劉新峰

摘要：資金集中是資金管理能否取得成效的基礎(chǔ)和關(guān)鍵。E集團(tuán)公司通過資金集中管理改革，形成了以資金中心為依托的集約型資金管理模式，該模式采用“資金池”+“收支兩條線”的方式，通過“一個(gè)集中，二個(gè)平衡，三個(gè)強(qiáng)化”，取得了財(cái)務(wù)費(fèi)用顯著降低、融資能力顯著提高、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警能力顯著提高、工作效率顯著提高等四個(gè)成效。E集團(tuán)公司的資金集中管理模式可為其他國有大型企業(yè)公司資金集中管理改革提供有益借鑒。

關(guān)鍵詞：資金集中管理；國有集團(tuán)公司；改革；效益

一、問題的提出：資金分散管理的弊端

企業(yè)集團(tuán)是指以資本（產(chǎn)權(quán)關(guān)系）為主要紐帶，通過持股、控股等方式緊密連接、協(xié)調(diào)行動(dòng)的企業(yè)群體。由于企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部各子（分）公司群體眾多，法人地位獨(dú)立，在發(fā)展初期，資金往往分散在各子（分）公司，由各子（分）公司獨(dú)立管理。資金分散管理，使企業(yè)集團(tuán)面臨眾多問題：各子（分）公司資金盈缺不平衡，集團(tuán)總部資金調(diào)度面臨困難；銀行賬戶多、資金分散，資金收益低，資金合力難發(fā)揮；銀行存款、貸款雙高，財(cái)務(wù)費(fèi)用高；集團(tuán)總部作為管理機(jī)構(gòu)現(xiàn)金流入有限，融資話語權(quán)、議價(jià)能力低等，因此，實(shí)施資金集中管理，強(qiáng)化資金控制，實(shí)現(xiàn)資金高效運(yùn)轉(zhuǎn)，對于企業(yè)集團(tuán)是十分有必要的。本文以E集團(tuán)公司為例，說明如何實(shí)施資金集中管理以及資金集中管理可以帶來哪些成效。

E公司成立于2009年，至今已發(fā)展為擁有38家子公司，行業(yè)涉及文化旅游、金融服務(wù)、商貿(mào)物流和新型城鎮(zhèn)化建設(shè)四大產(chǎn)業(yè)板塊的大型企業(yè)集團(tuán)，集團(tuán)總部為管理型總部。隨著集團(tuán)規(guī)模持續(xù)擴(kuò)大，子公司層級(jí)愈加復(fù)雜，資金分散管理所帶來的賬戶林立，存款貸款雙高，財(cái)務(wù)費(fèi)用快速攀升等問題開始出現(xiàn)，如不加以解決，將嚴(yán)重制約該集團(tuán)公司的快速發(fā)展。

二、資金集中管理改革

為解決資金管理中出現(xiàn)的問題，E集團(tuán)公司于2015年4月設(shè)立資金中心推進(jìn)資金集中管理改革。這種以資金中心為依托的集約型資金管理模式采用“資金池”+“收支兩條線”的方式，在管理特征上體現(xiàn)為：“一個(gè)集中，二個(gè)平衡，三個(gè)強(qiáng)化”。

（一）一個(gè)集中：資金集中管理

實(shí)施資金集中管理，首先要實(shí)現(xiàn)的就是資金的集中。為實(shí)現(xiàn)資金集中，E集團(tuán)公司總部本著“不用賬戶全部撤銷，保留賬戶限制用途，既要滿足融資需要，又要實(shí)現(xiàn)資金集中”的原則組織力量對下屬單位的418個(gè)銀行賬戶進(jìn)行了清理，選定了農(nóng)行、工行、建行三個(gè)資金池賬戶，要求各成員單位在三個(gè)資金池銀行選定一個(gè)銀行開立一個(gè)收入專戶，用于收取本單位全部款項(xiàng)，資金流量大的單位每日下午17：00歸集，資金流量較小的單位每周四下午17：00歸集，歸集后收入賬戶余額為0。通過收入專戶管理，實(shí)現(xiàn)了成員單位全部資金的及時(shí)集中，保障了資金池現(xiàn)金流入的穩(wěn)定性，資金集中是資金管理能否取得成效的基礎(chǔ)和關(guān)鍵。2016年，E集團(tuán)公司實(shí)現(xiàn)所屬成員單位集中資金150余億元。

