劉戒驕

摘 要：推進混合所有制改革，發(fā)展混合所有制企業(yè)，迫切需要治理模式和制度的創(chuàng)新。在現代公司制三種典型治理類型中，董事會中心型比股東中心型和經理中心型更適合我國當前階段的混合所有制企業(yè)。實施董事會中心型治理，或者向其靠攏，要求構建相對集中、制衡配合的股權結構，科學配置股東會、董事會和經理層的權責，能夠有效解決不同出資人之間可能產生的利益沖突，實現從內部人治理向外部人治理的制度轉換，有效激勵與約束職業(yè)經理人，進而在出資人、股東會、董事會和經理層等多個維度形成現代公司制治理結構，各治理機構相互合作又相互制約，保障混合所有制企業(yè)長期健康發(fā)展和混合所有制改革順利推進。

關鍵詞：混合所有制企業(yè)；公司治理；董事會

中圖分類號：F279.33文獻標識碼：A

文章編號：1003-0751（2018）01-0025-07

混合所有制企業(yè)治理正在成為治理理論和實踐關注的一個焦點問題，國內外實踐都表明有效治理是公司制企業(yè)發(fā)展的基礎性制度保障，正在穩(wěn)步推進的混合所有制改革亟待破解企業(yè)治理問題。習近平總書記指出：推進國家治理體系和治理能力現代化，必須解決好治理模式選擇問題。治理體系和治理能力往什么方向走，是一個帶有根本性的問題。①習近平總書記對治理提出的這一要求盡管主要是針對黨和國家機關，但也對混合所有制企業(yè)治理提出了明確要求和基本遵循?；旌纤兄破髽I(yè)治理是保障董事會和經理層增進出資人和其他利益相關者利益，協調平衡不同出資人利益分歧、管控董事會和經理層行為的一套制度。企業(yè)治理方式好壞關系出資人、債權人和社會公共利益，關系企業(yè)能否正常有效地運營。良好的治理是企業(yè)長期穩(wěn)定經營的必要條件，也是混合所有制改革順利進行的基本制度保障。發(fā)展國有資本與非國有資本共同投資組建的混合所有制企業(yè)，迫切需要創(chuàng)新治理方式，形成以董事會為中心的治理結構和管控方式，克服單一所有制企業(yè)存在的控股股東和經理層權力過于集中的弊端，實現治理結構和治理能力的現代化。

一、出資人通過治理機構行使監(jiān)督管理權形成董事會中心型治理架構

混合所有制企業(yè)是指不同成分的出資人按股份制資本組織方式共同出資組建企業(yè)從事生產經營活動，形成的一種以多元產權為特征的公司制企業(yè)組織形式，它反映了性質不同的出資人之間按出資比例分擔利益和風險的經濟關系。各出資人之間按資本比例關系形成共同的企業(yè)法人財產權，進而產生相應的企業(yè)治理方式，公司治理制度特別是治理權在股東會、董事會和經理層之間的配置必須適應企業(yè)產權多元化的要求。

作為管理和控制企業(yè)的一套制度體系，企業(yè)治理是指根據相關法律和公司章程規(guī)定，在公司股東會、董事會、監(jiān)事會和經理層之間形成的組織架構和權力配置與制衡體系以及對企業(yè)所有活動進行控制與管理的制度安排。在混合所有制企業(yè)，任何出資人都無權對企業(yè)管理決策進行直接干預和控制，出資人應該通過股東會提名和選舉董事，對相關計劃、議案、報告等進行表決來行使權力?；旌纤兄破髽I(yè)治理的根本目的在于保障公司作為經濟組織在運行中維護和增進出資人總體利益，有效管控控股股東對中小股東權利和財富的侵占，盡最大可能滿足不同類別投資者的利益訴求。

