樓瑋

摘要：成本管理是指企業(yè)出于特定的管理目的，對其成本進行核算、預(yù)測、決策、計劃、控制、分析和考核的經(jīng)濟管理工作以降低成本、提高經(jīng)濟效益；為決策者提供有用的信息；滿足現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，促進經(jīng)營管理水平的提高；增強企業(yè)的競爭能力。

關(guān)鍵詞：成本管理 成本差異 利潤

一、DLW公司概況及行業(yè)情況

（一）概述。DLW公司是一家剛起步?jīng)]幾年的汽車零部件有限公司。主要的經(jīng)營范圍是汽車減震器的銷售和自營進出口業(yè)務(wù)。隨著公司的規(guī)模不斷擴大，該公司在成本管理上也陸續(xù)出現(xiàn)了許多問題。其主要經(jīng)營目標就是鑄造高端、高品質(zhì)、一流的零部件。

（二）公司的組織結(jié)構(gòu)。總經(jīng)理是公司的法定代表人，并且掌管著整個的司上上下下。接著是管理者代表。然后分別分為總工程師，財務(wù)總監(jiān)，生產(chǎn)保障部，市場銷售部，綜合管理辦和副總經(jīng)理。總工程師下有技術(shù)工藝中心，負責(zé)著公司的高新技術(shù)的進展與開發(fā)。財務(wù)總監(jiān)下是財務(wù)中心——對集團所有成員單位的財務(wù)和會計業(yè)務(wù)進行管理的母公司內(nèi)部職能部門。生產(chǎn)保障部分為設(shè)備管理部和物流、采購部。市場銷售部分為國際貿(mào)易部和國內(nèi)貿(mào)易部。還有綜合管理辦，分別由行政部和人力資源部組成。副總經(jīng)理下又有四個部門，分別為規(guī)劃發(fā)展辦，質(zhì)量管理部，鑄造事業(yè)部，機加工事業(yè)。規(guī)劃發(fā)展辦有基建部和規(guī)劃辦構(gòu)成；質(zhì)量管理部有監(jiān)測中心和木橫倉庫；鑄造事業(yè)部有壓制車間和造型、混粉車間；機加工事業(yè)則有機加工車間。

自2011年7月試運行以來取得了長足的發(fā)展，主營業(yè)務(wù)收入從2011年的150多萬元發(fā)展到2012年的6500多萬元，與上年同期相比業(yè)務(wù)增長90.72%，新產(chǎn)品的開發(fā)達到100多項、同時取得各項專利證書等200多項，公司向著一個良性發(fā)展的方向發(fā)展，但是由于公司前期投入過大，從而導(dǎo)致公司固定費用分攤過多，間接費用出現(xiàn)大幅度的上漲，尤其是管理費用，財務(wù)費用的大量增加導(dǎo)致出現(xiàn)大量虧損，截止到2012年公司累計虧損達到1150多萬元，為了進一步完成公司董事會制定的經(jīng)營和利潤目標，2013年公司提出從精細化管理要效益，從降低成本、加快存貨和應(yīng)收贓款入手為企業(yè)創(chuàng)造效益，尤其是在加強成本管理和細化成本核算就變得尤為重要。

二、DLW公司成本管理存在的現(xiàn)狀和問題

（一）成本對公司利潤和競爭力的影響。DLW公司主要致力于汽車減震器零件一粉末冶金活塞，底閥，導(dǎo)向器，車用充氣泵，汽油機，柴油機等內(nèi)燃機用粉末冶金氣門底圈，氣門導(dǎo)管。原材料每年基本幾乎占了總成本的30%-40%，因為在煅燒等過程中損耗量較大以及一些生鐵價格的上升，都對其造成了影響。2012年公司主營業(yè)務(wù)銷售收入與上年同期相比增長85.66%，根據(jù)公司發(fā)展和技術(shù)的進一步成熟和完善，公司相關(guān)產(chǎn)品成本本應(yīng)該出現(xiàn)一定程度的下降。但是同比公司主營業(yè)務(wù)成本也出現(xiàn)了大幅度的上漲、與去年同期相比增長86.78%。這和公司的發(fā)展情況不相符，并且因為公司成本的過高使得2012年公司主營業(yè)務(wù)毛利率雖然比2011年出現(xiàn)一定幅度的上漲，但是依然處于較低水平。

