浙江省建工集團(tuán)有限責(zé)任公司董事長(zhǎng) / 吳 飛

2017年，浙江省建工集團(tuán)品牌形象得到實(shí)質(zhì)性提升，結(jié)構(gòu)優(yōu)化取得開創(chuàng)性成果，各項(xiàng)工作穩(wěn)中求進(jìn)，綜合實(shí)力進(jìn)一步增強(qiáng)。全年完成企業(yè)總產(chǎn)值300.58億元，實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入185.93億元、新簽合同額401.07億元，這是集團(tuán)一次較大的突破。

進(jìn)入新時(shí)代，面臨新形勢(shì)。我們必須把握大勢(shì)，應(yīng)勢(shì)而謀、因勢(shì)而動(dòng)、乘勢(shì)而上，必須提升站位、認(rèn)清定位、把握方位；深化改革，創(chuàng)新機(jī)制，激發(fā)活力，在核心資源、核心能力、核心價(jià)值上再突破；堅(jiān)持戰(zhàn)略思維，明確戰(zhàn)略方向，保持戰(zhàn)略定力，強(qiáng)化戰(zhàn)略執(zhí)行，在頂層設(shè)計(jì)和戰(zhàn)略決策上再突破，不斷挑戰(zhàn)自我，不斷把企業(yè)引向美好未來。

創(chuàng)新驅(qū)動(dòng) 打造轉(zhuǎn)型升級(jí)新速度

創(chuàng)新是企業(yè)的不竭動(dòng)力。優(yōu)化創(chuàng)新環(huán)境，激活創(chuàng)新能量，推進(jìn)轉(zhuǎn)型升級(jí)，是引領(lǐng)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的動(dòng)力源泉。

加大管理創(chuàng)新。一是更新管理理念，用互聯(lián)網(wǎng)和工業(yè)化思維，去突破發(fā)展中的資源瓶頸，用戰(zhàn)略的思想、超前的意識(shí)，去審視我們所處的行業(yè)、所在的企業(yè)，去謀劃企業(yè)的運(yùn)行和發(fā)展。二是改善績(jī)效考核。在年度考核主要指標(biāo)的基礎(chǔ)上，改變以往單項(xiàng)激勵(lì)做減法，實(shí)行單項(xiàng)激勵(lì)做加法。三是加大激勵(lì)措施。對(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷、鋼筋翻樣、工程預(yù)決算人員，實(shí)行市場(chǎng)化激勵(lì)。

實(shí)施項(xiàng)目化管理激勵(lì)創(chuàng)新。經(jīng)過前期大量的調(diào)研、走訪和集團(tuán)黨委、集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)班子的充分醞釀，公司制定了《關(guān)于實(shí)行項(xiàng)目“獲得共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)”激勵(lì)政策的若干意見》和《項(xiàng)目獲得共享激勵(lì)管理辦法》。項(xiàng)目化管理激勵(lì)就是將企業(yè)的生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、技術(shù)等運(yùn)營(yíng)活動(dòng)當(dāng)作項(xiàng)目來管理，從而對(duì)其管理結(jié)果實(shí)行共享共擔(dān)的激勵(lì)，也就是將員工的知識(shí)、技術(shù)、管理、技能等生產(chǎn)要素按貢獻(xiàn)進(jìn)行的價(jià)值創(chuàng)造再分配，是集團(tuán)分配制度改革的探索與創(chuàng)新，是集團(tuán)現(xiàn)有分配機(jī)制的有益補(bǔ)充與深化。

加強(qiáng)商業(yè)模式創(chuàng)新。商業(yè)模式的本質(zhì)就是盈利模式，集團(tuán)要以客戶需求為導(dǎo)向，以利益最大化為目標(biāo)，有目標(biāo)、有計(jì)劃地選擇或?yàn)闃I(yè)主定制PPP、EPC、DB、DBO、EPC+F等新的商業(yè)模式，加快向工程總承包轉(zhuǎn)型。以工程總承包帶動(dòng)專業(yè)分包，實(shí)行全領(lǐng)域經(jīng)營(yíng)。

強(qiáng)化生產(chǎn)組織方式創(chuàng)新。建筑工業(yè)化是行業(yè)發(fā)展的大趨勢(shì)，集團(tuán)組建的鋼結(jié)構(gòu)、PC結(jié)構(gòu)、圍護(hù)結(jié)構(gòu)、部品部件、機(jī)電安裝5個(gè)工業(yè)化創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)要充分發(fā)揮頂梁柱的作用，引領(lǐng)集團(tuán)在建筑工業(yè)化方面走在同行前列。

過程管控 形成集約提效新態(tài)勢(shì)

項(xiàng)目是企業(yè)效益的源泉。加大項(xiàng)目管控，推進(jìn)項(xiàng)目管理規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、集約化、信息化，是推動(dòng)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的工作主線。