現代公司治理主要有股東中心型、經理中心型和董事會中心型三種基本類型。股東中心型認為股東在公司治理中居于中心地位，董事和管理層是股東利益的代理人，必須忠實地按股東委托行事。經理中心型認為公司是職業(yè)經理管控下的官僚等級組織，經理層具有充分的自主權。董事會中心型認為股東是董事會和經理層履職行為的主要受益人，但不是唯一受益人，公司決策應該考慮所有利益相關者的利益，與公司盈利無關的社會利益也成為其決策考慮的一個因素。企業(yè)治理采用何種類型，取決于所有權構成及其決定的所有權和控制權的分離程度以及在這個基礎上產生的委托代理關系。以上三種治理類型，不存在絕對的好壞之分，但對于特定產權結構的公司可能其中一個治理類型比其他兩個治理類型更適用。

當前我國的混合所有制企業(yè)，在產權構成上，既不同于單一所有制的國有企業(yè)和民營企業(yè)，也不同于股權分散無控股股東的股份公司，更適宜采取董事會中心型治理模式。股東中心型容易導致控制權向大股東集中，不可避免地產生股東之間的沖突。而且，不是每一位股東都有動機有能力收集參與決策的必要信息。經理中心型容易使權力集中于總經理一人手中，可能董事會和股東都失去控制權，也可能使實際控制權集中到控股股東手中，其他股東成為公司治理中無足輕重之人，不能調動各類資本組建混合所有制企業(yè)的積極性。董事會中心型能夠較好地平衡股東、董事會和經理層關系，實際控制公司的既不是股東也不是經理人而是董事會，可以較好地解決控股股東和經理人按增進自己利益而不是全體股東利益的方式經營企業(yè)的問題。實行董事會中心型治理，有利于控股股東擺正位置，按照公司法規(guī)定的程序履行職責。

在董事會中心型治理架構下，董事會負責審議和批準發(fā)展戰(zhàn)略、經營決策，聘任經理層人員并決定其薪酬，但不參與公司日常管理。出資人、股東會、董事會、監(jiān)事會、經營層之間不是簡單的縱向等級關系，而是依照法律和公司章程形成的委托授權關系，各自的權力和責任都受到規(guī)則的保護和約束。任何一方都有相對獨立的權力空間和對應的責任，都不能超越邊界，違反程序，濫用權力，控股股東尤其要與其他股東分享決策權。只有形成這種相互制衡的管理體制，既保障所有者的權益，又賦予經營層充分的經營自主權，才能形成“產權明晰、權責明確、政企分開、管理科學”的現代公司制企業(yè)治理方式。

董事會中心型治理還有助于解決混合所有制企業(yè)制衡缺失、治理權配置不科學的問題。許多混合所有制企業(yè)只有產權多元化的形式，沒有公司有效治理的實質。控股股東甚至利用關聯交易、資金占用和違規(guī)擔保等方式侵占公司利益，中小股東往往既不能掌握相關信息也不能有效地對控股股東進行有效制衡。同時，國有控股的混合所有制企業(yè)在治理上行政色彩濃厚，不同股東之間的地位不平等，控股股東行為缺乏制衡，引入職業(yè)經理人滯后。企業(yè)決策權和執(zhí)行權高度集中于董事長和總經理等內部人，治理機構的集體作用發(fā)揮不夠充分，外部董事的監(jiān)督制衡作用流于形式，董事會聘任、考核和獎懲經理層高級管理人員的權力落實不到位。解決這一問題，要求混合所有制企業(yè)按照公司法要求設立公司治理機構并賦予其權責，使各治理機構按照職責實現其功能定位。其中，帶有根本性的措施是使董事會成為企業(yè)治理各機構的中心，保障董事會獨立于出資人、股東會和經營層，能夠獨立自主行使對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、重大投資等進行決策和高級經理人員選聘的權力，保障中小股東參加董事會和參與決策。endprint

