供應(yīng)鏈，將制造環(huán)節(jié)和零售環(huán)節(jié)打通，并通過零售來驅(qū)動(dòng)商品企劃。然而SPA模式的建立并非一日之功，國內(nèi)有企業(yè)試圖采用這一模式改造自身的運(yùn)營體系，但在實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)這一模式的基礎(chǔ)是一個(gè)規(guī)范高效的供應(yīng)鏈體系支撐，不僅如此，更需要依托一個(gè)強(qiáng)大的信息系統(tǒng)作為支撐，依據(jù)科學(xué)、數(shù)據(jù)做決策，這恰恰是國內(nèi)企業(yè)經(jīng)營上的短板。

在目前國內(nèi)服裝產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)境及市場環(huán)境下，渠道已經(jīng)開始沒落，SPA短期內(nèi)出現(xiàn)不適應(yīng)的情況，服裝行業(yè)該如何建立符合自身的快速供應(yīng)鏈體系呢？國內(nèi)一些企業(yè)開始嘗試用TOC（Theory of constraints）理論來構(gòu)建自身的供應(yīng)鏈體系。

TOC理論及運(yùn)營體系闡述

（一）TOC理論

TOC中文譯為“瓶頸理論”，也被稱為制約理論或約束理論，由以色列物理學(xué)家高德拉特（Eliyahu M.Goldratt）博士創(chuàng)立，是一個(gè)強(qiáng)而有力、化繁為簡的理論。TOC理論認(rèn)為任何一個(gè)系統(tǒng)至少存在一種限制，限制它的產(chǎn)出，是系統(tǒng)最弱的環(huán)節(jié)。任何系統(tǒng)可以想象成由一連串的環(huán)所構(gòu)成，環(huán)環(huán)相扣，這個(gè)系統(tǒng)的強(qiáng)度取決于其最弱的一環(huán)，而不是最強(qiáng)的一環(huán)，這是TOC理論的核心，高德拉特博士同樣也提出了TOC理論應(yīng)用的五個(gè)步驟，這五個(gè)步驟更注重于應(yīng)用，它只關(guān)注關(guān)鍵過程或限制整個(gè)系統(tǒng)效能發(fā)揮的最弱環(huán)節(jié)的改進(jìn)。

約束理論的五個(gè)步驟：確定系統(tǒng)的約束條件;制定如何充分利用系統(tǒng)的約束資源的決策;讓其他資源都服從于上面的決策;提升系統(tǒng)的約束資源的能力;如果在上面的各步中約束資源不再是約束資源，那么回到第一步，但是不要讓同一個(gè)問題一次又一次成為系統(tǒng)的約束條件。

（二）TOC運(yùn)營體系

TOC運(yùn)營體系核心倡導(dǎo)的是拉式生產(chǎn)補(bǔ)貨模型，通常也被稱為“鼓-緩沖器-繩子”（DBR）系統(tǒng)，其中鼓是整個(gè)運(yùn)營環(huán)節(jié)中的瓶頸資源，系統(tǒng)的運(yùn)作將以鼓為基準(zhǔn)設(shè)定節(jié)奏，繩子是連接運(yùn)營各個(gè)環(huán)節(jié)的信息流，緩沖器是在鼓（瓶頸）環(huán)節(jié)或者瓶頸環(huán)節(jié)之前定義的緩沖，從生產(chǎn)的角度，將這種緩沖定義為庫存。如果說傳統(tǒng)的推式生產(chǎn)是先吃后消化，拉式生產(chǎn)就可以理解為邊吃邊消化，這樣的好處是顯而易見的，減少了不必要的原材料庫存及產(chǎn)成品庫存。

