毛以平

從銷售渠道的角度來看，本世紀(jì)中國家電供應(yīng)鏈效率的提升可分為三個階段。

第一階段是在2004年，具有里程碑意義的事件是2004年6月，國美電器在香港主板上市，身價飆升的黃光裕榮登胡潤富豪榜的榜首。2004年7月21日，蘇寧電器在深交所上市，成為中國家電連鎖企業(yè)A股IPO第一股。很多人對此事件還記憶猶新，想當(dāng)年的“美蘇爭霸”地動山搖，大家都說狼來了，各路媒體的報道，甚至是頭版頭條，給“美蘇”做了一個巨大的免費廣告。

由于大連鎖使用的是一套系統(tǒng)，通過超強的執(zhí)行力，能夠提升品牌的供應(yīng)鏈效率，最終品牌商將大量的資源給到連鎖渠道商，這也促成了大連鎖的發(fā)展。如果當(dāng)時沒有品牌商給他們大力度的政策資源，蘇寧、國美不可能發(fā)展到現(xiàn)在的規(guī)模。當(dāng)然，品牌也借助大連鎖的發(fā)展，供應(yīng)鏈效率得以提升。

第二階段，歷史的節(jié)點在2012年。2012年8月13日晚23點，劉強東在微博中發(fā)了一段“莫名其妙”的話：今晚，莫名其妙的興奮。這句話也是吊足了吃瓜群眾的胃口。

翌日，謎底揭曉——由劉強東親自掛帥，京東“打蘇寧指揮部”正式成立；劉強東還宣布京東大家電3年內(nèi)零毛利，并且保證比蘇寧便宜至少10%。

隨即，蘇寧易購執(zhí)行副總裁李斌連發(fā)微博回應(yīng)：蘇寧易購所有產(chǎn)品價格必然低于京東，任何網(wǎng)友發(fā)現(xiàn)有高的，我們不僅即時調(diào)價，還會給購買者2倍差價賠付。

雙方開始在空中你來我往的對戰(zhàn)，面對劉強東的挑釁，一向低調(diào)的蘇寧董事長張近東也坐不住了，他在南京總部約見少數(shù)媒體并公開發(fā)聲。最終，這場轟轟烈烈的空中價格大戰(zhàn)被發(fā)改委價監(jiān)局查出涉嫌“虛構(gòu)原價、欺詐消費者”，蘇寧、京東在同一天分別致歉。

而這一仗的背景是2011年時蘇寧營收達938億元，京東則為211億。在2012年之前，線上銷售都是小家電產(chǎn)品，對于大家電產(chǎn)品，消費者及廠商都認為那么大的物品在線上銷售之后，怎么配送？怎樣安裝？售后服務(wù)怎么解決，不敢想象在線上大規(guī)模去銷售大家電。但就是這一戰(zhàn)，在各路媒體的推波助瀾之下，讓京東一戰(zhàn)成名。其成名的結(jié)果就是讓中國幾億的消費者知道，原來網(wǎng)上也能買大家電，連家電零售的龍頭老大蘇寧都開始在網(wǎng)上賣大家電了，所以，網(wǎng)上賣大家電這件事情可信。

所以，我認為，在中國大家電的發(fā)展史上，2012年是渠道發(fā)展發(fā)生改變的一個很重要的時間節(jié)點。自此，線上大家電銷售一發(fā)而不可收拾，從2012年開始，蘇寧易購、天貓、京東開始在網(wǎng)上大量的搞大家電的營銷活動，由此也開始了渠道的第二波紅利，而這波紅利讓品牌的供應(yīng)鏈效率再次得到了提升。

現(xiàn)在，又進入了第三個階段，歷史的輪回速度變得越來越快，2018年以來，大連鎖渠道的銷售規(guī)模在不斷下滑，鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場的份額也在下滑，特別是今年7.1以后，大連鎖渠道下滑的速度之快，超出了大家的想象?？赡芨魑唤?jīng)銷商朋友還對自身同比下滑10%～20%感到擔(dān)憂，而連鎖渠道的下滑遠遠不止這個幅度。

同時，電商渠道的增幅也在下滑。雖然整體的銷售規(guī)模還是在增加，但是個別品類已經(jīng)出現(xiàn)了下滑。自2012年以來，在過去長達6年的時間內(nèi)，在品牌商的預(yù)期當(dāng)中，電商渠道實現(xiàn)每年增加一倍、兩倍都是很正常的一個增長速度。但是到了今天絕對不是這樣的增長率。

