白洋

所謂新市場(chǎng)，是一個(gè)硬幣的兩面，一面是沖擊、一面是機(jī)會(huì)。帶來(lái)的結(jié)果也具有兩面性，一面是在沖擊中敗陣，一面是在機(jī)會(huì)后重生。面對(duì)新形勢(shì)下的市場(chǎng)，既要做好外部經(jīng)營(yíng)，內(nèi)部管理的與時(shí)俱進(jìn)也同樣重要。甚至說(shuō)，內(nèi)部管理催生的內(nèi)生動(dòng)力，決定了外在動(dòng)能的釋放和有效機(jī)會(huì)的抓取。對(duì)于傳統(tǒng)家電代理商來(lái)講，能夠?qū)?nèi)部組織架構(gòu)上升到管理層次的，顯然都是建立在公司已經(jīng)取得規(guī)?；l(fā)展的基礎(chǔ)之上。得益于地利優(yōu)勢(shì)，這種上規(guī)模的發(fā)展，在北上廣深等大型城市表現(xiàn)的更為集中。

但同時(shí)也應(yīng)該看到，往往，在市場(chǎng)出現(xiàn)新變化時(shí)，大型城市的市場(chǎng)敏銳度更高，在依靠地緣優(yōu)勢(shì)和人口經(jīng)濟(jì)紅利取得大發(fā)展之后，在市場(chǎng)敏感期，最先感知并在已經(jīng)暴露的矛盾下感受到痛苦的，同樣最先來(lái)自于大型城市的市場(chǎng)端。

痛苦來(lái)自市場(chǎng)端

來(lái)自市場(chǎng)一線的問(wèn)題，能夠切實(shí)的反映在快速變化的市場(chǎng)環(huán)境下對(duì)傳統(tǒng)商家造成的沖擊，這種沖擊最直接的反應(yīng)是在以北京、深圳等為主的大型、甚至特大型城市中的“兩高”現(xiàn)象。

所謂大城市中的“兩高”，即物業(yè)成本高和人工成本高。實(shí)際上，對(duì)于傳統(tǒng)家電代理商貿(mào)公司而言，其本質(zhì)依然屬于勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)，需要大量服務(wù)人員投身市場(chǎng)后續(xù)的維護(hù)和再開(kāi)發(fā)，這種人員配比性質(zhì)決定了傳統(tǒng)商貿(mào)企業(yè)是典型的“重資產(chǎn)”。在整個(gè)公司的盈利架構(gòu)和投入產(chǎn)出中，服務(wù)的投入和直接產(chǎn)出呈現(xiàn)出頭重腳輕的現(xiàn)實(shí)情況。但不得回避的是，在暫時(shí)無(wú)法擺脫勞動(dòng)密集型的企業(yè)性質(zhì)的當(dāng)下，服務(wù)對(duì)于傳統(tǒng)商家來(lái)講不是尾大不掉，而是未來(lái)的長(zhǎng)線投資。值得關(guān)注的是在目前費(fèi)用成本的“兩高”之下，如何化解痛點(diǎn)。

第二個(gè)來(lái)自市場(chǎng)端的痛點(diǎn)反映在傳統(tǒng)公司的內(nèi)部組織框架與現(xiàn)代市場(chǎng)環(huán)境變化的“不和諧”。

傳統(tǒng)商貿(mào)公司與新興互聯(lián)網(wǎng)公司的區(qū)別在于是否是平臺(tái)化發(fā)展。由于市場(chǎng)變化節(jié)奏快，就要求公司內(nèi)部溝通流程極度簡(jiǎn)潔、簡(jiǎn)單，以提升效率和市場(chǎng)反應(yīng)速度。但傳統(tǒng)商貿(mào)公司往往采取的區(qū)隔化，以銷售部和財(cái)務(wù)部為主，過(guò)去很多銷售層面要配合財(cái)務(wù)，而現(xiàn)在則需要部門(mén)職能從本質(zhì)上進(jìn)行調(diào)整，即所有部門(mén)的職能傾向于服務(wù)，服務(wù)于市場(chǎng)、服務(wù)于用戶。但現(xiàn)實(shí)情況是，目前這種部門(mén)職能的轉(zhuǎn)換和劃分很難在短時(shí)間扭轉(zhuǎn)過(guò)來(lái)，所以內(nèi)部組織和外部環(huán)境的不匹配、不適應(yīng)是第二個(gè)痛點(diǎn)。