TOC理論在服裝零售中的應(yīng)用分析

海瀾之家股份有限公司（以下簡稱海瀾之家）是典型的國內(nèi)服裝品牌+制造的企業(yè)，企業(yè)員工5000多人，其中管理人員1300人，生產(chǎn)員工3000多人，經(jīng)營4個(gè)服裝品牌，其中主品牌占整體業(yè)務(wù)的80%以上。公司于1997年1月在無錫市工商行政管理局登記成立，經(jīng)過十多年的積累，成為我國著名服裝品牌，也是服裝行業(yè)的領(lǐng)先品牌。海瀾之家的供應(yīng)鏈組織從產(chǎn)品規(guī)劃開始，到設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售。2011年開始，企業(yè)管理者逐漸意識(shí)到傳統(tǒng)批發(fā)模式已經(jīng)造成了大量的庫存積壓，預(yù)測模式越來越難以讓企業(yè)持續(xù)有效增長，在這樣的背景下，與中科院合作，引入TOC概念，并以TOC為核心，提出三個(gè)轉(zhuǎn)變，即以全局觀代替局部觀、以產(chǎn)出觀代替成本觀、以科學(xué)觀代替經(jīng)驗(yàn)觀。這三個(gè)轉(zhuǎn)變，帶來的是企業(yè)經(jīng)營模式的轉(zhuǎn)變。

（一）基于TOC的產(chǎn)銷協(xié)同

先看一個(gè)事例，用以解讀TOC的產(chǎn)銷協(xié)同模式。抽取海瀾之家2016、2017冬裝產(chǎn)品季（產(chǎn)品季：商品實(shí)際銷售對應(yīng)的季節(jié)標(biāo)示，通常企業(yè)會(huì)依據(jù)季節(jié)定義為春、夏、秋、冬四季，部分企業(yè)定義為春夏、秋冬兩季，此案例中的海瀾之家定義為四季）的銷售數(shù)據(jù)，找出其中銷售排名第一的品類——大衣進(jìn)行分析。

在圖2和圖3中，可以看到這一品類在2016、2017產(chǎn)品季的銷售曲線，兩個(gè)年度這一品類都出現(xiàn)了兩個(gè)波峰。通常這樣波峰產(chǎn)生的原因可以分析為幾種情況：節(jié)日促銷、季節(jié)性、區(qū)域的熱賣。結(jié)合上述幾種情況，分別對這一品類下的商品明細(xì)、銷售折扣、銷售數(shù)量、銷售區(qū)域分布進(jìn)行驗(yàn)證。如圖4、圖5、圖6所示。

從圖4、圖5、圖6看到一些現(xiàn)象：有明星產(chǎn)品在這一品類中凸顯，銷售數(shù)量第一的商品表現(xiàn)非常突出，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出其他產(chǎn)品。銷售折扣方面，沒有表現(xiàn)出明顯的折扣調(diào)整，整體折扣曲線呈線性下降，在銷售的拐點(diǎn)處，沒有出現(xiàn)明顯的折扣波動(dòng)，說明并不是促銷降價(jià)獲得的銷售機(jī)會(huì)。再看單品的區(qū)域分布，出現(xiàn)明顯的兩級分化現(xiàn)象，部分區(qū)域明顯高于另外一些區(qū)域，并非只有一兩個(gè)區(qū)域出現(xiàn)銷售的高峰。通過這樣簡單的定性分析，可以有一個(gè)初步的結(jié)論，在2016年和2017年冬裝大衣產(chǎn)品中，出現(xiàn)了部分明星的產(chǎn)品，這些產(chǎn)品在部分區(qū)域的銷售表現(xiàn)突出，另一些區(qū)域則有較大差異。經(jīng)過了解，得知這些區(qū)域便是海瀾之家第一階段TOC產(chǎn)銷協(xié)同模式的直接受益者。海瀾之家挑選部分代理商，轉(zhuǎn)變原有的期貨訂貨、批發(fā)模式，將這些代理商納入到產(chǎn)銷協(xié)同體系，加入到這一體系的供應(yīng)商首先要滿足銷售、庫存與海瀾之家的精準(zhǔn)同步，同時(shí)，為了確保代理商從中獲益，一方面采用拉式補(bǔ)貨的方式，每日核算終端暢銷商品，并及時(shí)通過拉式補(bǔ)貨補(bǔ)充商品，另一方面，滯銷商品可以退回海瀾之家，由海瀾之家重新進(jìn)行資源的調(diào)配。