（二）二個(gè)平衡：集權(quán)與分權(quán)的平衡、內(nèi)部與外部的平衡

1.集權(quán)與分權(quán)的平衡

資金集中管理以后，資金的調(diào)配權(quán)全部集中到E集團(tuán)公司總部手中，但各成員單位都是獨(dú)立經(jīng)營的責(zé)任主體，因此如何避免過度集權(quán)導(dǎo)致成員單位正常生產(chǎn)經(jīng)營受到影響，激發(fā)成員單位積極性的問題就顯得格外突出。為此，資金中心在運(yùn)作之初就明確了資金管理的原則：資金歸屬不變，即各成員單位對自己的資金擁有所有權(quán)和支配權(quán)，這種權(quán)利不因資金存放地點(diǎn)的變化而改變；主體資格不變，即各成員單位仍是獨(dú)立的經(jīng)營核算單位，不因資金中心的運(yùn)營而影響其收入結(jié)算和資金使用的獨(dú)立性。不改變成員單位的所有權(quán)和支配權(quán)，實(shí)行收支兩條線管理，誰的錢進(jìn)誰的賬，充分發(fā)揮各成員單位生產(chǎn)經(jīng)營的積極性，同時(shí)，通過設(shè)立支出專戶和計(jì)劃管理對成員單位的支出進(jìn)行有效控制，實(shí)現(xiàn)了集權(quán)和分權(quán)的有效平衡，既實(shí)現(xiàn)了資金集中的效果又保障了各成員單位的積極性和自主性。

2.內(nèi)部與外部的平衡

實(shí)施資金集中管理以前，各成員單位是相互獨(dú)立的個(gè)體，同外部供應(yīng)商、稅務(wù)、金融機(jī)構(gòu)都有獨(dú)立的平衡關(guān)系，但實(shí)施資金集中管理以后，資金被集中到E集團(tuán)公司總部，支出受到嚴(yán)格控制，原有資金配置格局被打破，各成員單位同公司總部的內(nèi)部關(guān)系、同外部單位的關(guān)系均發(fā)生了很大的變化，為此，資金中心采取積極措施建立新的內(nèi)外平衡關(guān)系，將不利因素變?yōu)橛欣蛩?。針對資金集中以后，成員單位日均銀行流水降低從而影響銀行融資問題，資金中心加強(qiáng)同金融機(jī)構(gòu)省行的高層對接，建立起由上之下的全方位銀企合作關(guān)系；針對資金集中以后，供應(yīng)商擔(dān)心付款效率降低、稅收不能按時(shí)繳付的問題，資金中心通過成員單位編制資金計(jì)劃、自由支配支出賬戶、開立稅務(wù)專戶等方式，保障了成員單位不改變之前的資金支付安排。在新的平衡關(guān)系下，E集團(tuán)公司同金融機(jī)構(gòu)的關(guān)系更加穩(wěn)固，同供應(yīng)商的合作更加深入，公司整體對外話語權(quán)顯著增強(qiáng)。

（三）三個(gè)強(qiáng)化：強(qiáng)化結(jié)算功能、監(jiān)控職能、融通職能

1.強(qiáng)化統(tǒng)一結(jié)算功能

統(tǒng)一結(jié)算即E集團(tuán)公司成員單位統(tǒng)一在資金中心開立內(nèi)部賬戶，通過內(nèi)部賬戶核算各單位在資金中心的收支業(yè)務(wù)。各單位對外收支通過“收支兩條線”進(jìn)行控制。資金中心通過收入戶集中上收成員單位全部收入款項(xiàng)，通過支出戶控制成員單位全部支出款項(xiàng)，支出金額受到各單位當(dāng)月計(jì)劃和累計(jì)上存資金余額的雙重控制。各成員單位除收入戶和支出戶外一律不準(zhǔn)使用其他賬戶進(jìn)行資金收支。通過強(qiáng)化統(tǒng)一結(jié)算功能，確保了資金的體內(nèi)循環(huán)，確保了富余資金及時(shí)集中，保障了資金池中資金流量的穩(wěn)定性。

2.強(qiáng)化監(jiān)控職能

監(jiān)控職能是指E集團(tuán)公司通過資金中心對成員單位資金收支進(jìn)行監(jiān)督和調(diào)控，使公司總部能夠及時(shí)掌握各成員單位的資金情況，對資金進(jìn)行合理調(diào)配。

