文 劉鳳瑜

事先激勵(lì)是一種賦能方式。對(duì)于企業(yè)而言，賦能就是給員工賦予某種能力和能量，其核心特征是事先性，在當(dāng)今這個(gè)創(chuàng)新時(shí)代，顯然賦能比傳統(tǒng)激勵(lì)更有效，因?yàn)閭鹘y(tǒng)激勵(lì)更偏重事后和個(gè)人，而賦能則更加注重事前、更關(guān)注文化和團(tuán)隊(duì)協(xié)作。

在創(chuàng)新革命時(shí)代，如何激勵(lì)新生代員工，特別是滿足他們精神方面的需要以實(shí)現(xiàn)其自我價(jià)值已經(jīng)成為企業(yè)管理者亟待探索和解決的一個(gè)重要問(wèn)題。

賦能與傳統(tǒng)激勵(lì)

隨著新生代勞動(dòng)者進(jìn)入職場(chǎng)并逐漸成為職場(chǎng)主力軍，由于新生代勞動(dòng)者經(jīng)濟(jì)壓力的降低和漸漸淡化了“工作為了謀生”的職業(yè)理念，傳統(tǒng)激勵(lì)方法和手段對(duì)他們?cè)絹?lái)越難以真正起到激勵(lì)作用了。

在當(dāng)今這個(gè)創(chuàng)新時(shí)代，創(chuàng)新者最主要的驅(qū)動(dòng)力是創(chuàng)造所帶來(lái)的成就感和社會(huì)價(jià)值，自激勵(lì)是其根本特征。這意味著企業(yè)的管理邏輯必須發(fā)生改變。

未來(lái)企業(yè)組織最重要的功能已經(jīng)越來(lái)越清楚，那就是能夠事先激勵(lì)員工。

這種事先激勵(lì)也是一種賦能。

所謂賦能，就是為某個(gè)個(gè)體或者群體賦予某種能力和能量。對(duì)于企業(yè)人力資源管理而言，賦能就是給員工賦予某種能力和能量，其核心特征是事先性，即企業(yè)通過(guò)賦能，在員工工作之前就有效地連接和激發(fā)出了每個(gè)個(gè)體的價(jià)值，激發(fā)出了他們的參與感、主人翁意識(shí)，能夠與企業(yè)共享愿景，共擔(dān)責(zé)任。

賦能與傳統(tǒng)激勵(lì)有什么不同

第一，傳統(tǒng)激勵(lì)偏向的是事成之后的利益分享，而賦能強(qiáng)調(diào)的是激起創(chuàng)新人才的興趣與動(dòng)力，給予挑戰(zhàn)，具有事先性。 唯有發(fā)自內(nèi)心的志趣，才能激發(fā)出持續(xù)的創(chuàng)造，行政命令不再適用于他們。

因此，企業(yè)組織的職能不再是分派任務(wù)和監(jiān)工，而更多是讓員工的專長(zhǎng)、興趣和客戶的問(wèn)題有更好的匹配，這就需要企業(yè)要給員工設(shè)計(jì)一個(gè)更多的自主性、更高的流動(dòng)性和更靈活的組織。

第二，賦能比傳統(tǒng)激勵(lì)更依賴于企業(yè)文化，優(yōu)秀的企業(yè)文化能夠讓志同道合的人走到一起。對(duì)于創(chuàng)造性人才來(lái)說(shuō)，已經(jīng)不需要用傳統(tǒng)的方法對(duì)他們進(jìn)行考核和激勵(lì)，企業(yè)的企業(yè)文化氛圍本身就是對(duì)他們最有效的獎(jiǎng)勵(lì)。

企業(yè)組織的核心職能將演變成企業(yè)文化與價(jià)值觀的營(yíng)造。

第三，傳統(tǒng)激勵(lì)聚焦在個(gè)人，而賦能特別強(qiáng)調(diào)企業(yè)組織本身的設(shè)計(jì)、人和人的互動(dòng)、協(xié)作。

人和人之間的互動(dòng)與協(xié)作機(jī)制的設(shè)計(jì)對(duì)于企業(yè)組織的有效性可能遠(yuǎn)大于對(duì)于個(gè)體的激勵(lì)。所以，促進(jìn)協(xié)同的機(jī)制設(shè)計(jì)，這是未來(lái)組織創(chuàng)新最重要的領(lǐng)域。

可見(jiàn)，在創(chuàng)新時(shí)代，新生代勞動(dòng)者需要的是對(duì)他們的事先激勵(lì)或者賦能而不是對(duì)他們的傳統(tǒng)激勵(lì)。