海瀾之家的供應(yīng)鏈包含成衣的制造、庫存管理，但缺乏零售端的掌控，也就是說，無法快速獲得零售端的信息，同時(shí)渠道中的庫存也由于沒有統(tǒng)一管理起來而無法全局調(diào)撥，在這樣的背景下，海瀾之家提出生產(chǎn)與銷售聯(lián)動(dòng)，供應(yīng)鏈組織要依賴實(shí)時(shí)的銷售，采用拉式補(bǔ)貨的方式驅(qū)動(dòng)后端生產(chǎn)，這一模式重要任務(wù)是邀請代理商加入到這個(gè)產(chǎn)銷協(xié)同的商業(yè)模式中。本文用圖7的示意圖來解讀海瀾之家的產(chǎn)銷協(xié)同模式。

這一模型的關(guān)鍵點(diǎn)是目標(biāo)庫存的定義，目標(biāo)庫存來源于固定補(bǔ)貨點(diǎn)的概念，在固定補(bǔ)貨點(diǎn)的庫存模式下，如果補(bǔ)貨周期越短，目標(biāo)庫存就可以越低，如圖8所示。在固定補(bǔ)貨點(diǎn)的庫存管理模式下，如果補(bǔ)貨時(shí)間間隔越長，就需要持有更多的庫存，因此，改善的方式是縮短補(bǔ)貨時(shí)間。

補(bǔ)貨時(shí)間=訂貨時(shí)間+生產(chǎn)時(shí)間+物流運(yùn)輸時(shí)間

在上述三個(gè)變量中，生產(chǎn)和運(yùn)輸時(shí)間是常量，因此，訂貨時(shí)間的縮短便可以降低補(bǔ)貨時(shí)間，從而降低庫存，在這樣思想的指導(dǎo)下，通過建立目標(biāo)庫存來規(guī)劃TOC補(bǔ)貨模型。海瀾之家的具體做法是建立了總倉、分倉、經(jīng)銷商倉三個(gè)層次的目標(biāo)庫存，當(dāng)終端銷售出一件商品時(shí)，系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)從經(jīng)銷商倉扣減，同時(shí)判斷經(jīng)銷商倉目標(biāo)庫存是否達(dá)標(biāo)，如果小于目標(biāo)庫存，就驅(qū)動(dòng)需求，從系統(tǒng)生成補(bǔ)貨指令，從分倉進(jìn)行調(diào)撥，如果分倉低于目標(biāo)庫存，同樣從總倉生成補(bǔ)貨指令，當(dāng)總倉也低于目標(biāo)庫存時(shí)，按照當(dāng)前時(shí)間所處的銷售曲線的位置，進(jìn)行生產(chǎn)加單的測算，如果補(bǔ)單時(shí)間在銷售周期內(nèi)，則進(jìn)行補(bǔ)單，如果不在銷售周期內(nèi)，則該款商品只銷售各級倉庫的庫存。

產(chǎn)品規(guī)劃階段保留了原有的產(chǎn)品規(guī)劃模式，訂貨會(huì)也采用原有的看樣訂貨方式，但在排產(chǎn)階段，進(jìn)行了調(diào)整，原來的方式是排產(chǎn)100%下單生產(chǎn)，現(xiàn)在采用的是部分生產(chǎn)，這個(gè)部分生產(chǎn)的比例是基于店鋪新品鋪貨的數(shù)量測算，同時(shí)增加供應(yīng)鏈補(bǔ)貨的時(shí)間周期，這就意味著，如果全國100家店鋪要銷售這款商品，每款商品每個(gè)店鋪陳列1件，商品生產(chǎn)到店鋪的供應(yīng)鏈周期是10天，商品的預(yù)估銷售速度是每天50件，就需要生產(chǎn)：

100×1+50×10（鋪貨數(shù)量+平均日銷×供應(yīng)鏈周期）

實(shí)際操作中，需要增加商品上市時(shí)段的分析，例如是處在銷售的上升期還是下降期，如圖9所示，在不同的階段，需要調(diào)整影響因子，最終確定生產(chǎn)產(chǎn)量。通過這種產(chǎn)銷協(xié)同，可以降低由于預(yù)測不準(zhǔn)而產(chǎn)生的過量生產(chǎn)。