在董事會中心型治理架構下，混合所有制企業(yè)經理層成員等高級經營管理人員多由董事會采取市場化方式選聘和考核，不是所有出資人都能參加董事會和參與企業(yè)日常運營，要求從制度上界定和約束出資人權力與責任，保障企業(yè)決策與管理遵守治理規(guī)則，防止大股東擁有超越所有權的控制權，進而對企業(yè)和中小股東權益造成侵害。這就要求從股東治理轉向董事會治理。否則，目前許多公司制企業(yè)存在的董事會和經理層權責界定不清、獨立董事和監(jiān)事會制度流于形式的弊端就會在混合所有制企業(yè)中再現。結果不僅遏制了民營資本和社會資本出資參與混合所有制改革的積極性，已經設立的混合所有制企業(yè)也無法健康發(fā)展，反過來阻礙混合所有制改革的推進。

政府作為法定監(jiān)管者，應充分尊重企業(yè)的經營自主權，不干預企業(yè)自主經營。作為監(jiān)管主體，政府要最大限度減少對企業(yè)生產經營活動的直接干預，并按照政資、政企分開原則約束其權力，依法從宏觀政策和公司經營行為合法性的角度，對混合所有制公司的生產經營進行監(jiān)督，履行好監(jiān)管職能和服務職能，利用經濟和法律手段對違法行為和損害社會公共利益的行為加以規(guī)制，致力于為企業(yè)創(chuàng)造良好環(huán)境。國有資產管理機構受政府委托履行出資人職責，必須在法律和公司章程規(guī)定的治理框架內形成權力，而不能將政府監(jiān)督管理職能與商業(yè)經營活動相混淆。國有資產管理機構要改變集國有資產行政管理和出資人代表于一身的角色，主要以“管資本”方式履行出資人監(jiān)督職能，實現國有資產監(jiān)督管理體制由行政管理和管資產向股權管理和管資本的轉變。優(yōu)化管理監(jiān)督職能，制定出資人權力清單，明確出資人權力邊界。國有資本出資人與非國有股東一樣，都要恪守公司治理框架下出資人的權利邊界，尊重并維護董事會在治理中的核心作用，保持企業(yè)法人獨立性和經營管理的專業(yè)性，不能越過董事會直接干預公司日常經營管理工作。出資人通過參加股東會、董事會發(fā)揮決策、影響和監(jiān)督作用，依法對籌資投資、資產處置、兼并重組、利潤分配和選聘管理者等重要事項表達意見并行使表決權。出資人提出建議和要求，應依法定程序通過股東會和董事會表達，確保董事會作為全體股東受托人的權威性和有效性。在服務職能上，政府提供的各種服務應營造各種所有制經濟平等獲得稀缺資源的市場環(huán)境，發(fā)揮公平競爭配置資源的作用。

二、科學設置股權結構，增強出資人之間的相互監(jiān)督與制衡

股權結構是決定公司治理方式的根本因素，決定公司控制權的配置和治理機構的組成，也是混合所有制企業(yè)得以存在的制度保障?；旌纤兄破髽I(yè)股權存在三個臨界點，詳見表1。一是存在一個持有67%以上有表決權的出資人，此時控股股東擁有三分之二以上表決權。我國《公司法》規(guī)定，某些特別重要的事項必須經代表三分之二以上表決權的股東通過。因此，持股達到三分之二是一個有能力絕對控制公司的臨界點。二是存在一個持有50%以上有表決權的出資人，此時控股股東擁有二分之一以上表決權。以上兩種情形都存在擁有絕對控股權的出資人，控股股東通?？刂贫聲铱梢詤⑴c公司經營管理。三是企業(yè)不存在絕對控股股東，但依然能夠通過行使表決權有效控制公司的出資人，即存在相對控股股東。四是不存在持有足夠比例股份能夠有效控制公司的出資人，此時公司由管理層控制。通過金字塔結構、多重投票權、交叉持股等方式，大股東可以獲得超出其所有權的控制權。

