唐 攀

(長江大學基建處，湖北 荊州 434020)

基本建設是高校教學、科研的依托和載體，是高校各項建設的重要組成部分。我國高?；ń涍^幾十年的發(fā)展，已形成了比較成熟的管理流程和管理體系[1]。通過歸納高校基建管理模式的現(xiàn)狀，梳理了各個模式的優(yōu)缺點，并對未來的高?；ü芾砟Ｊ阶鞒稣雇?。

1 管理模式現(xiàn)狀

常見的管理模式主要包括自管模式、共管模式、工程總承包模式、代建模式等[2,3]。

1.1 自管模式

它是業(yè)主方直接參與管控施工過程的項目管理模式，目前在各大高校運用最為廣泛。作為甲方，高校基建管理部門直接對設計單位、施工單位、監(jiān)理單位的工作進行監(jiān)督，并與之簽訂合同，約定各自的工作內容。此模式最大的優(yōu)點在于高?；ú块T是學校內部的單位，對老師、學生的需求都十分熟悉，這樣能更好對設計方、施工方提出相應的規(guī)范和要求，使得項目建成后能最大程度滿足學校職工及學生。自管模式又可分為職能科室模式、項目部模式和矩陣管理模式。

1)職能科室模式。該模式應用較為廣泛，根據(jù)不同業(yè)務類型設置若干個科室，涵蓋工程項目的各個方面。如規(guī)劃科負責工程的前期報建手續(xù)及竣工備案手續(xù)，造價科負責工程的工程量清單審核、結算的初審等，工程科負責現(xiàn)場施工管理、工程變更的審核等，材料科負責建筑材料的考察及認質認價工作等，綜合科負責日常行政管理工作等。該管理模式對相關工作人員的專業(yè)化技術水平要求較高，適合基建投資比較穩(wěn)定、基建部門規(guī)模較大、專業(yè)化程度高的高校。該種管理模式下，每個科室都有比較明確的分工，各科室能集中精力完成與自己業(yè)務相關的工作。此缺點是，科室與科室之間的信息溝通不是特別便利，各個科室之間容易出現(xiàn)責任不清的現(xiàn)象。

2)項目部模式。該模式最大的特點是以某個建設項目為核心，成立項目部來管理工程建設的各個方面。一般而言，學校領導層會從各職能部門抽調相關人員來完成項目的土地征收、立項報批、施工招標、工程管理等工作。近幾年，各大高校在建設新校區(qū)時多采用此種模式，如長江大學武漢校區(qū)建設、西安石油大學新校區(qū)建設等。此類項目建設規(guī)模一般都較大，建設任務較集中。該模式的工作效率較高，相關人員溝通非常便利，有利于迅速推進項目建設；缺點是工作量較大，缺少監(jiān)督和制約，易出現(xiàn)不遵守基建程序的情況。

3)矩陣管理模式。此種模式以工程項目為核心，科室為協(xié)調，充分利用了項目部模式和職能科室模式各自的優(yōu)點。以長江大學人才公寓項目為例，該工程項目設置了項目部，基建處總工程師為該工程項目的項目長，同時配有建筑工程師、水電工程師、安裝工程師、結構工程師等，完成施工過程中的具體管理工作。與此同時，從規(guī)劃科、綜合科、材料科抽調相關人員與項目部配合，完成與該工程項目相關的立項報批、材料認質認價、工程變更審核、竣工驗收等工作。該模式的靈活性較大，能充分的利用人力資源，可以根據(jù)工程的重要性和規(guī)模來確定合適的項目長及專業(yè)工程師；其缺點是，項目部與科室之間若溝通不暢，容易產生沖突，同時也容易產生多頭領導的問題。

