許文麗　王海燕

【摘 要】 績效考核是企業(yè)績效管理的核心工作之一，因此被現(xiàn)代企業(yè)用作職務晉升、薪酬待遇等決策的重要參考依據(jù)。本文切中目前企業(yè)在績效考核方面存在的普遍問題，在分析企業(yè)績效考核內(nèi)容的基礎上，提出相應的改進措施建議，從而為企業(yè)更好地運用績效考核制度提供幫助與借鑒。

【關鍵詞】 績效考核 考核導向 考核方法

績效考核作為一種較為科學的員工評價制度，是企業(yè)績效管理工作的核心組成部分。通過它不但可以了解員工在績效管理周期內(nèi)的工作行為、工作狀態(tài)及工作效果，而且其結(jié)果在一定程度上決定著員工的薪酬福利、職務晉升等直接利益。

然而，每到歲末年終，績效考核時經(jīng)常會遇到一種尷尬：領導者覺得只是一個形式，卻要得罪不少的人;員工覺得自己辛苦一年，卻被績效考核圈進一個并不理想的等級。甚至許多人不知道年終績效考核都考核些什么、怎么考核、是否合理。那么究竟是什么原因?qū)е赂鱾€方面會對考核結(jié)果如此不滿呢？本文從績效考核的內(nèi)容維度出發(fā)，探析企業(yè)實施績效考核中存在的問題，并結(jié)合案例提出改進績效考核的措施建議。

一、企業(yè)績效考核的內(nèi)容維度

一般來說，績效考核依據(jù)的三個維度是業(yè)績、態(tài)度、能力。績效考核必須涵蓋這三方面，但三者的考核方式是完全不同的。

第一，業(yè)績維度，即個人對公司業(yè)績的貢獻，包含數(shù)量、效率、品質(zhì)、成本、時間和個人創(chuàng)新能力等。業(yè)績維度考核多通過KPI考核表單完成，業(yè)績指標的形式有KPI類指標和GS類指標。KPI，即關鍵業(yè)績指標，就是對公司年度戰(zhàn)略目標有強支撐性的指標。所謂強支撐性指標，簡單來說就是它們之間有因果關系。該指標在操縱上有一定難度，內(nèi)容結(jié)果上也可能產(chǎn)生爭議，但這部分指標可以體現(xiàn)出人力資源管理的專業(yè)水平?？傮w來說，KPI指標的設計分解有關鍵成功因素法、魚骨圖、因果樹、平衡計分卡和流程法等多種方法。制定KPI時，應做到簡單為主，盡力挖掘因果關系，堅持以因果關系為制定的基本方法。GS，即目標設定類指標。很多時候，GS是為了完成KPI而出現(xiàn)的，也就是說很多崗位的GS是為了支撐重要的KPI的完成而設計的過程控制指標。這部分指標多以定性的形式出現(xiàn)，主要目的是支撐KPI。GS制定的基本技巧，即GS設定的四個維度：數(shù)量（完成的工作數(shù)量是否準確）、時間（完成主要工作是否及時）、質(zhì)量（各主要工作的質(zhì)量如何）、成本（完成主要工作時的費用支出是否合理）。通過這些就可以基本上界定一些工作目標，設定相關標準。

第二，工作態(tài)度，包含個人的積極性、主動性、責任感、團隊協(xié)作能力、遵守公共紀律的意識等。工作態(tài)度與工作能力的考核都可以通過評估小組的形式完成。

第三，工作能力，也稱業(yè)務能力，包含個人的專業(yè)技術能力、計劃能力、組織能力、控制能力、激勵能力以及溝通能力等。

除此之外，對于管理者的考核，應該再加上一個價值觀維度。眾所周知的“有德有才，破格重用”，這實際上就是表明只有個人認同公司價值觀，才能為整體業(yè)績做出貢獻。此外，價值觀還包括一個人未來的成長潛力等維度。

