文/ 本刊記者 董雅琪

27年可以帶來什么？安踏體育用品有限公司（以下簡稱“安踏”）從建廠至今已經(jīng)過去27年，這27年間，從幾雙鞋子到現(xiàn)在突破千億元市值大關，在創(chuàng)始人丁世忠?guī)ьI下的安踏經(jīng)歷了風風雨雨，一步步走到今日。

安踏對于紡織行業(yè)的創(chuàng)新持開放態(tài)度，與高校、企業(yè)密切聯(lián)系，進行產(chǎn)學研合作創(chuàng)新。在產(chǎn)品設計上，安踏整合全球的設計資源，在運動鞋服和各個品類上展示給消費者耳目一新的產(chǎn)品系列。提出了“ 創(chuàng)新是生存之本”理念的安踏，在今天迎來了發(fā)展的新紀元。

一兜鞋，闖蕩京城

福建晉江，這座被譽為中國鞋都的城市，在上世紀90年代的中國就已頗有名氣，安踏也在那個年代初期開始登上了中國運動鞋的舞臺。

一個麻袋，里面裝滿自己制造的鞋子，安踏董事長丁世忠就這樣來到了北京。與其說這個麻袋裝的是創(chuàng)業(yè)的資本，不如說那里承載著16歲的丁世忠對于未來的憧憬和對安踏的希望。

初次創(chuàng)業(yè)，丁世忠收入了上萬元，此后的幾年丁世忠有了一些收入，但安踏這個品牌一直不被人所知。1999年，丁世忠將自己全部積蓄拿出，又向家里人借了一些，湊夠500萬元請了孔令輝為安踏代言，通過CCTV-5上播放的電視廣告，“我選擇，我喜歡”的口號迅速傳播開來，安踏這個品牌也被中國大眾熟知。

2008年是中國的奧運年，然而2008之后中國運動體育市場一直處于下滑態(tài)勢。那時整個體育銷售產(chǎn)業(yè)的銷售模式都是批發(fā)模式，很快弊端也就顯現(xiàn)出來，經(jīng)銷商大量的貨物銷售不出去，無法購買下一批貨物，這對于生產(chǎn)企業(yè)無疑是飲鴆止渴。安踏迅速調(diào)整銷售戰(zhàn)略，由總部整體調(diào)配，互惠互利，做到共贏。2012年，安踏營收首超李寧，成為體育用品行業(yè)的新科狀元，實現(xiàn)“彎道超車”。

2017年安踏凈利潤30億元，全年營業(yè)收入達到166.92億元，市值超600億，排名全球第五，坐穩(wěn)國內(nèi)行業(yè)龍頭寶座；2018年上半年，安踏銷售已達105億元，運動鞋6000萬雙，服飾超8000萬件，市值達1000億元以上。

單聚焦、多品牌、全渠道

隨著體育產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，國民參與體育的熱情持續(xù)高漲。依托中國近14億人口的市場，安踏在品牌用戶上堅持走聚焦大眾市場的戰(zhàn)略，專注做體育品牌。丁世忠曾表示：“我們不賣高價，希望有更多人能買得起運動鞋，讓更多的人享受到運動的快樂，這是我們企業(yè)存在的價值，也是全體安踏人的使命。”

經(jīng)濟的全球化讓安踏放眼于國際市場，多品牌是幫助安踏實現(xiàn)國際戰(zhàn)略的最好方式。利用多元化的品牌組合完成體育市場領域的細分布局，覆蓋高中低端市場。目前安踏的品牌矩陣包括定位大眾的安踏、運動時尚的斐樂FILA、高端滑雪的迪桑特Descente、專業(yè)戶外的可隆Kolon、籃球裝備的NBA、以及主打童裝的小笑牛KingKow。去年，斐樂已經(jīng)成長為安踏集團業(yè)績增長的重要動力，未來，這些安踏非核心品牌也將繼續(xù)成為安踏的增長動力。

安踏始終堅持全渠道的營銷理念。安踏已經(jīng)實現(xiàn)了在二三四線城市線下門店、商鋪、百貨商場等全線覆蓋，同時借助互聯(lián)網(wǎng)模式，經(jīng)營旗下品牌官方商城外，還與天貓、淘寶、京東、唯品會等國內(nèi)知名電商合作，打通線上與線下渠道。同時簽約NBA球星克萊湯普森，借助明星效應擴大品牌影響力，占領更多的市場份額。

不創(chuàng)新，便死亡

作為一家以創(chuàng)新為主導的企業(yè)，安踏在整體研發(fā)的投入超過5.7%。安踏對于紡織行業(yè)的新產(chǎn)品持開放態(tài)度。然而，新東西并不代表好東西，對于一個全新的概念或者產(chǎn)品，他們大量收集和研究新產(chǎn)品的創(chuàng)新點，以及國內(nèi)外的前沿信息，最終才能判斷能否使用在產(chǎn)品上。

