黎紅萍

(武漢理工大學(xué)，湖北 武漢 430070)

1　引言

企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)是指為實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)、任務(wù)或利益，把人力、物力和智力等要素按照一定形式，有序有效地組合起來而開展活動(dòng)的權(quán)責(zé)角色結(jié)構(gòu)。Earl 等人指出流程變革應(yīng)該與戰(zhàn)略規(guī)劃和 IS規(guī)劃整合起來，Kettinger 等人認(rèn)為業(yè)務(wù)流程變革和組織結(jié)構(gòu)、管理特性、員工以及信息技術(shù)等息息相關(guān)，并強(qiáng)調(diào)了企業(yè)文化和學(xué)習(xí)能力等人文因素在流程變革中的作用。

本文選取某具有共性的制造企業(yè)H公司為例, 首先對(duì)公司中層及以上干部進(jìn)行調(diào)查問卷，通過調(diào)查結(jié)果分析公司現(xiàn)狀并設(shè)計(jì)出組織機(jī)構(gòu)變革路徑圖，進(jìn)一步對(duì)其組織機(jī)構(gòu)存在的問題進(jìn)行了系統(tǒng)分析和研究,并初步確定了其組織機(jī)構(gòu)優(yōu)化的目標(biāo)和原則，以期為更多的制造型企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的優(yōu)化提供一些借鑒。

2　公司現(xiàn)狀

2.1　公司簡介

H公司是一家致力航空微特電機(jī)、電連接器、飛行員操縱產(chǎn)品技術(shù)研究與開發(fā)的企業(yè)，該公司當(dāng)前有22個(gè)部門，6個(gè)車間，現(xiàn)有將近一千名員工。

2.2　公司運(yùn)營情況

為有效了解H公司運(yùn)營情況及組織管理現(xiàn)狀，對(duì)H公司高層領(lǐng)導(dǎo)11位，職能部門干部17位，共計(jì)28人進(jìn)行了調(diào)研和訪談。訪談內(nèi)容主要圍繞個(gè)人負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)發(fā)展情況和主要問題，公司整體運(yùn)營和管理層面的問題進(jìn)行開展，訪談結(jié)果從以下幾個(gè)層面分析了解H公司現(xiàn)有組織機(jī)構(gòu)存在的問題。

2.2.1戰(zhàn)略層面

(1)戰(zhàn)略目標(biāo)不清晰。戰(zhàn)略目標(biāo)在高層是比較清楚的，部門層面相對(duì)弱化，尤其是戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的路徑和方法以及能夠支撐戰(zhàn)略的具體策略，沒有深層次的了解。機(jī)構(gòu)數(shù)量多、職能分散、協(xié)調(diào)難度大，組織效能不高等一系列問題都通過調(diào)研顯露出來。

(2)專業(yè)跨度大。如：規(guī)劃發(fā)展部管后勤和法務(wù)工作；工藝部門管辦公環(huán)境，這樣的部門職能安排會(huì)分散專業(yè)部門的精力，同時(shí)不利于人才培養(yǎng)。

(3)資源分散。如：工藝功能一部分與質(zhì)量結(jié)合，一部分下沉到車間，不利于工藝能力積累和強(qiáng)化。場外服務(wù)工作由各車間、計(jì)劃銷售部生產(chǎn)制造部分類服務(wù)，資源不集中，審批程序復(fù)雜，中間過程周期長。

(4)沒有制度保障。H公司是一家老企業(yè)，整個(gè)公司的平均年齡在43歲，這樣使得員工的整體思想落后，缺乏創(chuàng)新精神；員工薪資較低；公司在生產(chǎn)運(yùn)營過程中缺乏制度監(jiān)督，制度不成體系，責(zé)任找不到落實(shí)者。

2.2.2運(yùn)營層面

(1)生產(chǎn)線的主要問題是生產(chǎn)的計(jì)劃性和協(xié)調(diào)性，若不能很好地解決這兩個(gè)問題，必將引起交付不及時(shí)、成熟產(chǎn)品客戶流失、存貨多、資金鏈緊張等這些問題。生產(chǎn)的計(jì)劃性和協(xié)調(diào)性問題具體構(gòu)成內(nèi)容包括：生產(chǎn)計(jì)劃環(huán)節(jié)能力平衡的問題；批產(chǎn)和試制協(xié)同的問題；標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)、庫存狀態(tài)等基礎(chǔ)數(shù)據(jù)透明和準(zhǔn)確的問題；生產(chǎn)準(zhǔn)備(主要是設(shè)備和工裝管理)與生產(chǎn)的協(xié)同問題；采購、外協(xié)與生產(chǎn)協(xié)同的問題。