各成員單位的收入戶和支出戶均通過銀企互聯(lián)對接到資金中心資金管理系統(tǒng)，資金中心可以實(shí)時(shí)查看成員單位的賬戶金額，實(shí)時(shí)掌握成員單位資金狀況，一旦發(fā)現(xiàn)有大額資金可實(shí)時(shí)上收。對于月度用款成員單位均應(yīng)申報(bào)資金支出計(jì)劃，計(jì)劃內(nèi)的資金支出方可申請下?lián)?，下?lián)芎罂勺灾鬟M(jìn)行對外支付，凡超出計(jì)劃的部分必須申請調(diào)整計(jì)劃，對于虛報(bào)計(jì)劃導(dǎo)致下?lián)苜Y金閑置的情況，當(dāng)月及時(shí)收回資金，并對虛報(bào)單位進(jìn)行懲處，防止成員單位虛報(bào)資金計(jì)劃導(dǎo)致資金閑置。資金中心通過資金管理系統(tǒng)對成員單位的收支賬戶進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控，確保收入資金及時(shí)入池，支出資金按計(jì)劃有序進(jìn)行。endprint

3.強(qiáng)化融通職能

對于大型企業(yè)集團(tuán)來講，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部資金融通是降低資金成本最便捷的路徑。E集團(tuán)公司通過收支兩條線將成員單位暫時(shí)閑置和分散的資金集中起來，形成資金池，再以內(nèi)部借款的方式將資金調(diào)劑給有資金缺口的成員單位，實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)公司內(nèi)部資金的相互調(diào)劑余缺，減少了外部融資，提高了資金使用效率，解決了存款和貸款雙高的問題。同時(shí)，資金池龐大的現(xiàn)金流提高了公司的信用評級(jí)，提高了融資能力，增強(qiáng)了公司的整體實(shí)力。

三、資金集中管理的成效

通過上述改革，E集團(tuán)公司強(qiáng)化了收付計(jì)劃職能、監(jiān)控職能、融通職能，突出集中管理資金的優(yōu)勢，取得了四個(gè)方面的顯著成效：財(cái)務(wù)費(fèi)用顯著降低、融資能力顯著提高、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警能力顯著提高、資金工作效率顯著提高。

（一）財(cái)務(wù)費(fèi)用顯著降低

集約型資金管理模式實(shí)施以前，E集團(tuán)公司旗下子公司122家，在21家銀行開立賬戶418個(gè)，資金分散在如此眾多的賬戶上，資金合力被分散殆盡，存款、貸款雙高，財(cái)務(wù)費(fèi)用快速攀升。集約型資金管理模式實(shí)施以后，一是通過資金集中，實(shí)現(xiàn)了閑置資金的歸集，形成現(xiàn)金池，理財(cái)收益大大升高；二是通過資金的規(guī)模效應(yīng)，融資議價(jià)能力提高，融資成本大幅降低，相比同期節(jié)省財(cái)務(wù)費(fèi)用上億元；三是集團(tuán)成員單位之間資金調(diào)劑使用，減少集團(tuán)融資總額，節(jié)約融資成本1.12億元。

（二）融資能力顯著提高

集約型資金管理模式實(shí)施以前，由于E集團(tuán)公司集團(tuán)總部作為管理總部無經(jīng)營性資金流入，后期投資主要依靠融資解決，通常情況下融資到賬后即被分解到成員單位用于投資，因此，E集團(tuán)公司集團(tuán)總部日常資金存量較小，影響了E集團(tuán)公司在金融機(jī)構(gòu)的信用評級(jí)，從而影響了整體的融資能力。集約型資金管理模式實(shí)施以后，資金池平均余額在15億元以上，資金池資源成為各金融機(jī)構(gòu)爭搶的對象，相應(yīng)的融資能力也大大提高：一是整體信用評級(jí)提高，由2A提高到2A+；二是議價(jià)能力顯著提高，2016年的新增融資成本同比下降29.91%。三是各成員單位融資能力普遍提高。各成員單位一改之前依靠總部借款支持的局面，紛紛依托總部信用獲得獨(dú)立融資；四是授信總額大幅提高，2016年各金融機(jī)構(gòu)實(shí)質(zhì)性授信總額同比增長53.21%，遠(yuǎn)超實(shí)際需求，授信機(jī)構(gòu)從25家擴(kuò)大到32家，同比增加28.00%。