混合所有制企業(yè)只有把產權多元化與完善企業(yè)法人治理結構結合起來，科學合理地選擇股權結構，建立出資人之間的多元制衡結構，才能形成權力機構、決策和監(jiān)督機構以及經營管理層之間協調運轉的治理架構，降低過度依靠控股股東決策帶來的風險，避免中小投資者成為純粹的財務投資者，吸引非國有資本參加混合所有制改革。無論何種情形，出資人都根據持股比例在股東會行使權利，決定公司章程、法人治理結構和制度安排，享有表決權和收益分享權。大股東比中小股東更能夠對企業(yè)所有權和控制權進行管控。前兩種情形，控股股東占總股份的比例過高，大股東容易按照自身的理念和方法對公司行使控制權，進行日常運營和決策，中小出資人持股比例相對較少，其對企業(yè)經營管理和重大決策的話語權容易受到輕視，其經濟效益容易受到侵害。尤其是第一種情形，第一大股東持股比例過高且缺乏其他股東的有效制衡，即使建立了獨立董事制度，董事會也難以發(fā)揮作用，大股東和內部人很容易架空董事會、經理層，從而使公司的治理流于形式。第四種情形，股權過于分散，難免導致強勢經理、弱勢股東，公司被管理層控制，董事會被管理層把持，出資人難以通過股東會和董事會對企業(yè)行使管理和控制權等情形?？梢?，第三種情形是混合所有制企業(yè)較理想的股權結構。

國內外公司治理的實踐表明，如果存在能夠制約和配合控股股東的積極股東，將有助于糾正控股股東的決策偏好和不當行為，平衡保護各出資人的利益，同時又不至于降低治理機構的工作效率。在第三種股權結構下，中小股東持股份額可以對表決和否決起到有意義的影響，幾個中小股東聯合起來還可能對公司決策產生顯著影響，成為制衡控股股東的積極因素，因而中小股東對待公司治理的態(tài)度和行為不同于第四種情形。如果中小股東能夠便捷低成本地參加公司事務決策和監(jiān)督，可以通過行使否決權有效影響相關動議，進而限制控股股東的決策權，使控股股東難以采取可能給中小出資人帶來負外部性的行動。此時，混合所有制公司即使繼續(xù)維持“一股獨大”的股權結構，只要中小股東持股比例足夠高，也可以對控股股東產生制衡作用。當然，也要避免股權結構過于分散。因為，持股比例過低的股東介入公司治理的相對成本高于持股比例較高的股東，很多小股東是以隨大流、搭便車和用腳投票的心態(tài)投資入股，容易軟化產權約束，縱容內部人控制。與持股比例較低的股東相比，持股比例較高的股東更能發(fā)揮制衡監(jiān)督作用，促使控股股東更多兼顧其他股東利益。

以此為出發(fā)點，混合所有制企業(yè)可以保持股權的適度集中，但應該有意識地打造第二大股東?；旌纤兄聘母飸褍?yōu)化股權結構作為發(fā)展混合所有制經濟的突破口，有效管控控股股東的持股份額。對于必須保持控股的混合所有制企業(yè)，通過培育發(fā)展相對大股東來有效制衡控股股東，減少控股股東缺乏制約帶來的問題。通過引入不同性質的出資人，平衡公司目標，改善公司治理結構，使公司控制權從一元化走向多元化。除必須獨資、絕對控股的紅線底線外，國有資本可采取相對控股或參股方式，也可以采取國有股東和非國有股東持股比例較為接近的股權結構，使其他股東在公司決策和治理中發(fā)揮關鍵作用。積極引入非國有投資者，形成非國有第二大股東，使其成為公司治理的重要制衡力量和參與者，成為積極的非國有股股東。第二大股東聯合其他股東爭取董事會席位可以制衡控股股東，使控股股東在修改公司章程、增資擴股、推進兼并重組時能夠考慮和尊重中小出資人意見，對大股東的行為動機進行矯正，促進中小股東積極參與公司治理。endprint