從商品企劃到銷售運(yùn)營和供應(yīng)鏈，重點(diǎn)會(huì)關(guān)注這樣一些指標(biāo)：商品銷售周期，確定商品的上市日和下市日，用以確定商品整個(gè)的銷售生命周期。商品銷售曲線，以歷史數(shù)據(jù)做基準(zhǔn)，對相似品類做銷售曲線分析，用以確定在商品銷售生命周期的哪個(gè)階段，采用何種調(diào)整系數(shù)來確定需求。平均日銷，可以用七天或者十四天的平均日銷售作為參考，定義日動(dòng)銷，確定補(bǔ)貨的周期。生產(chǎn)周期，由于海瀾之家具備成衣制造和物流的能力，通過這一指標(biāo)，確定補(bǔ)貨的周期。

（二）產(chǎn)銷協(xié)同模式的關(guān)鍵因素

第一，零售業(yè)務(wù)打通。在傳統(tǒng)的服裝產(chǎn)業(yè)鏈上，被分割成幾個(gè)主體，生產(chǎn)商、品牌商、零售商，各自負(fù)責(zé)鏈條上的經(jīng)營，在各自的鏈條中獲得收益，而產(chǎn)銷協(xié)同需要從產(chǎn)業(yè)鏈的角度找瓶頸，并依據(jù)瓶頸去優(yōu)化產(chǎn)業(yè)鏈中各個(gè)環(huán)節(jié)，海瀾之家在產(chǎn)銷協(xié)同上走出的第一步就是找到產(chǎn)業(yè)鏈上的利益相關(guān)方，并從全局出發(fā)，在局部利益上放手，從全局利益出發(fā)，獲得長期、持續(xù)的收益，在這樣一個(gè)思路的指導(dǎo)下，以開放的心態(tài)與渠道實(shí)現(xiàn)協(xié)同。

第二，快速供應(yīng)鏈。海瀾之家第一階段產(chǎn)銷協(xié)同的成功，很大程度上依賴內(nèi)部供應(yīng)鏈中的快速生產(chǎn)反應(yīng)系統(tǒng)，當(dāng)傳統(tǒng)的制造商還在遵循25天交貨期的時(shí)候，海瀾之家的生產(chǎn)已經(jīng)能夠做到 5-7 天生產(chǎn)入庫。通常服裝行業(yè)產(chǎn)品上市后的銷售能夠達(dá)到120-150天，銷售的上升期就更短了，如果生產(chǎn)需要25天，很難做到以銷售驅(qū)動(dòng)的生產(chǎn)，即使生產(chǎn)了，到了終端也過了銷售期，因此，快速生產(chǎn)反應(yīng)系統(tǒng)是產(chǎn)銷協(xié)同的基礎(chǔ)?？雌饋磉@是一個(gè)生產(chǎn)排產(chǎn)的過程，其實(shí)核心是企業(yè)全局觀、產(chǎn)出觀的管理思路。

第三，信息系統(tǒng)的支撐。當(dāng)經(jīng)營一家店鋪時(shí)，可以依靠個(gè)人去做數(shù)據(jù)的加工、跟進(jìn)，當(dāng)管理1000家以上的店鋪時(shí)，手工管理已經(jīng)無法滿足管理的效率、準(zhǔn)確度需要。因此，在產(chǎn)銷協(xié)同的模式后面，是一系列信息系統(tǒng)的基礎(chǔ)。海瀾之家首先在很多年前就已經(jīng)從集團(tuán)層面部署了零售管理系統(tǒng)，所有參與到企業(yè)品牌經(jīng)營的代理商都需要使用海瀾之家的零售系統(tǒng)，這就為產(chǎn)銷協(xié)同的銷售數(shù)據(jù)采集奠定了基礎(chǔ)。其次每天晚上需要對全國上千家店鋪的銷售進(jìn)行匯總，結(jié)合企業(yè)各個(gè)層級的倉庫進(jìn)行需求計(jì)算，每天早晨物流就會(huì)收到庫存商品的補(bǔ)貨單，生產(chǎn)部門會(huì)收到補(bǔ)貨需求的生產(chǎn)需求，這也是一個(gè)海量的運(yùn)算過程，海瀾之家通過自有的拉補(bǔ)系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了需求到供給之間的連通。

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