□ 王衛(wèi)中 王志超

（王衛(wèi)中：山東機(jī)場(chǎng)黨委書記、董事長(zhǎng)；王志超：山東機(jī)場(chǎng)經(jīng)濟(jì)師）

國企作為一種較為特殊的企業(yè)形式，體制機(jī)制是相對(duì)固定的，而經(jīng)營管理人員（本文統(tǒng)稱為領(lǐng)導(dǎo)人，不局限于個(gè)人，泛指領(lǐng)導(dǎo)人個(gè)人和領(lǐng)導(dǎo)集體）是流動(dòng)的。所以，對(duì)于國企來說，其能否實(shí)現(xiàn)良性發(fā)展，實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值，體制機(jī)制方面的改革是基礎(chǔ)。更加需要重視的是，領(lǐng)導(dǎo)人如何以一種更加合理的方式，在體制機(jī)制的框架下經(jīng)營和管理，讓國企改革的成果轉(zhuǎn)化為企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。本文將從這一角度入手，討論國企領(lǐng)導(dǎo)人在企業(yè)價(jià)值實(shí)現(xiàn)的過程中如何定位。

國企價(jià)值實(shí)現(xiàn)路徑

在管理學(xué)領(lǐng)域，企業(yè)價(jià)值被定義為企業(yè)遵循價(jià)值規(guī)律，通過以價(jià)值為核心的管理，使所有企業(yè)利益相關(guān)者（包括股東、債權(quán)人、管理者、普通員工、政府等）均能獲得滿意回報(bào)的能力。由此可見，企業(yè)作為一個(gè)特殊的社會(huì)組織，其價(jià)值的實(shí)現(xiàn)是有目標(biāo)導(dǎo)向的，即讓企業(yè)利益相關(guān)者獲得滿意回報(bào)。國企也是如此，其目標(biāo)導(dǎo)向的特性和軍事學(xué)的理論是相通的，都是通過目標(biāo)的分解與實(shí)現(xiàn)，從而實(shí)現(xiàn)某一特定的目的。軍事學(xué)將戰(zhàn)爭(zhēng)目的分解為戰(zhàn)略、戰(zhàn)役和戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，對(duì)國企的價(jià)值實(shí)現(xiàn)路徑，也可以此為參考。

國企價(jià)值實(shí)現(xiàn)需要戰(zhàn)略指引。克勞塞維茨在《戰(zhàn)爭(zhēng)論》中提到“戰(zhàn)略就是為了達(dá)到戰(zhàn)爭(zhēng)目的而對(duì)戰(zhàn)斗的運(yùn)用”，在管理學(xué)理論中，戰(zhàn)略是一個(gè)組織長(zhǎng)期的發(fā)展方向和范圍，它通過在不斷變化的環(huán)境中調(diào)整資源配置來取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，從而實(shí)現(xiàn)利益相關(guān)方的期望。無論是軍事學(xué)還是管理學(xué)的理論，都可以看出戰(zhàn)略的全局性和指導(dǎo)性?？梢哉f，戰(zhàn)略是企業(yè)的頭等大事，今天有什么樣的戰(zhàn)略選擇，明天就會(huì)產(chǎn)生什么樣的結(jié)果。戰(zhàn)略既指明了方向（where），又做出了取舍（which）。因此，對(duì)于國企來說，一定要有明確的企業(yè)戰(zhàn)略，發(fā)現(xiàn)并遵循企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在規(guī)律，并以此為基礎(chǔ)制定科學(xué)的發(fā)展戰(zhàn)略。把握好企業(yè)發(fā)展的“時(shí)”和“勢(shì)”，要做到順應(yīng)大勢(shì)，選對(duì)時(shí)機(jī)，保留精髓，舍其糟粕，小舍小得，大舍大得，不舍不得。

國企價(jià)值實(shí)現(xiàn)需要戰(zhàn)役支撐。戰(zhàn)役是戰(zhàn)略的一個(gè)局部，直接服務(wù)和受制于戰(zhàn)略全局，也不同程度地影響戰(zhàn)略全局，它直接運(yùn)用戰(zhàn)術(shù)，也為戰(zhàn)術(shù)的成敗所直接影響。由此可見，戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)需要分解為可執(zhí)行的戰(zhàn)役目標(biāo)，當(dāng)然，也可直接分解為若干個(gè)戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)。不過對(duì)于大多數(shù)國企來說，由于其龐大的規(guī)模，缺少戰(zhàn)役目標(biāo)的支撐，過于扁平化的結(jié)構(gòu)，難免和戰(zhàn)略脫節(jié)。國企不同的發(fā)展路徑，不同的商業(yè)模式就是不同的戰(zhàn)役目標(biāo)，比如依靠資金積累的滾動(dòng)發(fā)展模式，或是借助資本運(yùn)營的跳躍發(fā)展模式，再或是兩者的結(jié)合。