三、積極推行職業(yè)經理人制度，避免董事會與經理層過度交叉

董事會和經理層過度交叉，使得監(jiān)督經理層與領導公司高層管理團隊兩個職能集中到一起，必將降低董事會的獨立性，削弱董事會對經理層的監(jiān)督與制衡。公司治理的許多問題源于董事長與總經理的職權合二為一，這種缺乏束縛的控制權被認為是公司治理不容置疑的薄弱環(huán)節(jié)。避免董事會與經理層成員過度交叉，決策者與執(zhí)行者過度合一，可以從制度上防止大股東利用兼任經理層成員的便利侵害小股東利益，解決小股東難以發(fā)揮監(jiān)督和制衡作用的弊端。董事會是出資人委托管理自己資產的代理人，代表股東負責授權范圍內公司日常工作中重大決策的審議和決定，代表股東會監(jiān)督經理層的經營管理工作，其首要職責是確保出資人及時準確掌握公司業(yè)績、風險及發(fā)展前景的可靠信息。經理層負責落實和執(zhí)行董事會決策，以保障企業(yè)生產經營正常進行。

為加強董事會與經理層的相互獨立，實現企業(yè)治理結構有效運行，混合所有制改革要注重解決董事會獨立性不夠、獨立董事制度流于形式、外部董事過少等問題，選派代表國資股東、非國資股東、管理層、專業(yè)人士和職工共同構成董事會，完善董事考核評價體系和責任追究制度，形成與履職績效掛鉤的激勵約束機制。董事長是法人代表，對出資人負責。董事會決策遵循一人一票的原則，與股東會按出資比例分配表決權。經理層是公司的授權執(zhí)行機構，總經理、副總經理、財務負責人對董事會負責。混合所有制企業(yè)必須改變由出資人直接提名、任命總經理、副總經理的方式，不折不扣地落實董事會聘任高級經理人員的權力，進而強化董事會和監(jiān)事會對經理層的監(jiān)督和制約。

委托代理和交易成本理論都認為，在產權多元化的公司制企業(yè)，董事會是作為一種控制工具而內生存在的，聘任和監(jiān)督總經理等經理層人員是其重要職能?；旌纤兄破髽I(yè)由多個出資人按持股比例共同擁有所有權，為激勵約束經理層更好地執(zhí)行董事會決策，避免大股東過度干預企業(yè)日常管理，每一個出資人對企業(yè)的管控都應該通過行使出資權進行。在實踐中，不可能每一個出資人都親自參與公司管理，甚至是每一個出資人都不參與企業(yè)管理，而是由董事會選聘職業(yè)經理人，職業(yè)經理人代表出資人行使管理權?；旌纤兄破髽I(yè)經理層選聘應加快去行政化改革步伐，改變由出資人直接提名經理層高級管理人員的做法，落實董事會聘任經理層人員的權力，探索完善職業(yè)經理人制度，通過市場化方式選聘職業(yè)經理人，職業(yè)經理人根據董事會授權負責企業(yè)日常經營管理，并接受董事會指導和監(jiān)督。

激勵是委托人可以采用的引導管控代理人的重要手段。委托人對代理人的激勵嚴重依賴于委托人獲得的信息，委托人給予代理人執(zhí)行其愿望的激勵越強，越能促使代理人扭曲委托人能夠得到的信息。經理層掌握企業(yè)的經營和財務信息，不參加董事會或經理層的股東卻很難獲取。與為股東利益服務相比，職業(yè)經理人更容易追求提高社會地位和改善職業(yè)機會。這種信息不對稱可能導致經理層與董事會的利益沖突，致使職業(yè)經理人的行為偏離董事會的目標，產生道德風險和行為短期化風險。因此，混合所有制企業(yè)推行職業(yè)經理人制度，委托職業(yè)經理人管理企業(yè)，必須針對信息不對稱問題采取有效的激勵機制。董事會對其聘任的職業(yè)經理人應該實行任期制契約化管理，嚴格目標績效考核，管控好職業(yè)經理人的行為目標，內在地強化其與公司、股東長期利益的有機統(tǒng)一，使其能夠分享企業(yè)長期發(fā)展成果，提高其為企業(yè)工作的勤勉忠誠程度。暫時不能實行市場化選聘職業(yè)經理人的公司，董事長、總經理與財務負責人最好來自于不同的出資人單位，可以在一定程度上防止內部人控制和外部治理等弊端。

