姚 泓

（上海城建市政工程（集團）有限公司，上海 200333）

某大型市政工程項目位于上海市世博前灘拓展區(qū)，總面積283.15 h m2。工程地塊內(nèi)共涉及18條新建道路及3座新建橋梁，包含道路工程、排水工程、橋梁工程、公用管線、標志標線、照明工程及綠化等附屬工程。該項目具有市政項目施工范圍大、工期短、管線保護復雜、多單位交叉施工、協(xié)調內(nèi)容多等難點。本文以該項目為例對市政工程項目的成本管理優(yōu)化措施進行介紹。

1 加強施工項目管理，嚴控施工成本

1.1 質量管理措施

1）分包商管理 嚴禁轉包現(xiàn)象，在工程施工起始階段就要以打造“品牌工程”的質量目標，編寫質量手冊，擬定質量目標，確定施工質量獎懲制度，調動施工主動性，建立內(nèi)部質量保證系統(tǒng)。并提出相應質量預防控制，保證承包工程范圍內(nèi)工作量的完成，建立健全崗位責任制，對關鍵工序、關鍵部位責任到人。

2）現(xiàn)場管理方面 由于工期只有8個月，項目部為4個工區(qū)各配備了1～2名質量員，各工序施工實行工區(qū)負責人、工區(qū)質量員、監(jiān)理工程師三方簽名驗收制度。進行每周一次的質量檢查，發(fā)現(xiàn)存在質量問題及時向相關施工班組開出質量整改通知書，保留相關影像資料，并形成書面整改記錄。項目部每周一次的質量控制例會，針對每周施工中發(fā)現(xiàn)的質量問題進行分析討論，及時找出原因并制定處理方法。

1.2 施工進度管理措施

1）根據(jù)施工進度目標，合理編制施工總體進度計劃、季度計劃、月度計劃、周計劃。根據(jù)施工進度計劃，確定材料、機械及勞動力的使用計劃。

2）對施工現(xiàn)場實際進度進行實時監(jiān)控，每日定時匯總，召開每周一次的施工進度推進會，對影響進度的因素進行分析和預測。

3）劃分合理的作業(yè)面，將本工程劃分為4個工區(qū)，每個工區(qū)單獨配備相應的管理小組、施工班組及機械設備，各個工區(qū)同步施工。編制合理的施工方案，確保工期符合總體控制要求。

4）對確實無法滿足進度要求的施工部位提出設計變更申請。本工程與現(xiàn)有道路接口較多（18個），按原設計進行道路結構層施工，施工時間長，且影響原有道路交通，項目部提出設計變更申請，縮短了施工時間。

1.3 設備、材料采購管理措施

設備和各類建筑材料的采供是項目工程建設的主要環(huán)節(jié)，材料和設備的質量直接關系到工程項目的質量和工程壽命，其價格將直接影響項目成本和整體效益。要對采購人員進行嚴格的管理和監(jiān)督，確保采購費用在控制范圍內(nèi)，擬定限額采購工作包及工作包價格，并對限額采購進行跟蹤，對各類超出范圍的費用要嚴格審批比較，將采購清單和支出費用進行整合。

主要原材料根據(jù)業(yè)主指定的供應商進行原料采購。其他自行采購材料由分包申報供方資質，經(jīng)項目部審核批準后辦理相關手續(xù)才能自行采購。根據(jù)公司材料管理辦法執(zhí)行材料到現(xiàn)場驗收制度；材料供應在目標供應量的框架下做到月計劃、周計劃，并每月由三方簽收開出領料單。委托檢測單位對鋼筋、水泥等原材料進行相關指標檢測，檢測合格后方可使用。

2 成本控制及增加項目利潤點

成本控制是指在成本形成過程中，對項目施行所需消耗的人力、物力和費用支出，把各項費用控制在計劃以內(nèi)，進行指導、調節(jié)和制約，及時糾偏，達到控制成本的目的，提高項目經(jīng)濟效益。

該工程投標時競爭激烈，各大承包商競相投標，經(jīng)標前成本測算分析，該項目按中標價計算，盈利能力較差，因此公司在投標時擬采取不平衡報價策略和施工過程中進行合理變更設計，嚴格加強成本過程管理，力爭能基本完成目標利潤率。

2.1 投標策略

針對該項目為固定總價投標方式，依據(jù)固定總價合同結算原則，采用不平衡報價策略。

1）首先對所有工程量清單進行復核，將有條件進行設計變更的分部分項清單盡量報低總價。如招標圖紙中雨水管道的管材為鋼筋混凝土管，綜合分析了解后，預計道路及管道施工涉及地鐵上蓋保護、路口快速施工等要求，可將雨污水管材由鋼筋混凝土管變更為H D P E管，變更后管材價格重新報價，實現(xiàn)此部分利潤扭虧為盈。