國企價(jià)值實(shí)現(xiàn)需要戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行。戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行是戰(zhàn)略和戰(zhàn)役目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)，對(duì)于國企來說，就是要有合理的管理策略選擇，通過戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)的積累，實(shí)現(xiàn)量變到質(zhì)變的飛躍。不同的國企，其管理策略的選擇是千差萬別的，不過對(duì)于大多數(shù)國企來說，創(chuàng)新導(dǎo)向和良好的管控都是戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)里不可或缺的選項(xiàng)。中國企業(yè)改革與發(fā)展研究會(huì)會(huì)長(zhǎng)、中國建材黨委書記、董事長(zhǎng)宋志平在《我的企業(yè)觀》一書中提到，“創(chuàng)新是企業(yè)的靈魂，企業(yè)能不能基業(yè)長(zhǎng)青，取決于自身的創(chuàng)新能力?！薄捌髽I(yè)要時(shí)時(shí)提防‘大企業(yè)病’，做到機(jī)構(gòu)精簡(jiǎn)、人員精干、風(fēng)險(xiǎn)可控”，可見，創(chuàng)新和精細(xì)化的管理對(duì)國企非常重要。

在國企價(jià)值實(shí)現(xiàn)的過程中領(lǐng)導(dǎo)人如何定位

上文提到，對(duì)于國企的價(jià)值實(shí)現(xiàn)，需要戰(zhàn)略指引、戰(zhàn)役支撐和戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行。在這個(gè)過程中，國企領(lǐng)導(dǎo)人如何自我定位，如何將自身的行為融入企業(yè)發(fā)展的脈絡(luò)當(dāng)中，因勢(shì)利導(dǎo)，順勢(shì)而為，是需要大舍和大智慧的。筆者認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)人的定位應(yīng)注重以下三點(diǎn)：做戰(zhàn)略的制定者，戰(zhàn)役的組織者和戰(zhàn)術(shù)的評(píng)價(jià)者。

戰(zhàn)略制定者

國企領(lǐng)導(dǎo)人要遵從企業(yè)發(fā)展規(guī)律，把握好企業(yè)發(fā)展的時(shí)與勢(shì)，利用寬廣的視野和管理的高度，以及對(duì)整體形勢(shì)和行業(yè)發(fā)展的掌控，通過文化傳遞、思想傳達(dá)等方式，影響企業(yè)戰(zhàn)略的制定。領(lǐng)導(dǎo)人作為戰(zhàn)略的制定者，要在以下幾方面重點(diǎn)關(guān)注。

國企的戰(zhàn)略制定要遵從自身的發(fā)展規(guī)律。奇跡越不出規(guī)律的邊界，國企要想發(fā)展壯大，首要的是發(fā)現(xiàn)并遵從自身發(fā)展的規(guī)律。不同企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍、經(jīng)營管理模式千差萬別，但又萬變不離其宗，就是要遵從基本的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行規(guī)律。成功的國企領(lǐng)導(dǎo)人，未必是最聰明的人，但一定是善于發(fā)現(xiàn)規(guī)律并且老老實(shí)實(shí)地按規(guī)律做事的人。只有把握好規(guī)律，分析好經(jīng)濟(jì)形勢(shì)、行業(yè)走向、市場(chǎng)需求以及自身?xiàng)l件等各種因素，才能在此基礎(chǔ)上去談戰(zhàn)略、談發(fā)展。

國企戰(zhàn)略的制定要把握好機(jī)遇。國企制定戰(zhàn)略，并不是一個(gè)孤立的事件，而是應(yīng)該從時(shí)間和空間多角度多維度地分析，做到順應(yīng)大勢(shì)，選對(duì)時(shí)機(jī)，謀定后動(dòng)，成竹在胸。在“時(shí)”和“勢(shì)”之間，“時(shí)”的重要性又大于“勢(shì)”，因?yàn)槎鄶?shù)人能看到“勢(shì)”，而只有少數(shù)人能辨識(shí)“時(shí)”。對(duì)國企領(lǐng)導(dǎo)人來說，成敗的關(guān)鍵是在這個(gè)節(jié)點(diǎn)上。