(2)產(chǎn)品檢驗(yàn)缺少前期策劃，包括檢驗(yàn)點(diǎn)的設(shè)置、檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)的明確。這會(huì)降低檢驗(yàn)的工作效率，浪費(fèi)資源，也影響產(chǎn)品質(zhì)量。

(3)研發(fā)線的主要問題是工藝的弱化，包括工藝策劃功能的缺失，工藝文件不細(xì)，缺少工藝紀(jì)律檢查和過程控制，這是產(chǎn)品質(zhì)量問題頻發(fā)的主要原因。工藝是作為制造企業(yè)必須強(qiáng)化的功能。整體來說，研發(fā)線缺乏完整的研發(fā)管理體系，沒有形成有效的項(xiàng)目管理運(yùn)行機(jī)制，造成研發(fā)過程進(jìn)度和質(zhì)量的控制不足。

(4)供應(yīng)鏈主要問題是原材料、零部件、產(chǎn)成品庫存數(shù)據(jù)和狀態(tài)不準(zhǔn)確，這會(huì)直接影響整個(gè)生產(chǎn)線的計(jì)劃性和協(xié)調(diào)性。同時(shí)，采購到貨的不及時(shí)與采購策略和供應(yīng)商管理不足有關(guān)。

(5)相關(guān)功能被分割。如：技術(shù)系統(tǒng)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、工藝、科研項(xiàng)目管理被不同部門分割；質(zhì)量系統(tǒng)的質(zhì)量體系和質(zhì)量管理、檢驗(yàn)、計(jì)量檢測被不同部門分割，不利于整體的策劃和資源協(xié)調(diào)利用。

2.2.3管理和支持層面

(1)權(quán)責(zé)關(guān)系不清晰。如：職能部門設(shè)置較多、部門職責(zé)交叉重疊、流程繁雜或缺失、管理層級(jí)較多。生產(chǎn)制造部、工程質(zhì)量部被虛化，下設(shè)處室實(shí)際行使部門功能；生產(chǎn)管理部門對(duì)車間管理權(quán)限不清楚。主要表現(xiàn)在部門與部門之間業(yè)務(wù)銜接和崗位職責(zé)的定義，這是職能型組織的典型特征，需要通過構(gòu)建基于流程的組織管理模式進(jìn)行頂層設(shè)計(jì)。

(2)人力資源的能力不足。主要表現(xiàn)在崗位沒有合適的人相匹配，專業(yè)素質(zhì)較低，缺乏技術(shù)技能型人才。并且這是結(jié)構(gòu)性問題，需要從營造利于人才生存的生態(tài)環(huán)境做起。首要任務(wù)是做好基礎(chǔ)工作，包括定義員工崗位序列、建設(shè)職業(yè)發(fā)展通道、薪酬結(jié)構(gòu)和人才晉升機(jī)制。

(3)功能的缺失。如：該公司的業(yè)務(wù)模塊如全面預(yù)算、資產(chǎn)管理、供應(yīng)鏈策劃、質(zhì)量策劃功能缺失。行政后勤中的檔案管理只負(fù)責(zé)了由人力對(duì)接的資料，并不包括科技管理部以及設(shè)計(jì)所部分的技術(shù)檔案歸類，檔案不統(tǒng)一容易造成資料存檔錯(cuò)亂現(xiàn)象。

(4)能力建設(shè)和信息化不足是長期缺乏投入形成的結(jié)果，與公司經(jīng)營有直接關(guān)系，但在有限資源的前提下，更需要基于公司戰(zhàn)略做好規(guī)劃，逐步提高能力，避免投資的浪費(fèi)。

(5)企業(yè)文化方面，短期內(nèi)需要有責(zé)任意識(shí)和危機(jī)意識(shí)，支持公司的組織變革和管理提升；長期需要引入現(xiàn)代企業(yè)的管理思想和策略，樹立制度和流程的權(quán)威，逐步實(shí)現(xiàn)管理的科學(xué)化和規(guī)范化。