（二）直接人工成本差異和變動制造費用差異有點大，作為剛起步的一家汽車零部件有限公司。該公司在購買設(shè)備和聘請工人和產(chǎn)品制造過程中，發(fā)生了較大的差錯，使得公司的成本逐漸增加，最后導(dǎo)致利潤遲遲沒見好轉(zhuǎn)。

三、DLW公司成本管理分析

（一）公司前期基本建設(shè)投入應(yīng)該盡量減少，造成經(jīng)營初期固定費用負擔較重。目前公司的生產(chǎn)能力還遠遠不能滿足當時的設(shè)計目標，其主要原因一方面是由于目前國際國內(nèi)市場經(jīng)濟不景氣從而導(dǎo)致母公司短期訂單不能滿足公司發(fā)展的需要，另一方面市場的開拓還是需要一個長期的過程。產(chǎn)品質(zhì)量的不穩(wěn)定，造成較大比例的鑄件報廢，也造成公司鑄件成本上升。受外部環(huán)境的影響市場與鑄造有關(guān)的生產(chǎn)資料價格在不斷上漲，平均漲幅超過28%。需要提高物料的采購效率，有效控制物料采購成本。

（二）直接人工效率差異發(fā)生的原因有；工人經(jīng)驗不足，操作不熟練；設(shè)備發(fā)生故障。形成原因較為簡單，也容易操作并解決。勞動人事部應(yīng)對其承擔應(yīng)有的責(zé)任。變動制造費用效率差異反應(yīng)的是產(chǎn)品制造過程中的工時利用率，因此應(yīng)結(jié)合人工效率進行分析。變動制造費用的耗費差異，其發(fā)生的原因主要是費用預(yù)算不當，應(yīng)由生產(chǎn)部門負責(zé)。

（三）如今，通過技術(shù)領(lǐng)先和創(chuàng)新保持企業(yè)在市場中的競爭力已變得越來越難。原有的社會營銷渠道“小、亂、散”，銷售能力平平，忠誠度低，服務(wù)水平差。這時營銷渠道系統(tǒng)創(chuàng)造的資源對制造商的發(fā)展起了彌補作用。制造商應(yīng)該盡量選擇最近最直接的方式，把產(chǎn)品送到消費者手中；減少渠道層級，減少產(chǎn)品在流通環(huán)節(jié)的時間。

四、DLW公司成本管理改進措施與建議

（一）選擇物料的采購渠道。生產(chǎn)主管要根據(jù)企業(yè)的實際狀況、生產(chǎn)發(fā)展的需要、客戶的訂單需求等，綜合權(quán)衡、比較，從而確定物料采購的渠道。因為生產(chǎn)主管不僅要考慮物料采購的成本，還要考慮其他邊際成本，如運輸成本、倉儲成本會不會變大等。優(yōu)選供應(yīng)商。按生產(chǎn)計劃采購材料。對于常用的、通用的消耗性物料，企業(yè)要多備一些。

（二）拓寬融資渠道，構(gòu)建多渠道融資的平臺。融資是公司正常生產(chǎn)經(jīng)營的必要保障，而要做好公司的融資工作必須先做好財務(wù)計劃，同時對企業(yè)的經(jīng)營狀況進行簡要的回顧和分析，主要就是要從經(jīng)濟角度考慮目前的市場是否正常，公司所處的市場地位同時結(jié)合公司自正式經(jīng)營以來的毛利率、對設(shè)備或物資不斷變化的需要同時必須充分考慮公司相關(guān)固定的費用如利息費用、工資薪資的支出和每個月的公司的主要動力電費的支出等，另一方面我們必須做好對公司的盈虧預(yù)測，根據(jù)公司相關(guān)經(jīng)營軌跡對公司的經(jīng)營目標和結(jié)果驚醒預(yù)測和分析，這樣我們就能充分把握公司相關(guān)資金的變化，從而合理有效的調(diào)度公司的資金，在最大程度上為公司減少開支、創(chuàng)造效益。

（三）加強企業(yè)的成本管理，減少成本差異。可以按月進行成本結(jié)算，均衡產(chǎn)品成本負擔，并且按一定的比例進行分配。也將各種成本差異在會計期末轉(zhuǎn)入“本年利潤”賬戶或者“營業(yè)賬戶”，最后和已銷產(chǎn)品的標準成本一起轉(zhuǎn)至“本年利潤”。成本差異將不再分配給產(chǎn)成品和在產(chǎn)品負擔。