二、企業(yè)實施績效考核存在的問題

從“德能勤績廉”到更簡明的績效考核三個維度，無論企業(yè)采用哪種考核維度，企業(yè)管理者無一不是花費了時間與精力精心設計的?？己梭w系既包括了硬指標，也包括了軟指標;既有業(yè)績考核，也有行為考核;既符合對個體的考核要求，也符合對團體、對組織的考核要求;既可以應用到管理人員，也可以應用于普通員工……但是，無論多么精密的體系，一旦執(zhí)行中出了問題，造成落實不到位，就很難達到理想的效果。我國眾多企業(yè)的績效考核工作成效不理想，往往是在執(zhí)行過程中出了問題。在歲末年初等關鍵節(jié)點，矛盾只是更容易被突顯出來。

第一，績效計劃階段未能實現(xiàn)全員參與式計劃，考核指標設計缺乏合理性。“凡事預則立，不預則廢?！睕]有具體的行動計劃，任何目標的達成都只能是一個美好的愿望，因此計劃設置的重要性不言而喻。但更重要的是績效計劃要強調(diào)組織內(nèi)所有人員在計劃制定過程中的參與性。然而現(xiàn)實中我們許多企業(yè)在計劃的制定階段會不同程度的忽視員工的參與，甚至有些計劃由企業(yè)高層領導單獨完成，這就使得績效計劃階段應有的管理者與員工的互動式雙向溝通演變?yōu)楣芾碚咦陨隙旅钍降膯蜗驕贤?，員工對此只能被動接受，而無主動參與和發(fā)表意見的權利。這樣的計劃設計出來的考核指標往往缺乏合理性和科學性，員工對此當然會怨聲載道。

第二，考核周期內(nèi)的績效溝通不暢導致考核結(jié)果不理想。績效溝通是管理者與員工就考核目標實現(xiàn)過程中分享的各類與之相關的信息的過程，是針對如何提高員工績效、達成考核目標的各類管理者與員工之間的溝通。在科技迅猛發(fā)展、競爭愈加激烈的今天，即便制定了相對科學的計劃和考核目標，但是在實施的過程中企業(yè)不得不面對隨時可能出現(xiàn)的變化。因此管理者必須在考核周期內(nèi)不斷地與員工進行交流，幫助其適應不斷變化的工作環(huán)境、處理工作工程中出現(xiàn)的問題，以期達成績效考核的目標。但在實際的操作中，許多企業(yè)管理者對績效溝通環(huán)節(jié)缺乏正確的認識。他們所謂的績效溝通，要么是“蜻蜓點水”式，草草幾分鐘了事，根本不能幫助員工發(fā)現(xiàn)并解決任何工作過程中出現(xiàn)的問題，要么是“結(jié)果通報”式，將所謂的溝通與績效考核結(jié)果的反饋混為一談。這樣的溝通對員工和管理者都沒有實際意義。

第三，考核方法的應用及評價主體的選擇缺乏科學性?？己朔椒ǖ倪x擇對于員工能否得到公正、客觀的結(jié)果有著重要的意義。但是許多企業(yè)在方法的選擇上存在“一刀切”的模式，不能分崗位、分部門的選取合適的考核方法，這也會導致員工對考核結(jié)果不滿。另外，評價主體的不同也會直接影響到員工的考核結(jié)果。不同的評價主體對同一項考核內(nèi)容會有不同的見解，因此評價主體與評價內(nèi)容相匹配就顯得尤為重要。但有些企業(yè)在評價主體的選擇上存在明顯的失誤，導致評價過程中暈輪效應、邏輯誤差、首因效應寬大化傾向、中心化傾向頻出，這樣產(chǎn)生的考核結(jié)果當然不能讓員工心悅誠服。

第四，考核結(jié)果的應用單一化且反饋環(huán)節(jié)流于形式，不能滿足員工多層次的需求。企業(yè)實施績效考核的目的在于通過不斷地提升員工的工作技能、績效水平，達成企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。所以對于績效考核的結(jié)果應該全面的應用。但是有些企業(yè)只是簡單的將其作為員工薪酬福利增加、職位晉升的參考依據(jù)，這樣也許能滿足部分員工的利益和需求，但難免會在員工中營造一種“唯利是圖”的氣氛，員工會為了實現(xiàn)個人的考核目標、獲取最大利益而不擇手段。同時也會使一些因為考核結(jié)果不理想而被降薪或被處罰的員工士氣受挫，產(chǎn)生負面影響。這樣不但會影響員工之間的關系，也不利于企業(yè)的長期發(fā)展。另外，有些企業(yè)的考核結(jié)果反饋工作完全流于形式。員工在一個周期的考核結(jié)束之后，除了知道自己的得分之外，并不清楚考核者對自己哪些方面感到滿意和肯定，那些方面仍需改進，這樣的考核對員工的成長和企業(yè)的持續(xù)發(fā)展顯然無益。

