袁岳

在工作中，我經(jīng)常接觸到很多境外公司的管理者，在他們的身上，我注意到贊揚與肯定的價值——他們更愿意給予人肯定。在哈佛的課堂上，教授們經(jīng)常在案例分析中強調(diào)這一點，在哈佛畢業(yè)的時候，我們?nèi)嗨腥硕嫉昧艘粋€獎，就連經(jīng)常不做作業(yè)還整天愛唱歌的一個南美洲同學都得了一個“制造群體歡樂獎”。

我曾經(jīng)不是一個贊揚的實踐者，也就是說，我將其他人的優(yōu)秀與付出看得比較理所當然，而對于他們身上的問題更為關注。后來我發(fā)現(xiàn)，如果我更關注事情、達成的目標、做事情的成效，那么我對于人的要求就會變得功利與苛刻，我把對于能力的期待變成可能達不成目標的失望與控制，并進一步轉(zhuǎn)變成替代與責備。

一個行動主體，尤其是自信心需要培養(yǎng)的主體，他們往往有回避短處、遮掩不足、期待寬容的天然要求，他們壯膽去面對的問題則需要領導者或旁人給予額外的鼓勵、更多的肯定與資源投注、參與式的商量，最終，大家得到的贊揚與肯定可以轉(zhuǎn)變成非常強大的正能量。這個過程中，即使出現(xiàn)了一些問題，也要在肯定的前提下，用賦能與支持的方式來加以提升。這會讓大家更愿意去創(chuàng)新與擔當，他們會成為熟練應對挑戰(zhàn)的能人。

其實做贊揚者并不容易，因為處在責任人位置上的人，往往有一種特殊的思維角度：我對你重視所以就要壓擔子給你、重用你，所以你優(yōu)秀是應該的，不足是不應該的，我越倚重的人越需要自覺性，而不是靠我來督促；我們期待成熟的員工而不是需要哄著干活的人，我對你不干預就是信任，還需要說那些虛話么？

站在工作對象的角度可能是完全不同的思維：創(chuàng)新不只是我小心的探索，還需要樹立對其他人的權威，沒有認可很難前進；不僅不給充分的資源，連肯定與體諒都不足，明擺著讓我趟雷；如果你只盯我的問題，話說得那么難聽甚至刻毒，你讓我怎么找到我這份工作的意義；再強的人也有七情六欲，除了打擊還可以有安慰，話說成這樣，我還是你的小伙伴么？就那幾個你以為優(yōu)秀的最好，那你全讓他們做好了，我就不信他們能做得了所有事。

其實贊揚與贊美，大概是成本最低的管理資源了。不需要加汽油，不要增加電費，不需要另外花錢，我們?nèi)绻枚嘁稽c贊揚，大家的團隊感受與情感關系就變得非常不同。我把可以用的贊揚模式分成六種：

1、直接經(jīng)常的對于創(chuàng)新進展的提示性表揚；

2、所有人都需要盡量給到貼切的贊揚；

3、對于先進者的激勵與對于后進者的鼓勵性贊揚的平衡；

4、對于挑戰(zhàn)性角色的細小進展給予的肯定，進行當面與背后都有的贊揚；

5、給予更多參與與聽取意見的機會，并感謝他們的貢獻；

6、更多地歸功于參與者尤其是本來不起眼的角色，讓他們上頭條。

與此同時，我們也要特別忌諱與贊揚原則相反的情形：

1、概括性地否定人——你總是、你這個人、你就是；

2、不可能否定人與人格本身，要就事論事；

3、不可以在人后有激烈的批評；

4、不用極端的語言；

5、在情緒激烈的時候請稍停再說；

6、提出問題要用解決問題的角度來說，提出的問題與肯定之間要尋求平衡。

有更多數(shù)據(jù)證明，多一點贊揚比多一點批評更能增加對于領導的認同和增加團隊的正向合作關系。所以，讓我們都嘗試一點贊揚、贊美、肯定吧。因為我認同了你，你才會更認同我，認同會讓你中有我，我中有你。