另外，安踏發(fā)揮自身整合上下游資源的能力，與高校、企業(yè)密切聯(lián)系，進行產(chǎn)學研合作創(chuàng)新。以華寶集團為例，安踏與華寶緊密合作，建立研發(fā)實驗室，在未來3～5年的項目規(guī)劃中，共同探討，相互溝通各自的創(chuàng)意與想法，進而將其實現(xiàn)，達到市場化水平。

在產(chǎn)品研發(fā)上，以鞋起家的安踏在運動鞋上以重資產(chǎn)方式運作，80%自己設計自己生產(chǎn)，而服裝則以面料全采購的方式80%外包給供應商，但是研發(fā)技術由安踏提供或者安踏與供應商一起研發(fā)提供。為保證品質(zhì)，安踏在原材料上會選擇有品牌傳承性的材料，經(jīng)過嚴格驗證后才能投產(chǎn)使用，另外也要在原材料上有可開發(fā)性，能夠?qū)a(chǎn)品進行不斷的升級更新。

在產(chǎn)品設計上，安踏整合全球的設計資源，美國、韓國、日本等地的資源，在運動鞋、服和各個品類上展示給消費者耳目一新的產(chǎn)品系列。多款商品在全國各地的門店掀起了排隊購買的熱潮。針對電商平臺，安踏還有電商獨立團隊，對于當季流行進行快速反應，進行小批量制作，最終產(chǎn)品會在線上線下同步發(fā)售。

在安踏，研發(fā)人員被分為三部分，第一部分叫future研發(fā)，該團隊有30人，主要負責未來3年的研發(fā)方向；第二部分叫advance研發(fā)，主要研發(fā)一些近期新品和技術，團隊人數(shù)100余人；第三部分為品控研發(fā)，相對參與人數(shù)較多，主要負責生產(chǎn)控制品質(zhì)研發(fā)。

優(yōu)秀的產(chǎn)品除了創(chuàng)新，還要有過硬的技術。安踏選擇供應商的標準非常嚴格，數(shù)量也在逐年增長，據(jù)安踏集團研發(fā)實驗室/服裝研發(fā)工作室高級經(jīng)理李景川介紹：“供應鏈是整個行業(yè)非常重要的一塊，當供應商提供的產(chǎn)品未到達安踏的產(chǎn)品要求時，安踏會與供應商一起解決問題，并且愿意投入精力與其共同成長，這樣一來，供應商與安踏的關系更加緊密。目前，安踏的供應商都是行業(yè)頂尖企業(yè)。”

大格局，高目標

關于安踏對斐樂的收購，曾經(jīng)有很多人抱有懷疑的態(tài)度，擔心安踏為別人做了嫁衣。李景川解釋道，安踏收購了斐樂大中華區(qū)99年的經(jīng)營權，從設計到研發(fā)再到銷售全權由安踏執(zhí)行。但為了區(qū)分斐樂與安踏，斐樂的設計風格仍保持高端原有風格，不摻雜安踏元素。目前安踏集團研發(fā)中心服務于安踏主品牌，安踏也借助斐樂在中國市場的成功運作告訴消費者，安踏有能力將品牌做大做強。

把行業(yè)做大做好是安踏的愿景。說到品牌國際化上，李景川十分感慨，在國內(nèi)安踏做到了行業(yè)領軍，但與國際上的一些品牌還有差距，安踏有信心在2025年實現(xiàn)世界領軍的目標。

阿迪、耐克品牌已經(jīng)深入國人內(nèi)心，在國內(nèi)消費者看來，安踏的品牌層次不及國際品牌，因為從安踏主品牌的定位來看，想為消費者提供“具差異化、高性價比”的產(chǎn)品，所以在定價上遠低于國際品牌。價格的落差使很大一部分消費者認為“便宜沒好貨”。為此，安踏也在努力著，努力讓國人改變看法，同時也努力改變自己的形象，通過對各大賽事的冠名以及曝光度，越來越多的消費者愿意接受安踏，并不再一味的追求國際品牌。從產(chǎn)品質(zhì)量到款型設計再到技術研發(fā)，安踏按照亞洲人種設計，產(chǎn)品質(zhì)量也遠超國際標準。給消費者一個購買安踏的充分理由。此外，安踏還牽手奧組委，贊助2022年北京冬奧會，與24支國家代表隊達成戰(zhàn)略合作，使安踏服裝品牌成中國國家隊“代名詞”。

現(xiàn)在的安踏已經(jīng)進入了新紀元，代表著中國運動領域領軍品牌，深化科技創(chuàng)新，面對國內(nèi)外激烈競爭，安踏跳出固化思維，另辟蹊徑，能夠看得更遠，真正做到“永不止步”。