2）將項目前期先行實施的項目適當提高總價，以保證前期多回收工程款。

3）針對本項目中部分清單項目綜合單價組價明細中，適當提高部分可能在經(jīng)后簽證工作量中預計會出現(xiàn)的單價。如土方外運單價，因地塊內(nèi)業(yè)主已提供了棄土點，價格難以報高，但在其他紅線外地塊內(nèi)的土方平衡中可要求重新報價，增加利潤。

2.2 設計變更

本項目固定總價合同的結算原則是原合同價加設計變更增減項目的總價，因此在項目實施中注重對設計變更的處理，針對投標時預計變更的項目進行設計優(yōu)化與變更，并與建設單位和設計院多溝通、多協(xié)調，將工程可變更項目進行合理變更。

1）工期 因本項目工期緊，為保證施工質量減少高堆土路基的預壓時間，保證后續(xù)路基沉降滿足設計要求，采用二灰填筑（輕質材料）替換回填土，大幅提高項目利潤。

2）現(xiàn)場實際工況 因現(xiàn)場靠近黃浦江，道路土路基含水量過高，變更設計增加采用石灰樁對路床進行處理。

3）市場價格 由于道路大面積采用礫石砂，而該原材料貨源少，集中供應量差，價格漲價幅度又大，為保證工期及施工質量，將所有路床上的礫石砂采用環(huán)保再生石補充，既保證總造價不提高，又節(jié)約了施工成本，相對利潤空間也大。

2.3 業(yè)務簽證

由于本項目為固定總價合同，為規(guī)避招投標及合同中規(guī)定的“乙方職責”，在開工伊始，以第三方客觀原因為基礎，以會議紀要、業(yè)主任務單等方式為依據(jù)，盡快辦理現(xiàn)場簽證手續(xù)。

2.4 增加附屬工程

依靠本項目地理優(yōu)勢，確保工程的連貫性和二次經(jīng)營，在保質保量保進度完成本項目工程的同時，打造了自身品牌，贏得建設單位及其他參加單位的認可。建設單位將項目地塊內(nèi)與本項目相關的其他配合的附屬小工程直接委派我單位實施，該項工程以重新簽訂附屬合同結算，大大增加了工程量及項目管理成本攤銷。

2.5 項目過程中成本控制

項目要實現(xiàn)利潤最大化，除工程“開源”增加收入以外，工程的“節(jié)流”工作也必不可少。對于本項目而言，過程中成本管理主要從以下方面著手。

1）分清包商分包成本通過簽訂的合同總價控制，計量產(chǎn)值不超總包產(chǎn)值，支付不超合同價。

2）因本工程原材料采購品種多、數(shù)量大，采取集中材料采購，可降低材料成本，編制原材料目標供應量，并依此簽訂材料采購合同，過程中做到數(shù)量控制和總價限額雙管齊下，最終達到材料成本控制的目的。

3）施工管理中合理劃分工區(qū)，優(yōu)化工區(qū)工作量，減少工區(qū)內(nèi)部協(xié)調工作，提高工作效率。

4）每月進行項目成本分析，比較目標成本包括分包成本和自行成本差異，分析偏差原因，嚴格將成本控制在額定范圍內(nèi)。

5）每月編制項目資金計劃支付表，根據(jù)項目資金結余支付，確保不超付。項目過程中的成本分析可通過表格化數(shù)據(jù)管理，反映項目盈虧情況。

2.6 結算情況

該項目正處于質監(jiān)驗收、業(yè)主移交、竣工結算階段，依據(jù)合同結算原則，主要是按設計變更增減及合同外業(yè)務簽證合計費用。因此，本項目總體結算思路如下。

1）將所有施工招標圖紙（白圖）與施工圖（藍圖）對比，圖紙變化部分做增減費用。

2）將所有設計業(yè)務聯(lián)系單做增減費用。

3）將所有合同外的業(yè)務簽證做增減費用。

4）施工合同總價。

5）盡量多創(chuàng)造合同外的工作量，重新與建設單位簽合同，增加利潤。

通過以上 “降本增效”措施，優(yōu)化項目成本管理措施，在確保質量等硬指標完成的情況下大大降低了項目成本，實現(xiàn)了社會和企業(yè)的雙贏。

3 結語

工程項目施工是多工種、多專業(yè)相互交織的系統(tǒng)工程，要使施工全過程既正常又經(jīng)濟地運行，到達預期的費用、進度和質量目標，必須用科學的方法進行項目施工管理，最終達到控制項目成本、提高項目經(jīng)濟效益的目的。

工程施工項目經(jīng)濟效益源于合理的成本控制、增加項目收入及精細化成本管理，對于如何降低施工成本、增加利潤空間、贏得項目利潤有重要意義，同時也是企業(yè)進行管理改革、建立現(xiàn)代管理制度的重要內(nèi)容。

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