黨的十八屆三中全會(huì)吹響了全面深化改革的號(hào)角, 云南錫業(yè)集團(tuán)（控股)有限責(zé)任公司在第三次黨代會(huì)上確立了“三年打基礎(chǔ)、五年大翻身、十年創(chuàng)輝煌”的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。作為云南錫業(yè)股份有限公司公司下屬的錫冶煉加工單位，冶煉分公司緊跟云錫深改步伐，以市場(chǎng)為導(dǎo)向,強(qiáng)化頂層設(shè)計(jì),打破平均主義, 開(kāi)啟薪酬分配“新引擎”……錫冶煉乘勢(shì)而上，迎風(fēng)出列，向著改革深水區(qū)不斷挺進(jìn)。

當(dāng)清晨第一縷陽(yáng)光揮灑大地時(shí)，云南錫業(yè)股份有限公司冶煉分公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“分公司”）熔煉車(chē)間煉前工序的李永明正嫻熟地進(jìn)行著撈渣流程操作，熊熊爐火映紅了他的臉頰，心頭涌動(dòng)的無(wú)限憧憬讓他干勁十足。

李師傅們被深改轉(zhuǎn)型點(diǎn)燃的干事花火，只是冶煉分公司堅(jiān)守云錫“創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)、改革突破、開(kāi)放合作、轉(zhuǎn)型發(fā)展”理念，在不斷改革發(fā)展的歷程中舞出新天地的一個(gè)縮影。黨的十八大以來(lái)，冶煉分公司以壯士斷腕的決心、背水一戰(zhàn)的氣概，沖破思想觀(guān)念的束縛，扛起建成國(guó)際一流新冶煉廠(chǎng)的獵獵大旗，闖深水、涉險(xiǎn)灘、破藩籬，奮然踏上了爬坡過(guò)坎、力爭(zhēng)上游的改革征途。老陽(yáng)山下，一個(gè)個(gè)令人矚目的改革亮點(diǎn)，一個(gè)個(gè)振奮人心的改革故事，展現(xiàn)著錫冶煉鏗鏘前進(jìn)的獨(dú)特風(fēng)采。

聚神

黨的十八屆三中全會(huì)開(kāi)啟了全面深化改革的時(shí)間窗口，國(guó)有企業(yè)的改革大幕也由此拉開(kāi)。把脈司情實(shí)際，冶煉分公司決策者有清醒認(rèn)識(shí)：思想不解放，小富即安，小窮也安，看攤守業(yè)的思想比較頑固，現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)、管理模式、人力資源配置和分配制度不完善，不適應(yīng)科學(xué)發(fā)展持續(xù)發(fā)展的需要，員工憂(yōu)患意識(shí)、危機(jī)意識(shí)亟須加強(qiáng)。

面向未來(lái)，破解發(fā)展難題，根本出路在深改轉(zhuǎn)型。

觀(guān)大勢(shì)，明趨勢(shì)，錫冶煉正面臨前所未有的發(fā)展機(jī)遇：立足云錫“做強(qiáng)做優(yōu)做大錫主業(yè)”新定位，以錫冶煉異地搬遷升級(jí)改造項(xiàng)目建設(shè)為契機(jī)建成國(guó)際一流新冶煉廠(chǎng)，是冶煉分公司的歷史機(jī)遇，更是光榮使命。

“搶抓新一輪改革機(jī)遇，需要勇氣、智慧、決心，更需要行動(dòng)。”冶煉分公司領(lǐng)導(dǎo)班子達(dá)成了一致共識(shí)。在冶煉分公司經(jīng)理、黨委書(shū)記帶領(lǐng)下，冶煉分公司班子成員進(jìn)一線(xiàn)、下班組、摸實(shí)情、聽(tīng)真話(huà)，調(diào)查研究，足跡遍布本部片和白橄片的角角落落，為改革發(fā)展進(jìn)行密集調(diào)研。

