(吉林財(cái)經(jīng)大學(xué)　吉林　長春　130000)

EVA(Economic Value Added)經(jīng)濟(jì)附加值，又稱為經(jīng)濟(jì)利潤，是指從稅后凈利潤中扣除投入資本成本后的金額,其本質(zhì)而非傳統(tǒng)的會計(jì)利潤。EVA是在剩余收益的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的，對企業(yè)業(yè)績評價(jià)和價(jià)值評估具有一定意義，構(gòu)建并設(shè)計(jì)一個(gè)基于EVA的業(yè)績評價(jià)體系，充分保護(hù)投資者權(quán)益，也是對我國現(xiàn)有業(yè)績評價(jià)體系的有益補(bǔ)充。EVA指標(biāo)可以的進(jìn)一步分解，明確責(zé)任主體，層層落實(shí)責(zé)任，激發(fā)各部門為企業(yè)創(chuàng)造更多價(jià)值。

一、EVA指標(biāo)的分解

根據(jù)經(jīng)營過程中影響EVA的驅(qū)動因素的不同，分為財(cái)務(wù)驅(qū)動因素(直接驅(qū)動因素)和非財(cái)務(wù)驅(qū)動因素(間接驅(qū)動因素)。財(cái)務(wù)驅(qū)動因素是通過對財(cái)務(wù)狀況、經(jīng)營成果和現(xiàn)金流量等財(cái)務(wù)指標(biāo)分析，找出提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，增加目標(biāo)利潤的途徑和方法。非財(cái)務(wù)驅(qū)動因素是指影響企業(yè)的未來業(yè)績和價(jià)值的各種因素的總和，包括企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化、員工素質(zhì)等。非財(cái)務(wù)驅(qū)動因素決定企業(yè)將來創(chuàng)造EVA的能力和條件。因此財(cái)務(wù)驅(qū)動因素與非財(cái)務(wù)驅(qū)動因素相互結(jié)合，能正確評價(jià)企業(yè)現(xiàn)在經(jīng)營業(yè)績和現(xiàn)金流量現(xiàn)值，以全面評價(jià)企業(yè)業(yè)績，促使價(jià)值最大化。

1.財(cái)務(wù)驅(qū)動因素

單一財(cái)務(wù)指標(biāo)僅僅從某一方面分析企業(yè)業(yè)績，片面地強(qiáng)調(diào)企業(yè)利潤最大化，無法全面了解企業(yè)價(jià)值驅(qū)動的要素，因此在計(jì)算EVA是應(yīng)考慮投資者資金成本，通過價(jià)值驅(qū)動來分析企業(yè)的財(cái)務(wù)指標(biāo)。EVA的計(jì)算公式可以表達(dá)為：EVA=(RONA-WACC)×已投入資本

其中：NOPAT是稅后凈營運(yùn)利潤；RONA是投資回報(bào)率；WACC是債務(wù)資本成本和權(quán)益成本所占比例為權(quán)數(shù)計(jì)算的加權(quán)平均資金成本

EVA財(cái)務(wù)指標(biāo)分析可以借助杜邦財(cái)務(wù)分析框架分為稅后凈營運(yùn)利潤和投入資本兩部分。根據(jù)驅(qū)動因素投資回報(bào)率分解為資本周轉(zhuǎn)率、銷售利潤率和稅收效應(yīng)，資本周轉(zhuǎn)率進(jìn)一本分解為現(xiàn)金、應(yīng)收賬款、存貨、營運(yùn)資本、固定資產(chǎn)等指標(biāo)，銷售利潤率可以與營業(yè)成本、營運(yùn)費(fèi)用、各項(xiàng)稅費(fèi)等指標(biāo)結(jié)合。投入資本分解為資本成本和資本結(jié)構(gòu)等，最終形成一個(gè)完整的價(jià)值驅(qū)動財(cái)務(wù)指標(biāo)評價(jià)體系。因此EVA財(cái)務(wù)指標(biāo)既能反映出資本經(jīng)營保值增值的狀況，也能反映出企業(yè)投入資本的規(guī)模、成本和效益。通過企業(yè)財(cái)務(wù)指標(biāo)價(jià)值驅(qū)動因素的分解與企業(yè)內(nèi)部相關(guān)責(zé)任部門的薪酬和效益掛鉤，即任何一項(xiàng)價(jià)值驅(qū)動因素的提高，都會引起財(cái)務(wù)指標(biāo)的變化，增加企投資者的投資報(bào)酬率，進(jìn)而增加EVA、提高企業(yè)價(jià)值。