問題 消費體驗變差

國內(nèi)的家電渠道已經(jīng)出現(xiàn)了這樣的變化，而在中國家電渠道多年的發(fā)展中，一直存在著這樣一種關(guān)系。從渠道的變化中來看，任何一個大型的渠道都并不可怕，因為，除天貓以外，無論是哪個大渠道都并不是真正只做C端消費者，渠道同時也在做B端。各位經(jīng)銷商老板應(yīng)該有很切身的體會。以前，每到大促期間，只要和當(dāng)?shù)靥K寧、國美的店長搞好關(guān)系，就能夠搶到大把的便宜貨，買回去以后再賣了賺錢。后來，有了電商平臺以后，只要和線上渠道搞好關(guān)系，大促活動期間的零點鐘搶貨同樣也可以搶到大把的便宜貨。在這些大渠道中，有超過1/3的業(yè)績是通過B端經(jīng)銷商們做出來的，并沒有真正的實現(xiàn)只做消費端。也正是因為如此，才使渠道間的價格戰(zhàn)成為最有效的一種做法。

但，通過價格戰(zhàn)擴大規(guī)模以后，受傷害的是工廠端，渠道打價格戰(zhàn)，最后回過頭來跟工廠要費用，品牌商無法承受，而且同一款產(chǎn)品打價格戰(zhàn)是非常危險的事情，所以，品牌商開始給渠道提供專業(yè)的定制版，A渠道一個款，B渠道一個款，C渠道一個款，制造了大量的SKU提供給渠道，以保持渠道間的平衡。而平衡最終導(dǎo)致了消費者會面臨這樣的場景。

一個消費者去國美看中了一臺彩電，想去蘇寧再看看，到了蘇寧一問產(chǎn)品型號，說沒有賣這一款，消費者再到京東上看看，結(jié)果京東也沒有。此時每個渠道商都會再給消費者推薦自己主推的型號。再加上品牌之間的競爭，同一品牌不同渠道也要競爭，都希望把消費者留在自己的體系內(nèi)，必然會出現(xiàn)相互之間的不和諧。為什么很多人會偏愛蘋果？蘋果并沒有給消費者更多的選擇，但也正因為沒有選擇所以最容易選擇。當(dāng)一個消費者面對眾多的渠道，在不同的渠道得到不同答案的時候，消費體驗開始極度變差，最終導(dǎo)致成交率下滑，銷售規(guī)模萎縮，最后導(dǎo)致的是品牌生產(chǎn)效率非常低下。

一個SKU一年生產(chǎn)100萬臺和生產(chǎn)500萬臺，它的效率是天差地別，業(yè)內(nèi)人士都知道，生產(chǎn)一個產(chǎn)品需要開模，模具占有很大的費用，還不算產(chǎn)品研發(fā)的費用等。所以，對于品牌商來講，供應(yīng)鏈效率提升是它的根本。但是，現(xiàn)在的狀況是價格戰(zhàn)之后讓品牌商也陷入了一個僵局。

挑戰(zhàn)新興渠道不斷出現(xiàn)

更何況，現(xiàn)在的渠道越來越多，流量碎片化，有越來越多的視角展現(xiàn)在大家面前。比如說，拼多多。今年，拼多多上的活躍用戶已經(jīng)過億，截止到今年8月，拼多多平臺家電及數(shù)碼產(chǎn)品的銷售據(jù)說已經(jīng)超過400億，全年穩(wěn)超600億。明年，按照發(fā)展趨勢看，僅大家電銷售就會超過千億。

百誠網(wǎng)絡(luò)也在拼多多上開了一些店，賣的產(chǎn)品價格都不低，洗衣機4000多元，冰箱8000多元，也能賣。而且平臺沒有傭金、沒有扣點。個人認為，一定會有拼多多這樣的渠道會存在，不用兩年所有的品牌商也會因此類渠道而著急。而且拼多多發(fā)展起來以后，最著急的一定是京東，因為兩家都背靠著騰訊，而顯然拼多多將社交網(wǎng)絡(luò)這個工具利用的更好。

與拼多多類似的還有一家叫云集的社交電商企業(yè)，其總部在杭州，2015年5月正式上線。云集有一個賺錢模式是拉下線，而且必須要經(jīng)過別人邀請才能登錄app，才能做店主。云集的運營模式有些類似于傳銷，但又不是傳銷，在它的平臺上只能拉一級下線。而這種社交電商的模式，直白說就是朋友之間相互推薦。據(jù)了解，今年云集的大家電銷售也能做到20～30個億的規(guī)模。

此類新渠道的特點是好玩，比如，下載拼多多的APP以后，會經(jīng)常有一些活動信息提醒你，有一個什么樣的活動，你有興趣嗎？拼多多本質(zhì)上有點兒象拼團，通過砍價和低價的刺激促使大家形成交易。拼多多上9.9元，19.9元這類的商品很多，盡管很多人可能并不會去參與，但它依然有一個成交的概率。因此，當(dāng)這些新渠道出現(xiàn)，不同的營銷方法出現(xiàn)時，家電經(jīng)銷商企業(yè)一定要去關(guān)注并了解。