2014年7月8日，冶煉分公司召開(kāi)深化改革啟動(dòng)大會(huì)，發(fā)出全面深化改革起跑令。改革不停歇，2015年3月，冶煉分公司第六屆職工代表大會(huì)第一次職代組長(zhǎng)聯(lián)席會(huì)審議通過(guò)《冶煉分公司三項(xiàng)制度改革實(shí)施方案（試行）》；2017年8月，分公司下發(fā)《冶煉分公司全面深化改革攻堅(jiān)戰(zhàn)實(shí)施方案》，明確了六大改革重點(diǎn)任務(wù)的改革目標(biāo)、工作措施、責(zé)任部門(mén)和改革的時(shí)間任務(wù)要求，并將上述改革工作納入催督辦和績(jī)效考核，確保了各項(xiàng)改革工作的有序推進(jìn)。

三年來(lái)，冶煉分公司深改組一直在緊鑼密鼓推動(dòng)全司改革前行。

成勢(shì)

改革，首在破除思想藩籬，凝聚全司員工智慧，回應(yīng)全司員工期待。

經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下，如何尋找企業(yè)新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)？冶煉分公司從拆掉員工中“生產(chǎn)型企業(yè)無(wú)法和市場(chǎng)直接對(duì)接”這一“思想壁壘”入手，對(duì)員工實(shí)施了全方位的“拆墻”活動(dòng)，變“先干后算”為“先算后干”，向精細(xì)化管理要效益，促使企業(yè)從“生產(chǎn)型”向“生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)型”轉(zhuǎn)變，進(jìn)一步提高了經(jīng)營(yíng)成效。

“以前我們是以完成產(chǎn)量任務(wù)為中心工作，以追求‘高產(chǎn)量’為目標(biāo)，對(duì)原料結(jié)構(gòu)、財(cái)務(wù)費(fèi)用支出、人工以及勞動(dòng)力使用等方面的成本大多不是很關(guān)注，所有的工作都要為保障產(chǎn)量的高位運(yùn)行而讓路。現(xiàn)在突出以效益為中心的考核分配方式，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中耗用的材料、備品備件、水、電、汽、煤等都要按照實(shí)際耗用數(shù)量和結(jié)算單價(jià)計(jì)算，計(jì)入成本費(fèi)用，這意味著車(chē)間既要管生產(chǎn)，還要管成本、管經(jīng)營(yíng)，真是自己當(dāng)家才知‘柴米’貴??！”冶煉分公司精煉車(chē)間主任林崇副這樣說(shuō)。

三年多來(lái)，冶煉分公司持續(xù)與國(guó)際領(lǐng)先企業(yè)對(duì)標(biāo)、尋找差距，實(shí)現(xiàn)了從以前傾向于對(duì)標(biāo)系統(tǒng)作業(yè)率、設(shè)備運(yùn)行率以及工藝參數(shù)等指標(biāo)，向現(xiàn)在傾向于生產(chǎn)成本、材料費(fèi)用等指標(biāo)的轉(zhuǎn)變?！艾F(xiàn)在各車(chē)間必須想方設(shè)法控制其他支出，只有材料、能耗等成本下來(lái)了，員工才會(huì)增收?！?/p>

“以前很多員工總覺(jué)得自己有個(gè)‘鐵飯碗’，只要來(lái)上班‘就應(yīng)該’拿錢(qián)，干好干壞一個(gè)樣，干多干少也一個(gè)樣，如今實(shí)行全員績(jī)效考核，平均主義成為過(guò)去式。”市場(chǎng)面前人人平等，市場(chǎng)規(guī)則沒(méi)有“就應(yīng)該”，市場(chǎng)條件下的企業(yè)就要一切圍著市場(chǎng)轉(zhuǎn)，一切圍著利潤(rùn)轉(zhuǎn)，只有每一名員工都感到來(lái)自市場(chǎng)的壓力，每個(gè)人多干一點(diǎn)，效益就高一點(diǎn)，每個(gè)人多省一點(diǎn)，成本就降一點(diǎn)，可支配收入也就多一點(diǎn)，薪酬也就高一點(diǎn)。如此，才是真正找準(zhǔn)了謀求深改轉(zhuǎn)型、實(shí)現(xiàn)效益提升的發(fā)力點(diǎn)。

