文| 趙振邦

（作者單位：中國石油集團(tuán)長城鉆探工程有限公司鉆具公司）

石油企業(yè)成本管理的目標(biāo)

1.生產(chǎn)目標(biāo)。進(jìn)行石油開采需要投入相應(yīng)的人力、物力、財力，企業(yè)要實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，首先需要補償生產(chǎn)活動的成本，維持企業(yè)生產(chǎn)的持續(xù)進(jìn)行，因此進(jìn)行成本管理首要目標(biāo)是實現(xiàn)生產(chǎn)成本的補償，維持開采企業(yè)持續(xù)的原油生產(chǎn)能力。

2.戰(zhàn)略目標(biāo)。粗放式的經(jīng)營管理模式已經(jīng)不能適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)條件下企業(yè)發(fā)展的要求，石油開采企業(yè)面臨的市場競爭會越來越激烈，改制前帶有壟斷色彩的紅利正在逐步消失，石油開采企業(yè)逐步轉(zhuǎn)變?yōu)檎嬲氖袌鲋黧w，企業(yè)不但要維持當(dāng)前的生產(chǎn)能力、實現(xiàn)利潤目標(biāo)，還要在市場中占有一定的份額，就當(dāng)前石油市場的形勢來看，石油價格仍然會受到價值規(guī)律的影響，不會一直上升或者下降，在世界原油市場中，把握先進(jìn)，提升自身競爭力，才是石油企業(yè)成本管理的戰(zhàn)略目標(biāo)。

3.財務(wù)目標(biāo)。改制后的石油開采企業(yè)需要遵循市場化經(jīng)營管理原則，經(jīng)營管理要以實現(xiàn)利潤最大化為目標(biāo)，在既定的生產(chǎn)能力和原油價格下，較低的成本意味著較高的經(jīng)濟(jì)效益和利潤，因此成本控制成為提高企業(yè)利潤的有效途徑。

當(dāng)前石油企業(yè)成本管理中存在的不足

1.成本管理的理論研究滯后。近年來，國家對石油企業(yè)的重視程度不斷提升，我國關(guān)于石油企業(yè)成本管理的理論研究也有了一定進(jìn)步，但整體而言，我國石油企業(yè)成本管理研究系統(tǒng)性較差，與國際前沿研究相比仍存在一定差距。另外，當(dāng)前一些石油企業(yè)仍然認(rèn)為，成本管理只限于企業(yè)內(nèi)部，忽略了對其他相關(guān)企業(yè)及相關(guān)領(lǐng)域成本行為的管理。而且，我國雖然有一些企業(yè)進(jìn)行了先進(jìn)成本管理方法的試點，但成本管理方法還是很陳舊。

2.成本的控制管理信息系統(tǒng)化水平還比較低。一直以來，石油企業(yè)的管理的重心都是生產(chǎn)，通過近幾年的努力發(fā)展，財務(wù)管理的水平有了很大的提高。但是因為受到傳統(tǒng)觀念的影響，再有受人員素質(zhì)的影響，尤其是對基層的管理者來說，對信息管理的粗放問題還沒能得到真正的解決，而且石油企業(yè)的信息化系統(tǒng)的利用程度比較低，不能滿足企業(yè)管理的現(xiàn)代化綱要中的要求。有效的將現(xiàn)代化管理方法和手段使用于生產(chǎn)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)，財務(wù)管理信息系統(tǒng)還沒有普遍建成。石油企業(yè)成本管理工作中，相關(guān)人員難以深入了解實際生產(chǎn)中各個環(huán)節(jié)的成本支出，難以有效控制成本原始記錄中材料物資的計量、驗收等環(huán)節(jié)，這為后續(xù)管理工作增加了較大難度。