2.非財(cái)務(wù)驅(qū)動因素

財(cái)務(wù)驅(qū)動因素是以企業(yè)披露會計(jì)信息為基礎(chǔ)，對企業(yè)已經(jīng)發(fā)生的經(jīng)濟(jì)行為的進(jìn)行評價(jià)，缺乏前瞻性。要全面評價(jià)企業(yè)業(yè)績和未來價(jià)值創(chuàng)造，必須在傳統(tǒng)財(cái)務(wù)因素驅(qū)動下引入非財(cái)務(wù)因素。非財(cái)務(wù)驅(qū)動因素具有先導(dǎo)性和未來成長性，企業(yè)價(jià)值評估不僅包括當(dāng)前的經(jīng)營價(jià)值，投資者更看重企業(yè)未來價(jià)值增長。企業(yè)管理層就是要發(fā)掘引領(lǐng)企業(yè)未來價(jià)值增長的因素，如戰(zhàn)略目標(biāo)、新產(chǎn)品開發(fā)、客戶服務(wù)等。非財(cái)務(wù)指標(biāo)的引入對評價(jià)企業(yè)未來EVA現(xiàn)值提供了現(xiàn)實(shí)基礎(chǔ)。

二、基于EVA的企業(yè)評價(jià)指標(biāo)體系構(gòu)建

1.業(yè)績評價(jià)指標(biāo)體系的選擇

EVA的財(cái)務(wù)驅(qū)動因素和非財(cái)務(wù)驅(qū)動因素在評價(jià)企業(yè)業(yè)績、增加企業(yè)的經(jīng)濟(jì)增加值側(cè)重點(diǎn)各有不同，要根據(jù)企業(yè)所處的經(jīng)濟(jì)周期和發(fā)展時(shí)期，結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行選擇。在財(cái)務(wù)指標(biāo)選擇時(shí)，只有正確的業(yè)績評價(jià)指標(biāo)體系才能引導(dǎo)企業(yè)微觀層面的各責(zé)任部門在實(shí)際工作中實(shí)施戰(zhàn)略計(jì)劃，增加企業(yè)價(jià)值和投資者權(quán)益。在選擇評價(jià)指標(biāo)體系的同時(shí)應(yīng)加強(qiáng)企業(yè)的管理，在企業(yè)競爭加劇的情況下，差異化管理才能保證技術(shù)的差異化和產(chǎn)品差異化的競爭優(yōu)勢。在非財(cái)務(wù)指標(biāo)選擇時(shí)符合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，在充分競爭的市場環(huán)境中，創(chuàng)新是創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值的根本動力。尤其在大數(shù)據(jù)、互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下，企業(yè)戰(zhàn)略選擇和業(yè)績評價(jià)體系的關(guān)系更加重要。因此財(cái)務(wù)驅(qū)動因素和非財(cái)務(wù)驅(qū)動因素在業(yè)績評價(jià)體系中所占比例和內(nèi)容的要有所體現(xiàn)。

2.EVA價(jià)值管理體系

EVA價(jià)值管理體系是以EVA為基礎(chǔ),通過業(yè)績評價(jià)、管理模式、激勵制度和思維模式四位一體。通過作業(yè)管理、重塑管理層的管理理念和行為決策、進(jìn)行流程再造、增加企業(yè)價(jià)值，提升公司價(jià)值競爭力。