出路 全域營銷

任何消費者都有對消費行為進行一個正確性確認的習(xí)慣，更何況很多消費者的確也不懂家電產(chǎn)品，當(dāng)給消費者介紹完產(chǎn)品以后，消費者習(xí)慣性的就是懷疑，他需要去確認。因此，以前在賣場中經(jīng)常會出現(xiàn)這樣的場景，兩夫妻一個在百貨大樓看家電，一個在蘇寧賣場看家電，雙方通著電話，分別問導(dǎo)購員，百貨大樓賣什么價，你能賣嗎？蘇寧賣什么價格，你能賣嗎，來回的比價，進行消費確認。這是一種消費習(xí)慣，到今天為止，很多人依然有這樣的習(xí)慣。

因此，時至今日，在天貓這個渠道中，大家電的平均成交率是1.5%。也就是說有100個人看了產(chǎn)品之后，真正成交的只有1.5個人，還有98.5個人在其他渠道成交。這種現(xiàn)狀在線下門店是不可能想象的，有100個人到店，只有2個人成交，但是線上就存在這樣的問題。

所以，消費者有權(quán)利對他的消費行為進行確認，我們怎么辦？我們必須要思考，消費者需要的體驗是什么樣的體驗？我認為，就是同貨同價同服務(wù)。其實，同貨同價同服務(wù)一直都存在，所有的奢侈品都是同貨同價同服務(wù)，在專賣店憑會員卡打個九五折就已經(jīng)很不錯。

因為，商業(yè)最基本的是壟斷，沒有壟斷，就沒有利潤。競爭是不會產(chǎn)生利潤的，競爭到最后就是毀滅，毀滅之后是重建，重建之后還是要壟斷。曾經(jīng)有一個渠道商對投資人講，為什么今天他虧錢還會有明天？因為他用的邏輯就是，今天用投資人的錢把小的家電經(jīng)銷商打下去，全中國就獨剩他一家的時候就可以賺到錢。這個理論確實有效，至少，很多家電經(jīng)銷商已經(jīng)感覺到了苦不堪言，當(dāng)然，很多家電品牌同樣也是苦不堪言。

回顧中國家電業(yè)發(fā)展的幾十年，對品牌商貢獻最大的就是中國廣大的家電經(jīng)銷商，而不是所謂的KA渠道。但因為經(jīng)銷商分散在全國各地，是一盤散沙，所以，這些真正讓品牌商賺到錢的廣大經(jīng)銷商也是受盡磨難。

今天，沒有受到渠道的沖擊，仍然活得很好的品牌是誰？就是格力。很多家電經(jīng)銷商，在近二三十年間，都通過賣格力賺了很多錢，反過來看，格力的利潤率在中國眾多的家電品牌中是比較高的。所以，品牌商只要讓經(jīng)銷商賺錢，經(jīng)銷商一直會跟品牌站在一起，他們并沒有過分的要求。

但是很多時候，我們的品牌忘本了，因為管理一盤散沙會非常的累，總喜歡是做渠道大單，大單做起來故然很爽，但爽到最后的結(jié)果就是被渠道所綁架。

而全域營銷，就是將一個品牌，在所有的渠道中進行露出，只要有消費者的地方，就讓這個品牌有露出。同時所有渠道的露出價格是相同的，服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)是相同的，以此來有效提升品牌的知名度，同時有效的保證各個層級應(yīng)有的利潤空間。

從理論上來講，通過為消費者提供同貨同價同服務(wù)的消費者體驗，能讓經(jīng)銷商保證合理的利潤空間，基本上毛利空間可達到15～30個點，而且通過此毛利空間，也能夠保證品牌的供應(yīng)鏈效率提升30%以上，也就是說SKU的效率可以提升30%以上。

目前，百誠網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)與很多品牌合作，幫助這些品牌做全域營銷，這些合作品牌的經(jīng)銷商現(xiàn)在看到我們，都很感謝百誠，因為讓他們真的賺到了錢。當(dāng)然，這其中也離不開工廠配合，經(jīng)銷商的服務(wù)，最終使工廠的供應(yīng)鏈效率提升，渠道經(jīng)銷商的利潤提升，服務(wù)商也能夠生存發(fā)展下去。

盡管全域營銷系統(tǒng)比較復(fù)雜，但這是品牌唯一的出路。其實我很擔(dān)心，中國的家電市場像國外一樣，在市場中有大量的家居店，卻很難找到一家賣電器的零售店，中國的家電市場還會進一步洗牌，尤其是接下來的3～6級市場，諸如拼多多這類的APP一定會下去，更不用說村淘、京東專賣店、蘇寧小店等的大規(guī)模線下布局，會讓眾多的外部勢力匯集到3～6級市場，誰都不知道中國的家電渠道會演變成什么樣。作為業(yè)內(nèi)人士，我們正在竭盡努力維持全渠道的平衡，希望通過全域營銷，無論是幫助品牌商，還是幫助經(jīng)銷商，最終是不能怠慢我們的消費者。