第三，來(lái)自上游制造企業(yè)的困擾。同樣，快速的市場(chǎng)變化也影響到了上游供應(yīng)鏈。與商家面臨同樣困擾的，還有制造層的管理群，也面臨快速變化發(fā)展的市場(chǎng)與內(nèi)部組織構(gòu)架之間的變革，在尚未完成變革之前勢(shì)必影響整個(gè)品牌在市場(chǎng)上的反映速度和銷售表現(xiàn)，而從制造層折射出的這種矛盾也勢(shì)必影響到代理商群體。

實(shí)際上，對(duì)于廠商來(lái)講，實(shí)現(xiàn)平臺(tái)化運(yùn)營(yíng)的業(yè)務(wù)和市場(chǎng)邏輯理順之后，市場(chǎng)相對(duì)好做。但難點(diǎn)在于整個(gè)組織架構(gòu)要適應(yīng)不斷變化的市場(chǎng)邏輯，在這個(gè)過(guò)程中避免不了會(huì)出現(xiàn)上層決策越來(lái)越慢、市場(chǎng)效率越來(lái)越低、乃至和市場(chǎng)脫節(jié)的現(xiàn)象，其中不排除體量百億級(jí)的品牌和企業(yè)，而對(duì)于整體抗風(fēng)險(xiǎn)能力有限的品牌來(lái)講，風(fēng)險(xiǎn)更大。所以，品牌的發(fā)展和走向?qū)Υ砩痰奈磥?lái)發(fā)展起到了決定性的作用。品牌決策的速度和正確與否，關(guān)乎雙方的命運(yùn)。

市場(chǎng)變化的前端節(jié)奏加快，從而加快了企業(yè)倒逼，組織決策跟不上變化的節(jié)奏，必然面臨被淘汰的風(fēng)險(xiǎn)。由過(guò)去的條塊組織向矩陣式組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型，繼而轉(zhuǎn)向平臺(tái)化的扁平化發(fā)展，成為一種現(xiàn)代化公司組織構(gòu)架的轉(zhuǎn)型軌跡。平臺(tái)化的組織能夠保證決策的高效，但同時(shí)對(duì)于傳統(tǒng)商貿(mào)公司來(lái)講，平臺(tái)化存在“各自為政”的風(fēng)險(xiǎn)，需要規(guī)避。而在原有企業(yè)文化和沉淀上進(jìn)行組織變革，則相對(duì)穩(wěn)妥。甚至可以說(shuō)，沒(méi)有沉淀和基礎(chǔ)的組織變革，在某種程度上來(lái)講是純粹的利益捆綁，但對(duì)于有文化沉淀的企業(yè)和團(tuán)隊(duì)來(lái)講，利益捆綁未必是一把萬(wàn)能鑰匙，能解決所有問(wèn)題。

對(duì)于有積淀和高度統(tǒng)一價(jià)值觀的企業(yè)來(lái)講，具有著平臺(tái)化發(fā)展的先天優(yōu)勢(shì)。這一點(diǎn)，從人才的培養(yǎng)和引進(jìn)上可見(jiàn)一斑。為了從內(nèi)部組織上解決與新市場(chǎng)相適應(yīng)的問(wèn)題，很多傳統(tǒng)商貿(mào)公司開(kāi)始啟動(dòng)組織體系的重構(gòu)。其中最關(guān)鍵的是人才的培養(yǎng)和引進(jìn)。

人才從哪里來(lái)

基本上，現(xiàn)在傳統(tǒng)商貿(mào)公司的人才采取“內(nèi)培外引”的方式。其中外部引進(jìn)的人才有一部分、尤其是優(yōu)秀人才來(lái)自于工廠的輸送。