3.成本控制管理分工不明確。成本控制管理分工不明確是當(dāng)前石油企業(yè)成本管理中存在的重要問題之一。多數(shù)油企員工認(rèn)為，成本的管理是財務(wù)、管理人員的責(zé)任，領(lǐng)導(dǎo)和財務(wù)部門對降低成本、提高效益負(fù)責(zé)，與車間、部門的技術(shù)工人等生產(chǎn)者無關(guān)，使技術(shù)與財務(wù)對立起來，影響了廣大職工的成本控制意識，無法調(diào)動控制成本的積極性。

提升企業(yè)成本管理水平的策略

1.加強石油企業(yè)的現(xiàn)代管理平臺建立。對于石油企業(yè)的成本控制來說，其管理的工作是非常細(xì)致和復(fù)雜的。所以說，在現(xiàn)代化的發(fā)展過程中，對管理平臺的信息化進(jìn)行加快建設(shè)，能夠簡化傳統(tǒng)的管理機(jī)制，還能對成本管理的效率進(jìn)行提高。不僅如此，若是在現(xiàn)代信息管理的平臺基礎(chǔ)上，使得管理的過程透明化，也避免了重大受賄問題的出現(xiàn)。石油企業(yè)應(yīng)該學(xué)習(xí)先進(jìn)的管理理念和管理模式，搭建現(xiàn)代化管理平臺，實現(xiàn)透明化管理。

2.細(xì)化管理層次。實施縱橫多層次成本目標(biāo)管理責(zé)任制。根據(jù)分級管理、分級核算的原則，建立和完善成本目標(biāo)責(zé)任體系，將審查批準(zhǔn)后油氣成本費用計劃指標(biāo)逐級分解，層層下達(dá)，落實到各責(zé)任單位，甚至可以進(jìn)一步落實到每個崗位和職工。加強對員工的成本教育工作，力爭讓每位員工從思想上重視成本控制，把節(jié)約成本作為自己的自覺行動。并要求責(zé)任單位制定成本控制方案，明確每項成本指標(biāo)控制的具體辦法和措施。建立自上而下的目標(biāo)成本責(zé)任體系，實現(xiàn)成本壓力的有效傳遞。

3.建立完善成本管理模式。首先，在石油企業(yè)勘探工作中，要合理分?jǐn)偪碧礁骺碧綑C(jī)構(gòu)成本，同時對勘探機(jī)構(gòu)的各個崗位的工作人員進(jìn)行成本管理工作；其次，在石油企業(yè)的開發(fā)工作中，會產(chǎn)生一定的成本，還會有折舊的成本，石油企業(yè)應(yīng)該將這些成本列入管理中，從而能夠在相關(guān)的負(fù)責(zé)部門去落實相關(guān)的工作；最后，要是將現(xiàn)金的相關(guān)操作分配到加工廠中去，就要在石油企業(yè)總部的財務(wù)管理過程中，一定要把管理費用以及財務(wù)費用落實到整個財務(wù)管理中。

4.控制重點成本項目支出。材料和井下作業(yè)是石油企業(yè)的重點項目，也是花費較大的項目。對于材料來說，石油企業(yè)應(yīng)建立物資統(tǒng)一計劃，集中采購材料，直接與廠家取得聯(lián)系，實行批量采購，在同等質(zhì)量、價格、服務(wù)的條件下縮短了供貨周期，減少了中轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)，節(jié)省了運輸裝卸費用。對于井下作業(yè)費的控制，一方面，要增強測試精度，做到有效作業(yè)，降低井下作業(yè)費用。

結(jié)語

總之，當(dāng)前我國石油企業(yè)成本管理中仍存在著一些問題，因此，石油企業(yè)成本管理人員應(yīng)深入分析這些問題及導(dǎo)致這些問題的原因，不斷提升自身管理能力，石油企業(yè)應(yīng)不斷完善成本管理制度，建立現(xiàn)代化管理平臺，全面提升成本管理水平，控制企業(yè)成本，提升企業(yè)的國際競爭力，促使企業(yè)實現(xiàn)長足發(fā)展。