3　組織機(jī)構(gòu)優(yōu)化路線

變革就是要改變現(xiàn)狀,這需要一個(gè)過程,對(duì)一個(gè)組織的發(fā)展來說表現(xiàn)為若干相連接的階段。組織機(jī)構(gòu)的設(shè)計(jì)基于戰(zhàn)略和運(yùn)營的需要，必須先設(shè)計(jì)組織機(jī)構(gòu)技術(shù)路線圖，整個(gè)過程分為兩大塊，前部分分為調(diào)研和業(yè)務(wù)模式分析，后部分為制定機(jī)構(gòu)優(yōu)化方案。如圖1所示。

圖1　組織機(jī)構(gòu)技術(shù)路線圖

戰(zhàn)略分析：研讀公司戰(zhàn)略規(guī)劃文件，與規(guī)劃相關(guān)人員進(jìn)行交流，掌握公司未來發(fā)展方向，作為后續(xù)組織優(yōu)化的輸入。

現(xiàn)狀問題診斷：通過高層訪談、業(yè)務(wù)部門訪談、基層單位調(diào)研，了解公司業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和管理現(xiàn)實(shí)，對(duì)存在的問題進(jìn)行歸納和整理，并進(jìn)行初步診斷。

構(gòu)建業(yè)務(wù)框架：構(gòu)建公司完整的流程框架，包括頂層和業(yè)務(wù)域?qū)?，作為組織機(jī)構(gòu)分析和設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)。

組織結(jié)構(gòu)分析：基于公司業(yè)務(wù)框架頂層和業(yè)務(wù)域?qū)?，分析公司目前的組織結(jié)構(gòu)，找出存在的問題。

組織架構(gòu)設(shè)計(jì)：基于戰(zhàn)略分析、現(xiàn)狀問題診斷和公司的業(yè)務(wù)框架，設(shè)計(jì)公司的組織架構(gòu)。

后續(xù)工作內(nèi)容包括：編制部門職責(zé)、編制高層責(zé)任矩陣、中層責(zé)任矩陣、制定“三定”方案即制定定崗、定編、定員方案、制定干部和員工選聘方案并組織實(shí)施。

4　公司組織機(jī)構(gòu)優(yōu)化的目標(biāo)及原則

4.1　H公司組織機(jī)構(gòu)優(yōu)化的目標(biāo)

H公司所在市場環(huán)境競爭激烈，面臨當(dāng)?shù)馗偁帉?duì)手70多家，管理不善、組織機(jī)構(gòu)臃腫，人才大量流失、設(shè)備落后造成企業(yè)經(jīng)營困難的局面。組織機(jī)構(gòu)的變革是為了適應(yīng)快速發(fā)展的環(huán)境，提升企業(yè)的經(jīng)營利潤。針對(duì)H公司而言，首要的是強(qiáng)化領(lǐng)導(dǎo)管理意識(shí)，精簡裁員，給員工提供一個(gè)良好的工作環(huán)境。

4.2　組織機(jī)構(gòu)調(diào)整優(yōu)化的原則

4.2.1以戰(zhàn)略為導(dǎo)向

遵從H公司的整體戰(zhàn)略要求，以戰(zhàn)略目標(biāo)為引領(lǐng)、以客戶價(jià)值為導(dǎo)向，具有前瞻性，支持公司運(yùn)營模式的持續(xù)改善。建立業(yè)務(wù)系統(tǒng)的工作網(wǎng)絡(luò)，為組織優(yōu)化、體系集成、流程標(biāo)準(zhǔn)化、信息化等奠定核心基礎(chǔ)。

4.2.2以價(jià)值鏈為核心

企業(yè)的價(jià)值鏈?zhǔn)菑脑牧系牟少彽缴a(chǎn)再到產(chǎn)品的交付過程一系列活動(dòng)。以價(jià)值鏈為核心有助于價(jià)值鏈運(yùn)營的效率和效果，以業(yè)務(wù)發(fā)展為核心目標(biāo)，提升企業(yè)核心競爭力。以客戶為中心關(guān)注價(jià)值創(chuàng)造過程，總體流程集成，提高跨業(yè)務(wù)、機(jī)構(gòu)的橫向協(xié)同和效率。

4.2.3現(xiàn)實(shí)性原則

組織機(jī)構(gòu)調(diào)整必須是以H公司的發(fā)展歷史為前提，立足業(yè)務(wù)和管理的現(xiàn)實(shí)需要，適合公司的經(jīng)營模式、管理現(xiàn)狀和建設(shè)需求來進(jìn)行優(yōu)化。