目前，有部分品牌廠家將向代理商公司輸送人才作為輔佐市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)的一種方式。當(dāng)然，這種人才的輸送與合資公司有著本質(zhì)區(qū)別，即輸送人員完全成為商貿(mào)公司的一份子，其薪酬自然也由代理商公司開(kāi)具。

實(shí)際上，這種人才的定向輸送是一件好事。對(duì)于傳統(tǒng)商貿(mào)企業(yè)來(lái)講，在人才引進(jìn)上存在著現(xiàn)實(shí)困難。公司要想發(fā)展，人才必不可少，尤其是新鮮血液的輸送和新生力量的培養(yǎng)，但往往鑒于代理商貿(mào)公司的企業(yè)限制，在人才外引上碰壁。以每年的校招為例，代理公司很難招聘到國(guó)家重點(diǎn)大專院校的優(yōu)秀畢業(yè)生。優(yōu)秀人才不是定向輸送就是傾向于更大的平臺(tái)，而對(duì)于廠家來(lái)講、尤其是具有一定綜合實(shí)力和品牌影響力的廠家，卻能夠輕松從應(yīng)屆畢業(yè)生中招納到人才。這一品牌所具有的優(yōu)勢(shì)，是一般的商貿(mào)公司所不具備的。但是卻可以采取“曲線救國(guó)”的方式引進(jìn)高端人才。

經(jīng)過(guò)一段時(shí)間歷練和培養(yǎng)后，當(dāng)代理商貿(mào)公司遇到組織架構(gòu)改革，品牌商會(huì)進(jìn)行人才的委派，協(xié)助商家完成人才梯隊(duì)建設(shè)。

客觀來(lái)看，廠家委派人員到代理商公司一般擔(dān)任中高級(jí)管理層，在現(xiàn)代化企業(yè)的組織建設(shè)上起到了一定作用，能夠緩解代理商公司人才匱乏的問(wèn)題。但與此同時(shí)，也應(yīng)該看到這種人才的引進(jìn)也有現(xiàn)實(shí)的、需要扭轉(zhuǎn)或者解決的方面。例如，從廠家到商家，首先需要心態(tài)的改變，以適應(yīng)新的環(huán)境。一般來(lái)講，廠家的委派人員基本傾向市場(chǎng)層面，絕大多數(shù)接受委派任務(wù)的人員隸屬于業(yè)務(wù)精英，其身上帶有非常典型的品牌基因，也帶有非常明顯的指標(biāo)痕跡。但更多的代理商公司在進(jìn)行組織架構(gòu)整改階段，缺乏的是管理精英。

所以，通過(guò)廠家引入的人才，根據(jù)商家實(shí)際情況有的放矢的進(jìn)行篩選。對(duì)于業(yè)務(wù)型人才，如果能夠在心態(tài)和行動(dòng)上扭轉(zhuǎn)，再配合商貿(mào)公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，就很容易成功。但并非代理商就要將廠家的業(yè)務(wù)型人才拒之門(mén)外，首先要提升對(duì)方在運(yùn)營(yíng)方面的專業(yè)能力，相當(dāng)于一個(gè)培養(yǎng)再造的過(guò)程；其次，要從業(yè)務(wù)型人才向管理型人才過(guò)渡。

曾經(jīng)有過(guò)成功人才引進(jìn)經(jīng)驗(yàn)的商家介紹，一般來(lái)講，從工廠引進(jìn)人才的培養(yǎng)再造時(shí)間最快也需要兩年時(shí)間，其最成功的一次是從廠家引入5名省級(jí)經(jīng)理，每名經(jīng)理在公司的的年成本在50～70萬(wàn)元左右。三年后兩名成功就任，另外三名表現(xiàn)平平。但即使這樣，成功的幾率也要高于自己公司的培養(yǎng)。