冶煉分公司開(kāi)啟薪酬分配“新引擎”，緊緊抓住工資收入與勞動(dòng)效率充分掛鉤的“牛鼻子”，打破“大鍋飯”，向主要、重點(diǎn)、關(guān)鍵崗位傾斜、向管理和專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員中的核心崗位傾斜，薪酬分配由傳統(tǒng)管控模式向差異化薪酬管理模式轉(zhuǎn)變，實(shí)行以效益為中心的分配制度，顯著拉開(kāi)分配差距，搞活內(nèi)部分配，變“發(fā)錢(qián)”為“掙錢(qián)”，實(shí)現(xiàn)了收入能增能減，有效解決了薪酬制度激勵(lì)作用不足、約束作用乏力的問(wèn)題。合理確定差異化分配規(guī)則，拉開(kāi)薪酬檔次，體現(xiàn)價(jià)值和公平。同時(shí)，為不斷提高員工業(yè)績(jī)水平和工作能力，冶煉分公司積極倡導(dǎo)“一專(zhuān)多能”的培訓(xùn)理念，逐步把員工打造成懂原理、會(huì)操作、能維修、會(huì)創(chuàng)新的“多面手”，鼓勵(lì)員工崗位成才，最大限度激活現(xiàn)有人力資源，為企業(yè)發(fā)展注入新活力。

顯效

三年多來(lái)，冶煉分公司除頑瘴、克痼疾、破藩籬，一個(gè)個(gè)壁壘被打破，一項(xiàng)項(xiàng)難題被解決。驀然回首，輕舟已過(guò)萬(wàn)重山。

——機(jī)構(gòu)“健體”按下快車(chē)鍵，服務(wù)優(yōu)化。機(jī)關(guān)管理部門(mén)由原來(lái)的14個(gè)減至9個(gè)，生產(chǎn)車(chē)間由8個(gè)減至6個(gè)，后勤輔助部門(mén)由4個(gè)減至3個(gè)，黨支部由15個(gè)減至10個(gè)。通過(guò)業(yè)務(wù)重組和流程再造，進(jìn)一步整合業(yè)務(wù)職能，優(yōu)化管理流程，提高管理效率，降低管理成本，有效解決了長(zhǎng)期以來(lái)分公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理職能分散于多部門(mén)間、主體責(zé)任不清晰、遇責(zé)易推諉扯皮的弊端。

——人員“瘦身”穩(wěn)步推進(jìn)，干部能上能下、員工能進(jìn)能出為企業(yè)注入生機(jī)活力。管理人員崗位由264個(gè)減為170個(gè)。其中：科級(jí)管理崗位減少12個(gè)，一般管理崗位減少85個(gè)。管理人員占從業(yè)人員比例由原來(lái)的11%減為9%，后勤服務(wù)人員由12%減為5%。截至2017年9月末在冊(cè)人員1849人，較2014年減少382人，減幅20.7%。2016年勞動(dòng)生產(chǎn)率比2012年提高4.203噸/人·年。

——市場(chǎng)化改革探索邁出新步，廣大員工共享改革成果。錫鉛金屬總產(chǎn)量增長(zhǎng)11.2%、錫產(chǎn)品產(chǎn)量增長(zhǎng)11.7%、職工人均收入增長(zhǎng)14.8%；2016年，主營(yíng)業(yè)務(wù)收入完成年計(jì)劃的118.13%，利潤(rùn)完成年度攻堅(jiān)目標(biāo)的144.05%。

韶光如水，櫻紅柳綠；冬去春來(lái)，寒暑易節(jié)。冶煉人在一個(gè)個(gè)困難中突破，在一番番艱難中前行，在一回回改革中提升。如今，在錫冶煉這片生生不息的熱土上，號(hào)角聲聲，新潮涌動(dòng)。時(shí)代的呼聲，未來(lái)的召喚，鼓舞著冶煉人凝聚共識(shí)奮力前行，以深改轉(zhuǎn)型譜寫(xiě)出企業(yè)發(fā)展新篇章。