業(yè)績評價(jià)是EVA價(jià)值管理系統(tǒng)的出發(fā)點(diǎn)。計(jì)算EVA時(shí)需要對財(cái)務(wù)報(bào)表的部分項(xiàng)目做出調(diào)整,重視企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略。傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)如凈資產(chǎn)利潤率、銷售利潤率、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等在分析企業(yè)業(yè)績、評價(jià)企業(yè)經(jīng)營成果具有優(yōu)勢，但是在沒有考慮投資者投入資本成本,無法真實(shí)反映投入資本的實(shí)際收益和資本保值増值情況。因此，不能僅僅從會計(jì)凈利潤判斷企業(yè)的價(jià)值增長。管理模式包括企業(yè)公司戰(zhàn)略制定、計(jì)劃執(zhí)行、資金分配、年度預(yù)決算等過程,通過這些一系列的有效途徑來提高經(jīng)濟(jì)增加值、為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。管理模式的選擇更傾向于價(jià)值的過程管理，而非結(jié)果管理。

EVA業(yè)績激勵將公司各責(zé)任部門為企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值與獲得的激勵與相掛鉤,能讓公司的各項(xiàng)作業(yè)與企業(yè)價(jià)值增值相聯(lián)系，管理者以更大責(zé)任和熱情為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，管理人員增加薪酬的唯一途徑就是投入資產(chǎn)增值活動中。EVA業(yè)績評價(jià)的實(shí)施也倒逼了企業(yè)文化的變革,在EVA價(jià)值管理體系下，促使員工對企業(yè)文化的認(rèn)同感和歸屬感,促使企業(yè)建立一種企業(yè)價(jià)值増值為導(dǎo)向的內(nèi)部文化。通過企業(yè)軟實(shí)力的增強(qiáng)，為公司創(chuàng)造價(jià)值提供保障。

3.EVA與BSC相結(jié)合的業(yè)績評價(jià)體系

平衡積分卡(The Balanced Scorecard)即BSC是對傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)為基礎(chǔ)的評級體系的改進(jìn)，已經(jīng)發(fā)展為公司戰(zhàn)略管理的工具。由于EVA業(yè)績評價(jià)體系存在無法充分反映非財(cái)務(wù)指標(biāo)的不足，因此EVA與BSC相結(jié)合的業(yè)績評級體系，確立EVA指標(biāo)作為企業(yè)經(jīng)營業(yè)績評價(jià)核心指標(biāo)，運(yùn)用平衡積分卡的基本原理，將企業(yè)一系列價(jià)值創(chuàng)造作業(yè)有機(jī)聯(lián)系一起，能夠全面評價(jià)企業(yè)業(yè)績。平衡積分卡根據(jù)企業(yè)長期戰(zhàn)略目制定工作流程和作業(yè)計(jì)劃，在平衡積分卡的四個(gè)維度上通過財(cái)務(wù)指標(biāo)以外，對客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長等進(jìn)行分析，使非財(cái)務(wù)指標(biāo)對業(yè)績評價(jià)體系的充分表達(dá)。將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為財(cái)務(wù)目標(biāo)，將價(jià)值管理轉(zhuǎn)化為員工行動，使財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)相互協(xié)調(diào)。結(jié)合后的EVA業(yè)績評價(jià)體系增強(qiáng)了戰(zhàn)略層目標(biāo)與其經(jīng)營目標(biāo)的一致性,保證了企業(yè)價(jià)值最大化的總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),更有利于企業(yè)整體戰(zhàn)略的發(fā)揮。平衡計(jì)分卡的引入有效地避免了EVA評價(jià)體系中企業(yè)目標(biāo)的短期化和次優(yōu)化問題,將公司的目標(biāo)和戰(zhàn)略有機(jī)結(jié)合,使得公司增強(qiáng)競爭力、的成長性得以持續(xù),制訂出顧客滿意的價(jià)值方案以及有效內(nèi)部流程管理。

總之，通過財(cái)務(wù)驅(qū)動因素和非財(cái)務(wù)驅(qū)動因素分解，在建立EVA價(jià)值管理體系的基礎(chǔ)上，引入平衡積分卡的管理理念，構(gòu)建以EVA為核心的業(yè)績評價(jià)體系是加強(qiáng)企業(yè)價(jià)值管理的將是發(fā)展的必然趨勢。

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