要把企業(yè)利益放在行業(yè)利益中通盤考慮。市場(chǎng)發(fā)展從供不應(yīng)求時(shí)代，到充分競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代，再到過剩經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)想依靠自身的單打獨(dú)斗開創(chuàng)一個(gè)市場(chǎng)，甚至帶動(dòng)一個(gè)行業(yè)的做法已經(jīng)難以奏效，企業(yè)的發(fā)展視角應(yīng)該從“競(jìng)爭(zhēng)”轉(zhuǎn)為“競(jìng)合”?！按蠛佑兴『訚M,大河沒水小河干”，只有整個(gè)系統(tǒng)健康了，每個(gè)企業(yè)才能健康發(fā)展。行業(yè)發(fā)展要講求獅群理論：一要有獅王的規(guī)則制定；二要有母獅的團(tuán)隊(duì)合作。對(duì)于國企領(lǐng)導(dǎo)人來說，需要把眼光放得更長(zhǎng)遠(yuǎn)，要做“大河”的維護(hù)者而不是掘開河堤的那個(gè)人。最典型的像牛奶業(yè)，自殺式的壓價(jià)競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致以次充好，各類質(zhì)量事故層出不窮，甚至危及整個(gè)行業(yè)的生存。

戰(zhàn)役組織者

對(duì)于實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要戰(zhàn)役，領(lǐng)導(dǎo)人要做組織者，做戰(zhàn)役執(zhí)行部門的協(xié)調(diào)人、負(fù)責(zé)人，把握戰(zhàn)役執(zhí)行大方向和重大舉措。對(duì)于國企來說，由于其戰(zhàn)略使命的特殊性，其發(fā)展思路不應(yīng)該過多地強(qiáng)調(diào)競(jìng)爭(zhēng)的作用，“叢林法則”固然體現(xiàn)了優(yōu)勝劣汰，但是國企應(yīng)該超脫于“與民爭(zhēng)利”的思路，利用自身體量、視野以及政策性的優(yōu)勢(shì)，更多地發(fā)揮引領(lǐng)作用。這就需要國企領(lǐng)導(dǎo)人在組織戰(zhàn)役時(shí)站在更高的角度，重視競(jìng)合的力量，重視提升企業(yè)資源整合的能力。

以競(jìng)合的理念為指導(dǎo)。傳統(tǒng)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，依靠充分競(jìng)爭(zhēng)實(shí)現(xiàn)優(yōu)勝劣汰，你死我活，不講情面，在特定的時(shí)間段，這種思路是符合實(shí)際的。但是在現(xiàn)在成熟的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，提倡的是“藍(lán)海戰(zhàn)略”，即采取競(jìng)合的思路，以聯(lián)合重組的方式解決問題，講求共生才能多贏。國企領(lǐng)導(dǎo)人在制定對(duì)外戰(zhàn)役目標(biāo)時(shí)，需要競(jìng)合，以現(xiàn)代、人性化且符合市場(chǎng)規(guī)律的理念與方法，克服極端市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的弊端；對(duì)內(nèi)組織實(shí)施戰(zhàn)役時(shí)，也需要競(jìng)合，在對(duì)各執(zhí)行部門施加一定競(jìng)爭(zhēng)壓力的同時(shí)，也需要以競(jìng)合的理念將各部門凝聚成團(tuán)，保持行動(dòng)的整體性。

注重企業(yè)的資源整合能力。國企發(fā)展的關(guān)鍵不在于能夠創(chuàng)造多少資源，而在于有多大的整合資源的能力。聯(lián)合重組比內(nèi)生式成長(zhǎng)實(shí)現(xiàn)成功的可能性更大，因?yàn)樗裙?jié)省了時(shí)間，又得到了資源，還整合了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。由此可見，國企的發(fā)展，依托的是外部存量集聚，在重組過程中，要采用“間苗理論”，規(guī)模上作減法，效率上作乘法。國企領(lǐng)導(dǎo)人自身的素質(zhì)體現(xiàn)也是如此，不需要有很強(qiáng)的資源創(chuàng)造能力，這是部門經(jīng)理、員工該做的事，反而更需要很強(qiáng)的資源整合能力，把原本存在于各部門零散的資源整合起來，把十指攥成拳，形成1+1>2的效果。