三、績效考核改進措施建議

針對以上企業(yè)績效考核制度實施過程中出現(xiàn)的問題，可以從以下幾個方面進行提升和改進：

（一）強調(diào)計劃階段的全員參與性，注重考核指標設計的科學性和合理性

計劃是對未來的預想及使其變?yōu)楝F(xiàn)實的有效方法的設計，是對未來的預測并制定的行動方案。因此在績效計劃的制定階段，必須強調(diào)全員參與的重要性。只有管理者和員工經(jīng)過一起討論、就員工在新的績效周期將要做什么（What）、為什么做（Why）、做到什么程度（How）以及何時做完（Time）等問題進行交流、理解并達成共識最后形成協(xié)議，才能保證績效計劃的順利實施。另外，績效考核目標的設計要滿足內(nèi)涵清晰明確、具有針對性和獨立性、易于衡量且可具有可行性的基本要求，根據(jù)工作分析和崗位說明書確定不同崗位的考核要素、參考標準及相應權重，充分體現(xiàn)考核指標設計的科學性和合理性。

（二）績效溝通工作貫穿整個考核周期始終

缺乏溝通的績效考核并不是真正意義上的績效考核。無論是在指標的設定階段，還是在具體的實施過程中，或是考核結(jié)果的確定和反饋階段，都離不開管理者與員工之間的溝通。只有建立良好、暢通且持續(xù)溝通渠道，管理者和員工之間才能時時保持聯(lián)系。這樣不僅能讓員工了解企業(yè)的戰(zhàn)略目標與個人目標直接的聯(lián)系、使員工的價值感和歸屬感得到大幅提升，也能使管理者及時發(fā)現(xiàn)員工工作過程中存在的問題并進行糾正，從而能不斷提高被考核員工的工作技能和水平，全方位的實現(xiàn)績效考核的正面的激勵和促進作用。

（三）選取科學合理的考核方式及評價主體，提高企業(yè)績效考核的客觀性及有效性

人力資源管理專業(yè)人員以及該領域的專家學者創(chuàng)造了一系列績效評價的方法，它們各有特點，但絕沒有一種方法可以滿足實踐中的所有需求，因此在實際的操作過程中要根據(jù)不同類型指標的特性選擇相應的評價方法，從而形成一個基于指標的評價方法組合。另外還要注意評價主體的選擇。一般來說，績效評價主體的選擇要注意三個方面：一是所評價的內(nèi)容必須基于評價主體可掌握的情況，否則產(chǎn)生的評價一定是不準確的;二是評價主體要對所評價的職位的工作內(nèi)容有一定的了解，否則可能做出不正確的判斷;三是選取的評價主體有利于實現(xiàn)一定的管理目的，從而更好地實現(xiàn)團隊或部門的整體工作目標。而對于一些常見的評價者誤區(qū)，最好的避免方式就是進行相關的培訓。這樣才能保證最終考核結(jié)果的公平、準確和有效。

（四）全面運用績效考核的結(jié)果，強調(diào)績效反饋的重要性

通過考核產(chǎn)生的結(jié)果不僅可以作為提高員工薪酬待遇、職位晉升的參考依據(jù)，還可以將其運用的員工的培訓、職業(yè)生涯的規(guī)劃等方面。就如馬斯洛需求層次理論所言，不同階段的員工就有不同的需求特性，考核結(jié)果的運用要多樣化多層次，全面實現(xiàn)其有效性和針對性。另外，還要高度重視考核結(jié)果的反饋環(huán)節(jié)。員工通過一個周期的考核之后，不但要知道自己的績效考核結(jié)果和等級.更重要的是通過上下級之間、部門之間及考核者之間的溝通和交流，了解上級、部門甚至同事對自己的期望與自己的實際績效之間存在的差距并發(fā)現(xiàn)總結(jié)出需要改進的地方，這樣才能做到正確、全面的利用績效考核的結(jié)果，也才能提高績效考核的有效性。