1.2 共管模式

共管模式是指高校基建部門聘請專業(yè)的項目管理公司對工程項目進行協(xié)助管理，這可以包括項目實施的全部階段，也可以包括部分階段。此模式下，高?；ú块T與項目管理公司是合同關系，項目管理公司能對工程的總投資造價進行監(jiān)督，并協(xié)助基建部門管理好施工單位、監(jiān)理單位。由于項目管理公司具有專業(yè)化的工程管理隊伍，因此與自管模式相比，共管模式能夠大大減少高?；ú块T對人員的投入，大連醫(yī)科大學、大連外國語學院等高?；ú块T采取了此模式。一般而言，專業(yè)化程度不高、管理力量較薄弱的基建部門可考慮采用此模式，項目管理公司可以充分發(fā)揮其在工程管理方面的專業(yè)性。但是，目前社會上真正具備資質和水平的項目管理公司乏善可陳，所以采取此模式的高校應該要謹慎的對相關項目管理公司進行綜合評估和考察。

1.3 代建模式

該模式下，高?；ú块T委托專業(yè)的項目管理公司對工程的全過程進行管理，包括前期的可行性研究、立項報批、規(guī)劃設計、招投標、施工建設、竣工驗收等各個環(huán)節(jié)。與共管模式相比，代建模式使專業(yè)的項目管理公司擁有了更大的自主權來管理與某工程建設相關的各項事務。對高?；ú块T而言，高校也不再管理工程項目中的具體事務，其核心是管理好代建單位。代建模式下，高校能夠節(jié)約大量的人力資源和精力，項目管理公司也能更好的發(fā)揮自己在專業(yè)上的優(yōu)勢，因而國內有越來越多的高校在關注代建模式。全國第一例實施代建模式的試點工程為北京市回龍觀醫(yī)院1號病房樓,建設完成后，工程造價、質量、工期均在控制范圍之類，效果良好，但目前在高校還缺乏比較典型的案例。從未來的發(fā)展趨勢上看，代建模式值得進一步推廣，也有利于高校的減員增效。

1.4 工程總承包模式

該管理模式是工程總承包單位接受業(yè)主的委托，將工程項目的設計、采購和施工作為一個整體來組織建設實施，完工后交于業(yè)主使用的管理模式，即交鑰匙工程。該管理模式的好處是業(yè)主只需同總承包單位簽訂實施合同，只與總承包單位進行協(xié)調，工程項目實施過程的管理由總承包單位自己組織管理，業(yè)主只需宏觀控制即可。作為甲方，高?；ú块T主要負責工程項目的前期手續(xù)，工程勘察設計、規(guī)劃、施工管理均由工程總承包方負責，待所有工程竣工后再移交高校。該模式適合于基建經驗較為缺乏的高校，同時對高校的捐贈項目也比較適用。

2 基建管理模式的選擇

每種管理模式的選擇，與高校基建部門自身技術力量與管理能力、資金來源與構成、項目的性質與規(guī)模等因素都密切相關，因此，高校在選擇管理模式時，要實事求是，在不同的階段根據(jù)不同的基建任務來選擇不同的模式。從現(xiàn)有情況上看，大多數(shù)高校都有一支比較完整的專業(yè)化基建隊伍，自管模式仍是各高校最為常見的管理模式，但共管模式、代建模式、工程總承包模式等也有其各自的優(yōu)點，伴隨著高校后勤社會化改革，這幾種模式也在逐漸推廣，部分高校也進行了有效的探索。目前，很多高校的新校區(qū)建設基本已經完成，基建任務相對較輕，有足夠的時間和精力把共管、代建、工程總承包等模式應用到具體的工程建設案例上。

3 結論與展望

從目前看,大多數(shù)高校仍以自管模式為主,效果顯著?？紤]到高校內外部政策及管理環(huán)境的特殊性，自管模式必將在一定時期內長期存在且處于主體地位，但結合我國工程建設領域的相關改革形勢來看，共管模式、代建模式、工程總承包模式值得在高校進一步推廣和探索。尤其是代建模式，高校人員投入少，市場化和專業(yè)化程度高，應該予以重點關注。