四、優(yōu)化董事會構成，加強董事會工作機制建設

董事會制度有組成規(guī)則和工作機制兩個關鍵點。組成規(guī)則即董事會的構成，是指各出資人在董事會中占據的席位數量；工作機制即董事會的決策方式。這兩個關鍵點影響董事會的獨立性，決定其激勵與監(jiān)督經理層的能力大小，成為決定企業(yè)治理水平及有效性的重要因素。外部董事和獨立董事在公司戰(zhàn)略決策、激勵經理人、矯正決策失誤方面具有積極作用。當前混合所有制企業(yè)董事會機構建設比較完善，但機制建設相對滯后，混合所有制企業(yè)董事會建設應以機制建設為重點，推動機構建設和機制建設協同并進，解決董事會制度形式上存在而不能發(fā)揮實質作用的問題，確保各出資人順暢行使對公司的控制權。發(fā)揮外部董事和獨立董事的治理作用，必須保證外部董事和獨立董事占據足夠的席位，將傳統(tǒng)上由內部人控制的董事會改革為由外部人控制的董事會。在優(yōu)化董事會構成的基礎上，加強董事會工作機制建設，切實落實公司法和公司章程賦予董事會的權利，尤其要落實好董事會聘任解聘、薪酬分配、考核獎懲等權力，完善董事會議事程序和重大事項決策機制，嚴格董事追責和免責機制。

加強獨立董事制度，更好發(fā)揮獨立董事在公司治理中的作用。與公司內部成員擔任董事不同，獨立董事應該成為所有股東而不是部分股東或大股東的代理人，成為董事會內部的監(jiān)控和制衡力量，在有效監(jiān)督控股股東和管理層、保護中小出資人利益方面發(fā)揮積極作用。獨立董事必須具有獨立客觀地進行決策的利益基礎，與公司不存在切身利益關系，既獨立于出資人，也獨立于經理層和公司利益相關者，才能夠獨立地履行監(jiān)督職責，成為公司治理中的積極角色，起到有效監(jiān)督約束公司管理層和保護中小股東權益的作用。董事會應該調查判斷獨立董事在利益和品格方面能否獨立，是否存在可能影響其獨立履行職務的因素。

獨立董事占董事會全部董事的比重是衡量董事會獨立程度的顯示性指標。目前，公司制企業(yè)獨立董事的產生多由控股股東向董事會推薦，董事會在大股東控制下提名通過，大股東再操縱股東會投票表決。這樣產生的獨立董事很難獨立客觀地履行職務，更不可能在股東利益沖突中維護中小股東合法權益?？毓晒蓶|在董事會和經理層掌握絕對話語權，董事會決策多由這些內部高管人員實際控制?；旌纤兄破髽I(yè)獨立董事的產生方式，必須改變這種由大股東操縱獨立董事提名和選舉的做法，賦予中小股東更多的獨立董事提名權。因此，董事會構成上必須控制代表大股東利益的董事和內部董事的數量，將更多的董事提名權分配給非國有資本出資人和非控股股東，使非國有資本在外部董事和獨立董事人選上有足夠話語權，使中小股東和獨立董事更好地發(fā)揮決策和監(jiān)督管理層的作用，從制度上減少民營企業(yè)參與混合所有制改革的顧慮。endprint

董事會的組成應該在外部董事和內部董事之間取得平衡。外部董事占半數是董事會人員構成的一個重要拐點。內部董事占比在半數以上，容易削弱董事會的戰(zhàn)略決策功能，不利于對經營管理層進行有效約束、監(jiān)督和客觀公正的評價。外部董事占董事會成員的半數以上，既可有效避免董事會與經營層高度重合，又能充分發(fā)揮董事會的獨立決策功能，平等維護各個出資人的相關權益。因此，混合所有制企業(yè)的董事會應保持半數以上的外部董事和獨立董事，以控制內部人員所占比重。引導和鼓勵企業(yè)在公司章程中規(guī)定，董事會過半數成員須為外部董事和獨立董事。