四、科學合理開展績效考核

對一個人進行評價的最基本的三個方面是：業(yè)績、態(tài)度、能力，簡單來說分別是干得怎么樣、能不能干、是不是愿意干。根據(jù)改進績效考核工作的措施建議，我們將以企業(yè)中層管理干部的考核為例，闡述如何科學合理地開展績效考核工作。

（一）業(yè)績測評

業(yè)績測評的著重點在于被測評者對業(yè)績的貢獻。業(yè)績評價占考核權重的70%，關鍵業(yè)績指標是業(yè)績測評的主要內(nèi)容，而在關鍵業(yè)績指標中，上級主管一年內(nèi)打分的平均分占到40%，年終業(yè)績占60%，這表明是結(jié)果與過程的關系，可以總結(jié)為“432法則”。“4”指所有考核指標都構(gòu)成時間、數(shù)量、質(zhì)量、成本四個維度;“3”指能量化就量化，不能量化就細化，不能細化就過程化;“2”指考評指標的構(gòu)成需要考慮到結(jié)果的過程。

（二）綜合素質(zhì)

綜合素質(zhì)包括管理能力與個人品德，占到考核權重的20%。測評時由上級、同級和直接下級打分，可采用360度測評方法，通過對被考核對象的上級、下屬、供應者、同事以及服務對象全方位地滿意度調(diào)查，按照不同權重，最終統(tǒng)計出測評結(jié)果。需要注意的是，360度測評是一個評價工具而非考核工具，因此評價結(jié)果不宜直接與獎懲分配等問題掛鉤，同時在設計權重時要根據(jù)自身的考核意圖進行適當調(diào)整。

（三）滿意度

滿意度在整個管理人員的年終考核中占了10%的權重。管理人員的工作績效、工作素質(zhì)都有優(yōu)劣之分。在中國文化傳統(tǒng)的設定中，有德有才破格重用，無德無才堅決不用，對有才但是綜合素質(zhì)不高的人應限制使用，對綜合素質(zhì)很高但工作業(yè)績不強的應培養(yǎng)使用。

（四）述職管理

述職管理是一種一對多的管理方式，是面對整個經(jīng)營管理團隊而言的，可以取代原有的書面報告的述職方式。管理者述職管理的特點包括：第一，適當制造壓力。第二，是一個分享與學習的過程，不同的業(yè)務團隊在進行互相探討學習的時候能夠更好地進行經(jīng)驗、理念等的分享與學習。第三，提高管理者溝通與演講的技能。第四，保證相關信息的透明與公開。第五，作為結(jié)果的質(zhì)詢與計劃的質(zhì)詢。述職報告由參與測評者在一年中的成績與不足、經(jīng)驗教訓、原因、改進計劃等方面組成，即回顧過去、審視現(xiàn)在、展望未來。

（五）考核結(jié)果的運用

企業(yè)應科學地設計績效管理與相關人力資源管理機制的接口，加強考核結(jié)果的綜合運用，從而實現(xiàn)績效管理的目的。一是要合理確定業(yè)績考核結(jié)果的分級比例，避免考核等級的平均化傾向。二是要重視績效反饋，不斷改進。三是要設計績效考核結(jié)果與員工崗位晉升、職業(yè)發(fā)展相結(jié)合的員工發(fā)展機制，驅(qū)動員工穩(wěn)步提升績效，并實現(xiàn)個人的職業(yè)發(fā)展;要設計以績效為依據(jù)的薪酬浮動機制，通過薪酬驅(qū)動績效提升;要建立以績效分析為依據(jù)的培訓需求管理、培訓管理和評估的體系，讓培訓為績效提升服務。通過建立和完善以上企業(yè)人力資源管理機制，最終實現(xiàn)績效考核和管理的目的。

綜上所述，績效考核從計劃制定開始，到具體的實施，再到結(jié)果的有效利用，需要做到步步細致、步步用心，科學合理的實質(zhì)和實施，才能讓員工理解績效考核的真正意圖和真實作用所在，也只有這樣的績效考核才能順利成為提升企業(yè)整體績效和員工個人績效的法寶。

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