戰(zhàn)術(shù)評(píng)價(jià)者

對(duì)于支撐戰(zhàn)略、戰(zhàn)役目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，領(lǐng)導(dǎo)人不應(yīng)親自操刀，過多干涉，而是在把握大方向的前提下，通過建立完善的體制機(jī)制，推動(dòng)戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)的完成。戰(zhàn)術(shù)評(píng)價(jià)者要從更高的高度來分析戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行的效果和利弊得失，因此在做戰(zhàn)術(shù)評(píng)價(jià)時(shí)，要格外注重以下幾點(diǎn)。

要有包容的心態(tài)。國企領(lǐng)導(dǎo)人要有包容的胸懷，唯寬可以容人，唯厚可以載物,包容的心態(tài)決定了企業(yè)家的眼界和管理幅度。在對(duì)戰(zhàn)術(shù)評(píng)價(jià)的過程中，嚴(yán)明獎(jiǎng)懲是必要的，但同樣更要包容，領(lǐng)導(dǎo)人寬廣的胸懷和容納度往往會(huì)比一味的懲罰更有說服力和向心力。當(dāng)然，包容不等于沒有原則，出現(xiàn)問題的原因，可以是能力不足，但不能是責(zé)任心和事業(yè)心不夠，沒有原則沒有底線的包容，只能助長(zhǎng)下屬僥幸的心理。

要注重創(chuàng)新。創(chuàng)新是時(shí)代的需求，是國家的戰(zhàn)略，更是企業(yè)發(fā)展的源動(dòng)力。人們總說“失敗是成功之母”，但是很多時(shí)候成功也會(huì)是失敗之因，失敗與成功經(jīng)常互為因果。很多大企業(yè)的失敗往往在于總是復(fù)制過去成功的經(jīng)驗(yàn)而導(dǎo)致裹足不前，領(lǐng)導(dǎo)人躺在過去的功勞簿上，抓住落后的思路不肯放手，簡(jiǎn)單重復(fù)，使企業(yè)失去了創(chuàng)新的內(nèi)在動(dòng)力。例如，過去在手機(jī)行業(yè)鼎鼎大名的諾基亞，因塞班而興，也因塞班而衰，其領(lǐng)導(dǎo)人不敢進(jìn)行大膽的創(chuàng)新，而被ios和android系統(tǒng)的蘋果、三星超越，導(dǎo)致昔日“江湖老大”成為昨日黃花。雖然說很多企業(yè)因?yàn)槔щy倒逼，被迫選擇創(chuàng)新而成功，但無論主動(dòng)還是被動(dòng)，創(chuàng)新的重要性永遠(yuǎn)都需要引起企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的重視。對(duì)于國企來說，領(lǐng)導(dǎo)人的定位應(yīng)當(dāng)是創(chuàng)新的發(fā)動(dòng)機(jī)，越是在困難的時(shí)候，越要有作出改變的勇氣，敢于樹立創(chuàng)新的旗幟，在戰(zhàn)略上把握創(chuàng)新的大方向。在戰(zhàn)術(shù)的執(zhí)行層面上，無論是技術(shù)創(chuàng)新、商業(yè)模式創(chuàng)新，還是管理模式創(chuàng)新、機(jī)制創(chuàng)新，領(lǐng)導(dǎo)人更應(yīng)該做一個(gè)戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行的評(píng)價(jià)者和修正器，而不應(yīng)該將自己的思想強(qiáng)加于執(zhí)行者，以免禁錮員工的創(chuàng)新思維，導(dǎo)致創(chuàng)而不新的尷尬局面。

要時(shí)時(shí)提防“大企業(yè)病”。所謂“大企業(yè)病”，即企業(yè)就像金字塔，層級(jí)不斷增多，高度不斷增加，人員不斷膨脹，運(yùn)作程序越來越復(fù)雜，組織效率越來越低?！按笃髽I(yè)病”是我國國企比較常見的一個(gè)問題，特別是國企經(jīng)過十年大發(fā)展后，規(guī)模擴(kuò)大了，各種問題也隨之而來。因此，國企領(lǐng)導(dǎo)人要常懷憂懼之心，心中裝著雷達(dá)，時(shí)刻探測(cè)危機(jī)，不能麻痹大意。對(duì)戰(zhàn)術(shù)效果的評(píng)價(jià)，不能僅僅關(guān)注效益指標(biāo)，更要重視在同等效率下的目標(biāo)完成情況。對(duì)此，可以學(xué)習(xí)我黨在戰(zhàn)爭(zhēng)時(shí)代對(duì)軍隊(duì)的管理方式，通過構(gòu)建層級(jí)簡(jiǎn)單、機(jī)構(gòu)精簡(jiǎn)、人員精干的基層支部，確保戰(zhàn)略、戰(zhàn)役目標(biāo)的快速、準(zhǔn)確傳達(dá)和戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行效果的有效收集。