公司自身培養(yǎng)的人才，不可用數(shù)量進(jìn)行衡量，關(guān)鍵在質(zhì)量上取勝。如果說(shuō)從綜合實(shí)力、素質(zhì)和眼界來(lái)看，工廠輸送的人才整體素質(zhì)要高于代理商貿(mào)公司的內(nèi)部人員。但也有商家表示，目前依然有很大一部分公司采取的是自我人才培養(yǎng)。一方面，自我培養(yǎng)的人員專業(yè)素質(zhì)較高，忠誠(chéng)度更高。在一些重要崗位，依然從自我培養(yǎng)的人才梯隊(duì)中進(jìn)行選拔和任用。對(duì)于這種類型的企業(yè)老板，其做法亦無(wú)可厚非，其中有個(gè)重要的環(huán)節(jié)是，老板本身有很高的經(jīng)營(yíng)管理能力，并能夠進(jìn)行經(jīng)營(yíng)格局的完全再造，中高層管理團(tuán)隊(duì)更多起到輔助的作用。

但無(wú)論是外部引進(jìn)還是內(nèi)部培養(yǎng)，一旦培養(yǎng)對(duì)象成長(zhǎng)起來(lái)，必須面臨利益分配和機(jī)制約束，以保障雙方的利益。

股權(quán)的核心在管控

對(duì)于絕大多數(shù)的企業(yè)老板而言，發(fā)展到一定階段，實(shí)施合伙人或者股份激勵(lì)是目前最有效、也最直接的管控方法。

股權(quán)激勵(lì)一般分為兩種主要模式，第一是合伙人真金白銀的投入；第二是承諾或者承包制，盈利后按照雙方約定進(jìn)行利益配比，類似于虛擬化股權(quán)分配。但對(duì)于公司和合伙人來(lái)講，第一種方式似乎更實(shí)際、也更有效。

張總目前采取的就是第一種、真金白銀的投入模式。其公司目前除了兩個(gè)大股東之外，四個(gè)分公司的總經(jīng)理以及部長(zhǎng)級(jí)別以上的管理層均占有一定比例的股份，但股權(quán)或者股份的占比額度有一定的講究，即 10%～20%之間，最多不超過(guò)20%，這是一個(gè)相對(duì)安全的界值。

能力、學(xué)習(xí)和道德，是選擇合伙人的幾個(gè)關(guān)鍵參考因素。如果說(shuō)以部長(zhǎng)為主的中層管理者更看重能力，那總經(jīng)理級(jí)別的高級(jí)管理者則更側(cè)重學(xué)習(xí)能力和道德標(biāo)尺。學(xué)習(xí)能力可以帶領(lǐng)整個(gè)公司不斷提升，道德標(biāo)尺可以丈量公司運(yùn)營(yíng)的良性與否，同時(shí)也是領(lǐng)導(dǎo)人格魅力不可缺失的基因。

與此同時(shí)，股權(quán)利益共享也要注意約束、甚至是違約、解約的規(guī)則制定。如果對(duì)方所占股份不超過(guò)20%，一般與總經(jīng)理級(jí)別以上的管理者解除合作需要1～2年的時(shí)間，這是一個(gè)相對(duì)較快的平均速度，如果超過(guò)20%的股份占比，解約周期相對(duì)延長(zhǎng)，因?yàn)橐龑?duì)公司的影響、包括對(duì)團(tuán)隊(duì)的影響，非短時(shí)期內(nèi)能夠解決。鄭總曾經(jīng)遭遇過(guò)解約事件，一起是管理層另起爐灶，另外一件是正常離職，當(dāng)然對(duì)于正常離職的管理合伙人，按照雙方約定進(jìn)行清算，但這個(gè)清算過(guò)程也持續(xù)了一年左右的時(shí)間。而對(duì)于另立門(mén)戶、并帶走團(tuán)隊(duì)的合伙人，用了足足兩年時(shí)間才徹底解決，因?yàn)樯婕暗奖Ｃ軈f(xié)議以及公司中堅(jiān)力量的去留，進(jìn)行合理清除，最終讓公司損失降到最低。

所以，股權(quán)的份額配比是一門(mén)學(xué)問(wèn)，需要做好足夠的落地準(zhǔn)備。同時(shí)，股權(quán)的施行必然伴隨整個(gè)公司組織構(gòu)架的變革，關(guān)乎內(nèi)部管理框架的搭建。在準(zhǔn)備進(jìn)行內(nèi)部自我打破著手組織裂變中，股權(quán)的推行是起因，也是結(jié)果。