更好發(fā)揮獨立董事的作用，必須增強獨立董事專業(yè)勝任能力。經理層可能以有意識地改變信息報告的方式來影響董事會的判斷，甚至誤導董事會決策。擁有財務、管理專業(yè)知識和經驗的獨立董事，能夠為決策提供專業(yè)性意見，有利于提高董事會決策的科學性和改善公司績效。保障其知悉企業(yè)決策、經營、財務和市場信息的權利，使每位獨立董事在事關股東和企業(yè)利益的重大問題上獨立做出自己的判斷。獨立董事的報酬不應該與公司年度經營目標掛鉤，而應綜合考評其履職情況?；旌纤兄破髽I(yè)可以給獨立董事一定的期權獎勵，解決報酬偏低、獎勵方式單一、長期激勵不足的問題，同時對其履職狀況進行嚴格的考核、評定，根據考核結果進行獎勵和懲罰，對失職、違規(guī)行為進行問責，提高獨立董事履職的科學性和監(jiān)督有效性。

發(fā)揮專門委員會決策咨詢和支撐作用。董事會專門委員會多由具有專業(yè)知識、能力和經驗的人員組成，可以在董事會決策表決前開展相關準備和研究，對于輔助董事會決策和提高決策科學性具有重要作用?？茖W設置專門委員會，發(fā)揮其專業(yè)化功能，是現代公司治理的重要基礎。一些企業(yè)設立戰(zhàn)略與發(fā)展委員會、提名委員會、薪酬與考核委員會、風險控制委員會、審計委員會等專門委員會，作為董事會的工作機構，各自承擔相關領域的研究和提出建議，輔助和支持董事會決策，取得了比較好的治理效果?；旌纤兄破髽I(yè)可以借鑒這一做法，設立專門委員會輔助和支撐董事會決策，避免因為缺乏專業(yè)知識和充分研究導致決策失誤。

五、加強治理文化建設，創(chuàng)造良好的治理氛圍

在混合所有制企業(yè)改革中，普遍建立健全了治理機構，形成了法人治理結構的基本組織結構，但是遵守治理規(guī)則的文化建設卻嚴重滯后，直接管理和直接控制、獨自管理與獨自控制的思想根深蒂固，制衡、均衡、接受監(jiān)督和合作解決利益分歧等現代治理規(guī)則和理念沒有得到實質性確立。出資人普遍不能正確把握其與股東會、董事會和經理層之間的關系，認為其仍然是縱向的等級關系，可以對治理機構進行直接干預，還在沿用“班子”“一把手”等來理解董事會、董事長。因此，必須強化治理文化建設，在混合所有制企業(yè)中形成良好的治理文化，使出資人、董事、經理層和員工確立現代公司治理的理念。尤其要適應既制衡又合作的治理制度，形成能夠正確看待利益分歧、合作解決沖突的工作關系，限制偏離制度約束地追求自身利益的行為。國有股東與非國有股東、董事會與經理層之間都要健全協調溝通和監(jiān)督制衡機制，緩解股東之間和股東與經理層之間的矛盾沖突，使治理結構有效運作。

混合所有制企業(yè)治理文化建設的難點在于，其不僅是資本的組合，而且是文化背景不同的資本出資人為各自目標和利益進行的共同投資，各投資者以產權為基礎形成契約關系，并采取委托代理方式進行管理運營。國有出資人和非國有出資人作為性質不同的出資方，其治理結構、決策程序和關心的議題往往不同于單一所有制或一股獨大企業(yè)。單一所有制或一股獨大企業(yè)控股股東享有實際控制權，企業(yè)治理主要依靠控股股東。混合所有制企業(yè)需要多個出資人之間的配合。國內的企業(yè)，無論國有企業(yè)還是私有企業(yè)，出資人普遍擅長與熟悉直接管理和控制，不擅長也不熟悉以股東身份通過治理機構進行間接管理與控制。民營企業(yè)盡管管理機制相對靈活，但“家天下”的思想制約成為民企持續(xù)發(fā)展的障礙，這種以血緣關系和家族親情為紐帶的管理方式，在民營企業(yè)創(chuàng)立初期具有信任度高、能夠保障決策不折不扣地實施等優(yōu)勢，但存在缺乏管理層競爭優(yōu)選機制、束縛員工創(chuàng)新能力和制約治理現代化等弊端。一些民營企業(yè)“一大就死”的現象與以家族、血緣、親友關系為紐帶形成的產權結構密切相關。當企業(yè)發(fā)展到較大規(guī)模并采取公司制組織形式時，客觀上要求采取決策權、管理權和監(jiān)督權分立的治理方式，建立相互制衡的治理結構。