要學(xué)會(huì)進(jìn)行“格子化”管控?！案褡踊惫芸啬Ｊ?，是宋志平為解決企業(yè)行權(quán)亂和投資亂這“兩亂”提出的管理措施，包括治理規(guī)范化、職能層級(jí)化、業(yè)務(wù)平臺(tái)化、管理數(shù)字化和文化一體化五點(diǎn)內(nèi)容。歸納來說，就是國企領(lǐng)導(dǎo)人運(yùn)用邊界理論，為各下屬單位設(shè)定活動(dòng)邊界，就如同把巧克力裝在不同的盒子里，互不粘連。邊界固然美好，但是領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)“度”的把握至關(guān)重要，特別是不應(yīng)以邊界設(shè)定為理由過多地干涉下屬單位的運(yùn)行，超越自身的管理界限。這就要做到一是要有一定的靈活性，邊界的設(shè)定不能太絕對(duì)，為日常運(yùn)行留出一些權(quán)力空間，否則會(huì)打擊下級(jí)企業(yè)的積極性；二是要留有協(xié)同的空間，不能用邊界阻隔各單位合作的可能。所以說，對(duì)“格子化”的理解更應(yīng)該是將企業(yè)當(dāng)成一個(gè)并聯(lián)的“多核處理器”，各計(jì)算單元獨(dú)自運(yùn)行，在需要的時(shí)候由處理器線路總成將各單元組合起來，“五指握拳”發(fā)揮更大的效應(yīng)。

要建立學(xué)習(xí)型組織。建立學(xué)習(xí)型組織，掌握專業(yè)的知識(shí)和技能只是基礎(chǔ)，更重要的是交流互動(dòng)、共生共成，不斷地學(xué)習(xí)、不斷地思考、不斷地溝通。領(lǐng)導(dǎo)人在學(xué)習(xí)型組織的構(gòu)建中，不只是組織者，更應(yīng)該是引導(dǎo)者、參與者，利用自身的活動(dòng)，傳遞對(duì)學(xué)習(xí)、溝通的信號(hào)。這其中，開會(huì)是重要的溝通交流形式，也是建立學(xué)習(xí)型組織的重要手段?？赡芎芏嗳硕紝?duì)國企的“文山會(huì)海”不甚感冒，但是在筆者看來，開會(huì)本身并無不妥，關(guān)鍵是管理者要善于開會(huì)，要把開會(huì)當(dāng)成傳播、溝通、互動(dòng)的途徑，將員工的學(xué)習(xí)成果通過會(huì)議升華為對(duì)企業(yè)發(fā)展有益的思考。建立學(xué)習(xí)型組織，要樹立一種“管理變教育，企業(yè)變學(xué)校”的理念，不僅要挑選優(yōu)秀的員工，更重要的是把普通的員工培養(yǎng)成優(yōu)秀的員工。

國企領(lǐng)導(dǎo)人定位研究的啟示

文化定江山，領(lǐng)導(dǎo)人要學(xué)會(huì)用文化凝聚企業(yè)。文化是企業(yè)的靈魂，更是將企業(yè)凝聚起來的無形力量，江山易打不易守，打江山靠的是戰(zhàn)略和執(zhí)行力，守江山靠的則是一流的管理和優(yōu)秀的企業(yè)文化。文化真正的力量在于讓我們意識(shí)到，除了上班、回家，我們還有使命。因此，領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該是企業(yè)的文化領(lǐng)袖，學(xué)會(huì)做文化的創(chuàng)造者、傳播者和踐行者，要先“悟道”，再“布道”，通過“言傳+身教”的方式，將企業(yè)的戰(zhàn)略傳遞給員工，增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感、歸屬感，提高對(duì)企業(yè)的忠誠度。同樣，文化應(yīng)該是簡(jiǎn)單實(shí)用的，而不是虛妄的、縹緲的。過于高深的文化只會(huì)是領(lǐng)導(dǎo)人思維的獨(dú)白，終究無法成為企業(yè)上下的共振。所以說，真正的文化未必高級(jí)，但要實(shí)際。

