◎李潔

房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)是按照城市房地產(chǎn)管理法的規(guī)定，以營(yíng)利為目的企業(yè)。它有著不同于其他企業(yè)的屬性，生產(chǎn)的產(chǎn)品周期長(zhǎng)、投資規(guī)模大、產(chǎn)品的價(jià)格隨市場(chǎng)波動(dòng)大等特點(diǎn)。伴隨著投資回報(bào)率高的特點(diǎn)，房地產(chǎn)開發(fā)企在開發(fā)過(guò)程中的風(fēng)險(xiǎn)也相應(yīng)增加。本文圍繞開發(fā)過(guò)程中面臨的三大重大風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，從籌資階段吸血成功后資金使用效率起，到運(yùn)營(yíng)階段大額建設(shè)合同簽訂的注意事項(xiàng)，直至投資階段面對(duì)戰(zhàn)略性并購(gòu)的潛在風(fēng)險(xiǎn)，把整個(gè)業(yè)務(wù)活動(dòng)中企業(yè)可能面臨的重大風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，展開風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)，根據(jù)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)分享解決問(wèn)題的辦法。

一、房地產(chǎn)企業(yè)大多面臨的潛在風(fēng)險(xiǎn)

（一）資金使用效率有待進(jìn)一步提高

資金對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)來(lái)說(shuō)，就像人體離不開血液一樣。只有供血充足，企業(yè)的業(yè)務(wù)才能快速開展。所以在房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)前期，融資部門顯得格外重要，他們承擔(dān)著巨大的壓力，終于給企業(yè)輸血成功。而當(dāng)大額資金到位后，企業(yè)如何合理地使用籌集來(lái)的資金，提高資金的使用效率卻被大部分企業(yè)所忽視。忽略資金使用的科學(xué)性與重要性，往往企業(yè)此時(shí)就開始面臨著財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。如，在采購(gòu)合同中沒(méi)有根據(jù)企業(yè)資金使用制度簽訂分批付款計(jì)劃；沒(méi)有嚴(yán)格按照工程進(jìn)度支付款項(xiàng)；沒(méi)有在市場(chǎng)行情一片大好情況下，及時(shí)收緊與各房屋代理公司的合同，使企業(yè)的銷售費(fèi)用居高不下，這些潛在的風(fēng)險(xiǎn)都將導(dǎo)致企業(yè)收支嚴(yán)重不平衡。

（二）工程合同管理的風(fēng)險(xiǎn)

房地產(chǎn)公司的一個(gè)顯著特點(diǎn)是項(xiàng)目周期長(zhǎng)，致使工程合同履行時(shí)間也隨之變長(zhǎng)。同時(shí)伴隨著建筑工程規(guī)模大、農(nóng)民工討薪難等特點(diǎn)。故在合同簽訂時(shí)對(duì)雙方的責(zé)任必須明確好，不可以出現(xiàn)開發(fā)公司工程款已支付，但農(nóng)民工即遲遲拿不到報(bào)酬的現(xiàn)象；在合同的履行過(guò)程中因?yàn)楦黝愐蛩亟o項(xiàng)目帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)也是應(yīng)該重點(diǎn)關(guān)注的。一旦契約精神不存在時(shí)，法律風(fēng)險(xiǎn)也隨之加大解決糾紛的基礎(chǔ)依據(jù)是雙方簽訂的合同，此時(shí)合同中雙方權(quán)力和責(zé)任的約定及合同的留存顯得尤為重要。

（三）企業(yè)并購(gòu)重組的風(fēng)險(xiǎn)

企業(yè)并購(gòu)由來(lái)已久，世界歷史上已經(jīng)經(jīng)歷了多次大的并購(gòu)浪潮。隨著經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程的發(fā)展及企業(yè)改革的深入，現(xiàn)如今很多大的房地產(chǎn)企業(yè)都在著手產(chǎn)業(yè)整合、企業(yè)重組，以達(dá)到實(shí)現(xiàn)在部分地區(qū)的壟斷目的。但要想并購(gòu)真正成功，達(dá)到創(chuàng)造出各自價(jià)值之外的新增價(jià)值的并購(gòu)卻很少。通常企業(yè)都是以企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)去實(shí)際對(duì)目標(biāo)企業(yè)的收購(gòu)，但并購(gòu)企業(yè)與目標(biāo)企業(yè)間的信息往往不對(duì)稱，這種風(fēng)險(xiǎn)通常在并購(gòu)后才凸顯出來(lái)，很多時(shí)候目標(biāo)企業(yè)可能存在資產(chǎn)質(zhì)量差、企業(yè)聲譽(yù)不好等現(xiàn)象都未在并購(gòu)前被披露出來(lái)。當(dāng)然還有很多情況是并購(gòu)企業(yè)在并購(gòu)后對(duì)資產(chǎn)沒(méi)有進(jìn)行及時(shí)的整合，這種風(fēng)險(xiǎn)似乎更大。

二、了解行業(yè)狀況，合理規(guī)避和應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)