對(duì)于企業(yè)管理者來(lái)說(shuō)，面對(duì)新生代勞動(dòng)者的新的需要，必須要轉(zhuǎn)變自己的管理理念，順應(yīng)時(shí)代發(fā)展的需求，采取切實(shí)可行的管理方法和手段對(duì)員工進(jìn)行事先激勵(lì)或賦能，從而幫助企業(yè)有效地贏得人才，創(chuàng)造和贏得領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。

如何有效地事先激勵(lì)或賦能

企業(yè)基于自己的企業(yè)使命，在確定了自己的愿景以及實(shí)現(xiàn)愿景的戰(zhàn)略后，假如企業(yè)的員工能夠像機(jī)器人一樣按照企業(yè)既定程序聽(tīng)從安排和調(diào)度，理論上企業(yè)一按按鈕就能夠很容易地實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)。

然而，企業(yè)的員工不是機(jī)器，而是有血有肉有思想的活生生的人，不可能像機(jī)器人一樣工作。這樣，如何統(tǒng)一員工的思想與意志，能夠讓員工盡量“像機(jī)器人一樣目標(biāo)一致地工作”，就成為企業(yè)管理者必須要解決的問(wèn)題。

既然新生代勞動(dòng)者的工作動(dòng)機(jī)正在從“工作為了謀生”逐步轉(zhuǎn)變?yōu)闈M足自己精神上的需要以實(shí)現(xiàn)自己的個(gè)體價(jià)值，那么如何滿足員工精神方面需要呢？

通過(guò)企業(yè)使命對(duì)員工進(jìn)行事先激勵(lì)或賦能

企業(yè)使命具有三個(gè)非常重要的特點(diǎn)，即企業(yè)使命的神圣性、價(jià)值性和企業(yè)個(gè)性。神圣的企業(yè)使命能夠使企業(yè)家產(chǎn)生繼續(xù)奮斗的動(dòng)機(jī)，成為他們不斷奮斗、追求精神需要的源動(dòng)力。

世界上大多知名企業(yè)能夠真正享譽(yù)世界的，從來(lái)不是其利潤(rùn)的多少，而是企業(yè)的使命。

如微軟公司，其使命“使這個(gè)星球上的每一個(gè)人、每一個(gè)組織都能夠?qū)崿F(xiàn)卓越非凡”，使得微軟公司的每一個(gè)員工都以幫助客戶、合作伙伴、團(tuán)隊(duì)、他人成功作為自己的神圣使命，并激發(fā)出了致力于創(chuàng)新的勇氣和魄力。

如豐田，它的使命是“使全世界都懂得尊重”。有一個(gè)豐田退休老工人在路上看見(jiàn)自己品牌的汽車雨刷壞了，二話沒(méi)說(shuō)，趴在車前面就對(duì)汽車進(jìn)行了修理。修理結(jié)束后，他沒(méi)有收取任何費(fèi)用，因?yàn)樗男睦锸冀K牢記豐田的企業(yè)使命。

可見(jiàn)，企業(yè)使命是一個(gè)企業(yè)的靈魂。財(cái)富永遠(yuǎn)不是企業(yè)生存的動(dòng)力，真正能夠讓企業(yè)克服重重險(xiǎn)阻、戰(zhàn)勝一個(gè)個(gè)困難的是企業(yè)家的偉大夢(mèng)想，是一個(gè)企業(yè)的偉大夢(mèng)想，是神圣的企業(yè)使命。

通過(guò)企業(yè)文化對(duì)員工進(jìn)行事先激勵(lì)或賦能

隨著時(shí)代發(fā)展，為了能夠更好地吸引和留住新生代勞動(dòng)者，企業(yè)價(jià)值觀要不斷地更新，與時(shí)俱進(jìn)，能夠與新生代勞動(dòng)者的價(jià)值理念相吻合，根據(jù)企業(yè)和新生代員工共同認(rèn)可的這些價(jià)值觀所構(gòu)建的企業(yè)文化，就能夠成為事先激勵(lì)員工的一個(gè)重要手段。

可見(jiàn)，創(chuàng)新時(shí)代的企業(yè)文化，其價(jià)值觀應(yīng)該是企業(yè)成功經(jīng)驗(yàn)理念和新生代員工新的價(jià)值理念的有機(jī)綜合，也只有這樣的企業(yè)文化價(jià)值觀，才能夠真正起到事先激勵(lì)員工的作用。

需要指出的是，很多企業(yè)在推動(dòng)企業(yè)文化建設(shè)時(shí)不注意“真正”企業(yè)文化價(jià)值觀的提煉，而只注重追求華麗的辭藻或者空洞的、高大上的價(jià)值觀（比如“以人為本”等），其結(jié)果是，就連企業(yè)的創(chuàng)始人集體從骨子里（內(nèi)心）都對(duì)這些價(jià)值觀不信，因而無(wú)法將這些價(jià)值觀轉(zhuǎn)化為他們的自覺(jué)行為，更不用談以此來(lái)塑造員工的行為了。