不同性質資本的相互融合，不僅需要針對公司治理不規(guī)范、權力運作機制不完善和監(jiān)督失效等問題，從制度上對經理層實施有效的約束激勵，而且需要在思想上樹立排斥控股股東侵害中小股東合法權益、話語權的治理理念。惟其如此，才能消除非國有資本參與混合所有制改革的顧慮和擔憂。如果控股股東是國有資本出資人，政府對國有資本出資人就有較強的控制意愿，常常將自己的意志傳遞給國有資本出資人。在現有混合所有制企業(yè)中，國有資本出資人提名或委派的董事和高管多具有行政級別和企業(yè)家的雙重身份，容易使國有出資人與其他出資人處于不平等地位。民營企業(yè)多由控股股東進行家族式管理，國有控股企業(yè)多由大股東采用行政方式治理，法人治理運作表面化、形式化，難以發(fā)揮有效作用。無論民營企業(yè)還是國有企業(yè)在治理上都與現代企業(yè)治理要求有很大差距。國有資本出資人采取行政手段直接干預的做法，與非國有資本出資人采取的市場化手段容易產生沖突。各出資人提名、委派的董事以及董事會聘任的經理人員具有不同的身份，身份不同的出資人、董事和經理人員可能存在激勵沖突，致使混合所有制企業(yè)在經營理念和企業(yè)發(fā)展目標上產生沖突。國有資本出資人采取行政任命方式向國有企業(yè)派駐產權代理人，其升遷與企業(yè)業(yè)績聯系不緊密，傾向于追求政治業(yè)績和政府導向的指標。非國有出資人提名、委派的經理人不具有行政身份，這類人員偏好于追求任期內經營指標。因此，混合所有制企業(yè)要積極探索國有資本出資人與非國有資本出資人、大股東與中小股東之間的文化融合方式。

混合所有制企業(yè)應根據《公司法》等要求設立黨的組織并為黨組織活動提供條件。在企業(yè)治理中，統(tǒng)籌考慮黨組織作用與治理機構功能，使黨組織在企業(yè)治理中發(fā)揮政治核心作用和黨員先鋒模范作用。必須把加強黨的領導和完善公司治理有機統(tǒng)一起來，明確黨組織在企業(yè)中的地位以及與企業(yè)治理機構的關系，更好地圍繞公司生產經營活動開展黨的工作，不斷創(chuàng)新企業(yè)黨組織發(fā)揮政治核心作用的途徑和方式。國有控股企業(yè)要發(fā)揮黨組織領導力強、干部管理積淀深厚的優(yōu)勢，管控好治理機構的黨員負責人。通過相互交叉任職方式，黨組織成員依照法定程序進入董事會和經理層等治理機構，董事會和經理層人員中的黨員可以依照相關規(guī)定在黨組織任職，使黨組織在公司治理中發(fā)揮更大作用。要把黨組織參與企業(yè)重要決策作為發(fā)揮政治核心作用的可行途徑，在公司章程中做出明確規(guī)定。黨組織成員與治理機構成員的溝通、黨組織意見建議提交給董事會和經理層等事項制度化，作為董事會和經理層履行職責的必要環(huán)節(jié)。

注釋

①中共中央宣傳部：《習近平總書記系列重要講話讀本》，學習出版社、人民出版社，2016年，第75頁。

責任編輯：曉 立endprint