讓思想跳舞，領(lǐng)導(dǎo)人要學(xué)會(huì)用思想提升管理境界。思想是對(duì)管理實(shí)踐的歸納和升華，是一個(gè)實(shí)踐回歸理論的過程。做一流的企業(yè)需要一流的思想，有一流的思想才能引領(lǐng)一流的企業(yè)，它的重要意義不僅在于對(duì)企業(yè)自身的管理，更在于其將管理實(shí)踐上升到理論高度后，在更大的空間、更長(zhǎng)的時(shí)間跨度中對(duì)更廣范圍的企業(yè)管理的指引。因此，這就需要領(lǐng)導(dǎo)人付出更多的思考。在這方面，西方的企業(yè)家做得比較好，思考的面比較廣，也更擅于歸納和表達(dá)自己的思想，所以產(chǎn)生了很多的大企業(yè)思想家。中國的企業(yè)家更多地秉承了中華文化“內(nèi)斂”的特點(diǎn)，風(fēng)格比較低調(diào)，不愛出頭。其實(shí)，管理實(shí)踐有了，總結(jié)一下就是思想，提升一下就是理論，中國的企業(yè)家缺少的正是升華的過程。在當(dāng)今管理學(xué)界，中華文化已經(jīng)引起越來越多人的重視，世界很多知名大學(xué)都將一些中國經(jīng)典書籍列入管理學(xué)必讀書目，在這方面，中國企業(yè)家更應(yīng)該給予足夠的重視，學(xué)會(huì)讓思想跳舞，站在全球的高度來思考問題，產(chǎn)生引領(lǐng)世界企業(yè)的管理思想，讓管理學(xué)界聽到更多的“中國聲音”。

讓市場(chǎng)發(fā)揮作用，國企要學(xué)會(huì)培養(yǎng)企業(yè)家。關(guān)于企業(yè)家的定義，經(jīng)濟(jì)學(xué)界和管理學(xué)界有很多的描述。如制度經(jīng)濟(jì)學(xué)派的“技術(shù)結(jié)構(gòu)階層”，“創(chuàng)新主義經(jīng)濟(jì)學(xué)之父”美籍奧地利經(jīng)濟(jì)學(xué)家熊彼特的“創(chuàng)新功能說”和卡森的“企業(yè)家判斷說”等，出發(fā)點(diǎn)各不相同，但是歸納起來，大概不外乎幾點(diǎn)：經(jīng)濟(jì)頭腦、戰(zhàn)略思維、哲學(xué)理念、創(chuàng)新精神和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。通俗地說，就是企業(yè)家源于企業(yè)管理者，但高于管理者，他不僅要根據(jù)前人的經(jīng)驗(yàn)做好管理，更要時(shí)刻把握市場(chǎng)脈搏，根據(jù)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的狀況而進(jìn)行創(chuàng)新性的管理。由此可見，市場(chǎng)化是催生企業(yè)家的外力因素?？梢哉f，在沒有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境下，是很難產(chǎn)生企業(yè)家的。我國的國企，大多都具有一定的壟斷性，國企領(lǐng)導(dǎo)人也是由政府任命的，國企的管理更多的是政府的行政指令，而缺少市場(chǎng)化的語言。在這樣的環(huán)境下，國企只有領(lǐng)導(dǎo)人或管理者，是很難產(chǎn)生企業(yè)家的。不過這并不是無解之疾，可以通過分類管理來解決。對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)類的國企，政府減少行政命令的干預(yù)，由市場(chǎng)掌握主動(dòng)權(quán)，是可以培養(yǎng)出真正的企業(yè)家的；而公益類的國企，由于其運(yùn)營資產(chǎn)的特殊性，合格的管理者就已足夠?；貧w企業(yè)家問題的本質(zhì)，其不僅在于一個(gè)企業(yè)的得失，更深層的內(nèi)涵在于揭示了市場(chǎng)化經(jīng)濟(jì)建設(shè)的成果和一個(gè)民族創(chuàng)新的精髓。作為占據(jù)很大比重的國企，不僅要學(xué)會(huì)培養(yǎng)企業(yè)家，更要將其放在重中之重的位置。