（三）風(fēng)險(xiǎn)防范能力顯著提高

對于一個(gè)年資金進(jìn)出量超過500億元的投資公司來講，資金低效配置、資金鏈斷裂等資金風(fēng)險(xiǎn)不容小覷。集約式資金管理模式實(shí)施以前，資金風(fēng)險(xiǎn)的防范主要靠人工手動(dòng)完成，效率低，效果不理想，資金低效配置的問題時(shí)有發(fā)生。集約型資金管理模式實(shí)施以后，E集團(tuán)公司根據(jù)公司業(yè)務(wù)特點(diǎn)不斷完善資金集中管理系統(tǒng)功能，防范資金風(fēng)險(xiǎn)：收入準(zhǔn)時(shí)上收，積沙成塔，避免了資金的閑和散；實(shí)時(shí)監(jiān)控收支，實(shí)現(xiàn)資金高效運(yùn)轉(zhuǎn)；信貸統(tǒng)籌管理，使集團(tuán)總部及時(shí)掌握整體債務(wù)情況，預(yù)判資金余缺，提前進(jìn)行資金籌劃，避免信用風(fēng)險(xiǎn)。集約型資金管理模式使E集團(tuán)公司總部實(shí)現(xiàn)了對資金從近期到遠(yuǎn)期的統(tǒng)籌管理，資金風(fēng)險(xiǎn)得到有效控制。

（四）資金工作效率顯著提高

集約型資金管理模式實(shí)施以前，E集團(tuán)公司采用現(xiàn)金周報(bào)進(jìn)行資金管理，即各成員單位在每周一上午11：00前將上周資金狀況上報(bào)E集團(tuán)公司總部，再由總部財(cái)務(wù)人員進(jìn)行匯總整理使用，當(dāng)有個(gè)別單位有大額存量資金時(shí)，同其協(xié)商后手動(dòng)上劃至總部，此管理方式在下屬單位數(shù)量不多時(shí)收效較好，但隨著下屬單位數(shù)量的快速增加，手工操作時(shí)效性差、準(zhǔn)確性低、工作效率低等問題開始顯現(xiàn)。集約型資金管理模式實(shí)施以后，E集團(tuán)公司開通了銀企互聯(lián)，實(shí)現(xiàn)了公司需求和銀行業(yè)務(wù)的無縫對接；開發(fā)了符合E集團(tuán)公司業(yè)務(wù)特點(diǎn)的資金管理信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了資金收支信息共享、上收下?lián)茏詣?dòng)控制；實(shí)現(xiàn)了資金業(yè)務(wù)、銀行業(yè)務(wù)和賬務(wù)處理的一體化、自動(dòng)化；內(nèi)部結(jié)算系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了資金處理不落地，工作效率大大提高。

四、結(jié)論

通過上文論述可見，E集團(tuán)公司通過資金集中管理改革，財(cái)務(wù)費(fèi)用顯著降低、融資能力顯著提高、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警能力顯著提高、資金工作效率顯著提高，成效顯著。這些成效的取得，得益于一系列科學(xué)高效、體系嚴(yán)密、權(quán)責(zé)明確的改革舉措。這些舉措包括，設(shè)立資金中心，專門負(fù)責(zé)資金的集中管理；不改變成員單位的所有權(quán)和支配權(quán)，實(shí)行收支兩條線管理，強(qiáng)化計(jì)劃管控，既實(shí)現(xiàn)資金集中的效果又保障各成員單位的積極性和自主性，實(shí)現(xiàn)了集權(quán)和分權(quán)的有效平衡；調(diào)整成員單位與金融機(jī)構(gòu)、供應(yīng)商等組織的新的內(nèi)外平衡關(guān)系，將不利因素變?yōu)橛欣蛩兀煌ㄟ^強(qiáng)化統(tǒng)一結(jié)算功能，確保資金體內(nèi)循環(huán)，保障了資金池中資金流量的穩(wěn)定性；通過內(nèi)部資金融通，降低資金成本，提高了融資能力?？傊?，E集團(tuán)公司初步創(chuàng)造出了一套國有大型企業(yè)集約型資金管理新模式，可為其他公司資金集中管理改革提供有益借鑒。

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（作者單位：湖北省鄂西生態(tài)文化旅游圈投資有限公司）endprint