（一）資金使用必須有嚴(yán)格的控制制度

在房地產(chǎn)企業(yè)如果一項(xiàng)貸款到位，那么此時(shí)企業(yè)就具備頑強(qiáng)的戰(zhàn)斗力，經(jīng)過(guò)輸血成功后具有大量的資金。一旦資金使用不當(dāng)，則大大降低企業(yè)的資金使用效率。企業(yè)管理層要制定資金使用計(jì)劃，根據(jù)對(duì)項(xiàng)目預(yù)期收益回報(bào)，編制經(jīng)濟(jì)預(yù)算及支付比例。如每個(gè)月工程款的支付應(yīng)該根據(jù)銷售回款的一定比例支付，同時(shí)成本部需加大對(duì)工程進(jìn)度的嚴(yán)格審核；各項(xiàng)采購(gòu)合同的簽訂要嚴(yán)格按照企業(yè)工程進(jìn)度來(lái)作計(jì)劃，杜絕盲目提前采買，導(dǎo)致企業(yè)現(xiàn)金的資金成本加大。當(dāng)然合同簽訂時(shí)也要嚴(yán)格把控付款節(jié)點(diǎn)；銷售部門在加大宣傳力度時(shí)，更應(yīng)該夯實(shí)自身的內(nèi)功，抓住市場(chǎng)機(jī)遇，走出一條屬于本企業(yè)文化的銷售之路，而不是一味依賴房地產(chǎn)代理公司，為此要付出高額的傭金報(bào)酬。企業(yè)應(yīng)該完善資金管理體系，由財(cái)務(wù)部牽頭作為預(yù)算的主要制定者，其他部門認(rèn)真配合好，并主動(dòng)提供數(shù)據(jù)作為財(cái)務(wù)部制定資金預(yù)算的有力依據(jù)。當(dāng)然企業(yè)其他各部門也應(yīng)該切實(shí)了解企業(yè)所開發(fā)項(xiàng)目的預(yù)期回報(bào)率，著企業(yè)實(shí)際情況出發(fā)，盡量降低企業(yè)籌資風(fēng)險(xiǎn)，提高資金使用效率。維持資本與債務(wù)合理的比例關(guān)系，適度負(fù)債，控制資金負(fù)債比。此外，還應(yīng)該結(jié)全自身情況，努力挖掘企業(yè)的自有資金，注重資金管理，降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

（二）加強(qiáng)工程合同風(fēng)險(xiǎn)管理

首先需要確保合同的建立是符合國(guó)家法律法規(guī)，并保證合同的規(guī)范和嚴(yán)謹(jǐn)。其次根據(jù)企業(yè)項(xiàng)目實(shí)際情況把雙方權(quán)利和義務(wù)都落實(shí)在合同中：第一，開發(fā)公司會(huì)按合同約定在達(dá)到付款條件時(shí)及時(shí)支付款項(xiàng)，建筑公司應(yīng)該及時(shí)支付各分包公司和勞務(wù)用工人員的工資，如果發(fā)生農(nóng)民工投訴維權(quán)事宜，開發(fā)公司可以從應(yīng)付建筑公司的款項(xiàng)中扣留，建筑公司須及時(shí)提供工程款發(fā)票并認(rèn)同開發(fā)公司的行為；第二，因建筑公司施工質(zhì)量的原因?qū)е麻_發(fā)公司有經(jīng)濟(jì)損失時(shí)，工程管理部門必須第一時(shí)間下達(dá)出罰單，經(jīng)建筑公司確認(rèn)認(rèn)定后轉(zhuǎn)至公司財(cái)務(wù)部門，即可在下次工程款支付時(shí)直接給予扣減，以減少企業(yè)支付風(fēng)險(xiǎn)。在現(xiàn)實(shí)工作中，很多企業(yè)各部門存在溝通不暢的風(fēng)險(xiǎn)，要規(guī)避這些風(fēng)險(xiǎn)就是企業(yè)制度必須健全；第三，在某些特殊情況下，開發(fā)公司可以用其所開發(fā)的產(chǎn)品來(lái)抵頂所欠建筑公司的工程款，建筑公司可以優(yōu)先選擇房源，但不可以在開發(fā)公司售樓處內(nèi)進(jìn)行低價(jià)處理，以免影響開發(fā)公司正常銷售工作。

（三）建立健全企業(yè)并購(gòu)體系

企業(yè)并購(gòu)是一個(gè)復(fù)雜而艱難的過(guò)程，在準(zhǔn)備對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行并購(gòu)時(shí)，企業(yè)須成立專門的并購(gòu)小組，潛入目標(biāo)企業(yè)對(duì)其進(jìn)行報(bào)表之外的企業(yè)信息的核實(shí)。比如，目標(biāo)企業(yè)現(xiàn)有的項(xiàng)目位置是否優(yōu)越、庫(kù)存房源類型是否優(yōu)良、所在區(qū)域價(jià)格是否有下降跡象、企業(yè)是否有未對(duì)外公示的或有負(fù)債項(xiàng)目等等。從專業(yè)的層面看，對(duì)目標(biāo)企業(yè)各種未披露信息的對(duì)稱性的前期考察是并購(gòu)企業(yè)的一項(xiàng)重大任務(wù)。當(dāng)然，在并購(gòu)后的整合也是并購(gòu)取得成功的最為關(guān)鍵的一步，有效地并購(gòu)整合措施可以彌補(bǔ)并購(gòu)戰(zhàn)略和決策過(guò)程中的不足。比如，并購(gòu)后是否對(duì)已簽訂銷售合同，但還未辦理房貸按揭手續(xù)的業(yè)主及時(shí)催促辦理，以便企業(yè)能夠早日實(shí)現(xiàn)現(xiàn)金回流；是否及時(shí)對(duì)被并購(gòu)企業(yè)的現(xiàn)有人員進(jìn)行溝通，對(duì)并購(gòu)企業(yè)以往潛在的業(yè)務(wù)往來(lái)有所了解。要規(guī)避并購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)，使一項(xiàng)并購(gòu)方案最終落地，從最初的交易方案的設(shè)計(jì)，到目標(biāo)企業(yè)的前期調(diào)查直至成功并購(gòu)后資源的有效整合，都是一項(xiàng)并購(gòu)成功的關(guān)鍵因素，只有知己知彼，才能百戰(zhàn)不殆，以達(dá)到真正的商業(yè)利益。