增強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目部的管理能力。一要對(duì)項(xiàng)目管理人員，尤其是對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理開展系統(tǒng)性教育與培訓(xùn)，提升他們的理論素養(yǎng)與管理水平。二要對(duì)項(xiàng)目部，尤其是對(duì)年輕項(xiàng)目經(jīng)理的項(xiàng)目部提供生產(chǎn)要素資源的平臺(tái)支撐，在PMC策劃指導(dǎo)、BIM技術(shù)應(yīng)用、PPP等新商業(yè)模式運(yùn)用、預(yù)決算電算化研究等方面提供指導(dǎo)和服務(wù)。三要盡快出臺(tái)項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)組建辦法和青年項(xiàng)目經(jīng)理（管理團(tuán)隊(duì)）培養(yǎng)、扶持辦法，并積極貫徹落實(shí)。四要想方設(shè)法提高PPP、EPC等總承包項(xiàng)目在投標(biāo)測(cè)算、過程管控、統(tǒng)籌協(xié)調(diào)、資金運(yùn)作、運(yùn)維移交等方面的能力。五要以目標(biāo)與績(jī)效為導(dǎo)向，以項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)化為載體，以信息化為手段，建立起立體式項(xiàng)目監(jiān)管體系。做到對(duì)項(xiàng)目部的管理情況了如指掌，對(duì)業(yè)主的領(lǐng)導(dǎo)與資金變動(dòng)情況及時(shí)掌握，保持信息通暢、對(duì)稱。六要在條件成熟的情況下，成立大項(xiàng)目事業(yè)部，直管規(guī)模大、影響力大的項(xiàng)目和填補(bǔ)集團(tuán)業(yè)績(jī)空白的項(xiàng)目。

提升項(xiàng)目部的履約能力。一要通過“九大”能力的提升確保履約。項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任重大，既要保證代表企業(yè)對(duì)業(yè)主和分供商履好約，又要代表項(xiàng)目經(jīng)理部對(duì)內(nèi)部承包履好約，因此，項(xiàng)目經(jīng)理就必須不斷增強(qiáng)項(xiàng)目的目標(biāo)管理、資源管理、組織管理、統(tǒng)籌管理、溝通管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、成本管理、質(zhì)量管理和采購管理等9大能力，夯實(shí)項(xiàng)目基礎(chǔ)管理，確保項(xiàng)目全面、全過程受控。二要通過“四化”水平的提升促進(jìn)履約。即提升項(xiàng)目管理的規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、集約化、信息化水平，促進(jìn)項(xiàng)目部的全面履約。

降本增效 提升開源節(jié)流新水平

成本是企業(yè)關(guān)注的焦點(diǎn)。增收節(jié)支、降本增效、開源節(jié)流，是推動(dòng)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的基本路徑。

在“增”上下功夫。一要不折不扣地執(zhí)行浙建集團(tuán)《關(guān)于調(diào)整施工項(xiàng)目毛利上繳標(biāo)準(zhǔn)的通知》，以“提”促增。二要想方設(shè)法控制項(xiàng)目成本，以“控”促增。以項(xiàng)目成本管理方圓圖為指導(dǎo)、以資金成本管理信息化為手段，建立健全“標(biāo)前經(jīng)營(yíng)測(cè)成本、在建施工控成本、核算管理算成本、責(zé)任審計(jì)對(duì)成本、清收回款計(jì)成本”的閉環(huán)管理體系。三要千方百計(jì)擴(kuò)大創(chuàng)效途徑，以“創(chuàng)”促增。要加快構(gòu)建、完善適應(yīng)PPP模式的經(jīng)營(yíng)管理方式和體系，加快培育、提升以投資獲取資本收益、以項(xiàng)目自營(yíng)增加施工收益、以項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)新辟資產(chǎn)收益的三大創(chuàng)效途徑。

在“收”上亮絕招。一要抓好催收。根據(jù)合同約定，結(jié)合工程進(jìn)度，對(duì)應(yīng)收款做到應(yīng)收盡收。同時(shí)，做好結(jié)算催審和資金催討工作。二要突破清收。針對(duì)歷史遺留的問題項(xiàng)目，作一次徹底的排摸分析，以“現(xiàn)金為王、落袋為安”的理念，采用“核定基數(shù)，超額獎(jiǎng)勵(lì)”的方式，進(jìn)行重點(diǎn)清收、清理銷號(hào)，獲取效益。三要從嚴(yán)追收。采用法律、追責(zé)、治賴等震懾手段，追繳欠款，以實(shí)際資金到賬考核追責(zé)、追繳成效。四要審計(jì)核收。健全投資企業(yè)產(chǎn)權(quán)代表重大事項(xiàng)報(bào)告制度、投資回報(bào)述職制度，加強(qiáng)對(duì)投資企業(yè)的審計(jì)、考核，對(duì)弄虛作假、違規(guī)運(yùn)營(yíng)的企業(yè)，進(jìn)行投資回報(bào)核收。

在“節(jié)”上動(dòng)腦筋。要加大銀企合作，擴(kuò)大授信規(guī)模和融資渠道，爭(zhēng)取低息貸款；擴(kuò)大銀企直連覆蓋面，加速資金周轉(zhuǎn)，節(jié)約財(cái)務(wù)成本。統(tǒng)籌稅收籌劃，爭(zhēng)取政策紅利，合規(guī)合法減稅免稅。繼續(xù)發(fā)揚(yáng)勤儉辦企業(yè)的優(yōu)良傳統(tǒng)，以必需、節(jié)儉、合規(guī)為原則，壓縮非生產(chǎn)性開支，嚴(yán)控“三公經(jīng)費(fèi)”支出。

在“支”上堵漏洞。加強(qiáng)全面預(yù)算管理，推動(dòng)預(yù)算管理真正成為企業(yè)開展經(jīng)濟(jì)活動(dòng)和實(shí)施管理控制的依據(jù)和手段；全面實(shí)施獨(dú)立核算賬套，實(shí)行資金點(diǎn)對(duì)點(diǎn)支付，嚴(yán)格資金支付程序，核實(shí)資金支付依據(jù)，做到“四流合一”。加強(qiáng)財(cái)務(wù)審計(jì)巡查和效能監(jiān)察，在制度與執(zhí)行層面堵住“跑冒滴漏”現(xiàn)象。