4.2.4專業(yè)性原則

企業(yè)在生產(chǎn)過程中包括了許多不同的階段，要求一定數(shù)量的參與者利用不同的技能和知識(shí)在不同時(shí)空進(jìn)行或組織不同的活動(dòng)。按照業(yè)務(wù)相關(guān)度進(jìn)行歸集，把企業(yè)活動(dòng)的特點(diǎn)和參與活動(dòng)的員工的特點(diǎn)結(jié)合起來，來體現(xiàn)分工的專業(yè)性。

4.2.5適應(yīng)性原則

能夠有效對(duì)接集團(tuán)公司相關(guān)管理功能，滿足法律法規(guī)和國家監(jiān)管要求。根據(jù)流程框架的業(yè)務(wù)功能劃分，提出組織優(yōu)化的基本框架思路：運(yùn)營部分確保價(jià)值鏈的完整性，戰(zhàn)略部分和管理與支持部分確保業(yè)務(wù)的專業(yè)性。以業(yè)務(wù)主線歸口管理的模式進(jìn)行統(tǒng)一協(xié)調(diào)，通過機(jī)制的設(shè)計(jì)對(duì)所穿越的業(yè)務(wù)系統(tǒng)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)、合規(guī)等控制，確保各業(yè)務(wù)系統(tǒng)設(shè)計(jì)和管理的系統(tǒng)性、閉環(huán)性，平衡效率與風(fēng)險(xiǎn)。

5　變革建議

5.1　組織員工進(jìn)行流程培訓(xùn)

H公司缺乏對(duì)員工的培訓(xùn)，只有少數(shù)中干以上應(yīng)集團(tuán)要求可參與外面的培訓(xùn)，長此以往，企業(yè)的思想固化，還停留在十年前，不利于企業(yè)引進(jìn)新的思想，另外，企業(yè)員工老齡化嚴(yán)重，公司應(yīng)當(dāng)適時(shí)招年輕員工，以便給企業(yè)輸入新鮮血液，給企業(yè)帶來活力。

5.2　加強(qiáng)公司高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)流程管理的重視

經(jīng)過調(diào)研，不少人反映H公司的高層領(lǐng)導(dǎo)普遍存在惰性，各干部之間也存在裙帶關(guān)系。領(lǐng)導(dǎo)缺乏對(duì)流程管理的認(rèn)識(shí)，認(rèn)為只要有管理者說話，有人出現(xiàn)在工作崗位上企業(yè)就可以運(yùn)行的思維模式導(dǎo)致他們每天把大量時(shí)間花在開會(huì)上，真正有領(lǐng)導(dǎo)力的管理者應(yīng)該依靠恰當(dāng)?shù)牧鞒虂砗侠碇萍s每個(gè)員工，使制度規(guī)范化，每個(gè)步驟都能責(zé)任到人。

5.3　提高員工積極性

要想改變公司現(xiàn)狀首要是提高員工的積極性。工作環(huán)境、薪資待遇、福利要求在同行業(yè)中，H公司都未把員工放在第一位，反之，經(jīng)常加班還拿不到合理的報(bào)酬使得員工逐漸喪失了對(duì)工作的積極性。當(dāng)然這也反映了H公司的效益低下，經(jīng)營不善等問題。因此提高員工的積極性，公司不缺訂單，產(chǎn)量上去了，收入也就大了。

6　結(jié)論

流程管理是一個(gè)自我革新的過程，需要領(lǐng)導(dǎo)者的魄力和智慧；流程管理也是一個(gè)循序漸進(jìn)的過程，需要管理者的毅力和信心。本文以流程管理理論為切入點(diǎn)介紹了H公司的運(yùn)營現(xiàn)狀，并對(duì)其運(yùn)營管理存在的問題進(jìn)行了分析，最后從其組織機(jī)構(gòu)的完善與優(yōu)化方面提出了相應(yīng)優(yōu)化的目標(biāo)及原則，以此希望基于價(jià)值鏈、通過管理流程梳理及組織變革，優(yōu)化公司組織架構(gòu)、明晰機(jī)構(gòu)職責(zé)、精簡業(yè)務(wù)流程、持續(xù)提升組織機(jī)構(gòu)的運(yùn)營質(zhì)量和管理服務(wù)能力。

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