■//李昕諾

隨著社會(huì)的不斷進(jìn)步，經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，信息化的大范圍覆蓋，各行各業(yè)都不同程度面臨新的挑戰(zhàn)，即如何在高度信息化、技術(shù)化和國際化的現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)時(shí)代更好地生存與發(fā)展。這樣的環(huán)境與挑戰(zhàn)促使機(jī)構(gòu)的管理層開始著眼于未來，將關(guān)注點(diǎn)更多的投向于戰(zhàn)略決策。因此，管理會(huì)計(jì)越來越受到?jīng)Q策層的青睞。不僅企業(yè)如此，行政事業(yè)單位也逐漸開始注重績效評價(jià)、成本效益等問題。2014年7月，財(cái)政部長樓繼偉做了《加快發(fā)展中國特色管理會(huì)計(jì)促進(jìn)我國經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型升級》的專題講座，指出管理會(huì)計(jì)的重要性，并明確提出建立現(xiàn)代財(cái)政制度，發(fā)展中國特色管理會(huì)計(jì)，促進(jìn)行政事業(yè)單位提高理財(cái)水平和預(yù)算績效。黨的十九大報(bào)告提出：“建立全面規(guī)范透明、標(biāo)準(zhǔn)科學(xué)、約束有力的預(yù)算制度，全面實(shí)施績效管理?！笨梢姡瑥膰抑贫葘用嬷纸?biāo)準(zhǔn)科學(xué)的預(yù)算制度，全面實(shí)施績效管理已迫在眉睫，管理會(huì)計(jì)作為體系建設(shè)其中之一，已經(jīng)成為中國會(huì)計(jì)強(qiáng)國的重要組成部分。

管理會(huì)計(jì)（Management Accounting），又稱“內(nèi)部報(bào)告會(huì)計(jì)”，是旨在提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，并通過一系列專門方法，利用財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)提供的資料及其他資料進(jìn)行加工、整理和報(bào)告，使企業(yè)各級管理人員能對日常發(fā)生的各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行規(guī)劃與控制，并幫助決策者做出各種專門決策的一個(gè)會(huì)計(jì)分支。管理會(huì)計(jì)體系則是由不同的管理會(huì)計(jì)工具組成的一個(gè)有機(jī)體系，它將不同的管理會(huì)計(jì)工具整合到企業(yè)的各個(gè)職能中去，從戰(zhàn)略制定到戰(zhàn)略執(zhí)行，再到戰(zhàn)略結(jié)束，全面調(diào)控戰(zhàn)略實(shí)施整體過程，從制定中設(shè)計(jì)，從過程中監(jiān)督，從結(jié)果中評價(jià)。本文以常用的管理工具——平衡計(jì)分卡為例，研究探索在公益類科研院所建立基于平衡計(jì)分卡的績效管理體系。

一、平衡計(jì)分卡概述

平衡記分卡是源于西方的先進(jìn)戰(zhàn)略管理工具，自誕生以來，經(jīng)歷了平衡計(jì)分卡、平衡計(jì)分卡+戰(zhàn)略地圖、平衡計(jì)分卡+戰(zhàn)略地圖+戰(zhàn)略中心組織三個(gè)發(fā)展階段，是由哈佛商學(xué)院教授羅伯特·S.·卡普蘭和復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)總裁大衛(wèi)·P.諾頓，通過對十多家在業(yè)績評價(jià)方面處于領(lǐng)先地位的企業(yè)研究得出的一種績效評價(jià)方法?；舅悸肥歉鶕?jù)愿景和戰(zhàn)略確定組織的行動(dòng)目標(biāo)，然后再將行動(dòng)目標(biāo)轉(zhuǎn)變?yōu)橐惶走B貫的業(yè)績指標(biāo)，從而使戰(zhàn)略與行動(dòng)之間保持密切的聯(lián)系。平衡計(jì)分卡之所以從誕生開始被廣泛關(guān)注與應(yīng)用，正是因?yàn)樗ㄟ^財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四方面指標(biāo)之間的因果關(guān)系，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)短期目標(biāo)和長期目標(biāo)、財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)、內(nèi)部指標(biāo)和外部指標(biāo)、結(jié)果指標(biāo)和動(dòng)因指標(biāo)的平衡，并相互促進(jìn)，最終實(shí)現(xiàn)了一個(gè)整合的戰(zhàn)略。

（一）平衡計(jì)分卡的內(nèi)容

1.財(cái)務(wù)維度。無論是企業(yè)還是政府公共部門等非營利組織，財(cái)務(wù)指標(biāo)都是平衡計(jì)分卡的一個(gè)重要組成部分。對企業(yè)而言，財(cái)務(wù)指標(biāo)能全面、綜合地衡量經(jīng)營活動(dòng)的最終成果和創(chuàng)造股東價(jià)值的能力；對政府部門等非營利組織而言，這類指標(biāo)能確保以最有效地方式實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

2.客戶維度。平衡計(jì)分卡注重客戶導(dǎo)向在績效管理和戰(zhàn)略執(zhí)行中的特殊意義?？蛻艏词墙M織為之服務(wù)的對象，一個(gè)組織想要生存與發(fā)展，就必須明確其存在的目的，即價(jià)值定位是什么。平衡計(jì)分卡的客戶層面很好的幫助組織把使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)槟繕?biāo)客戶和細(xì)分市場的特定目標(biāo)，這樣，組織就可以根據(jù)其所面對的客戶群體和所擁有的細(xì)分市場的變化來及時(shí)定位或者調(diào)整核心客戶。

3.內(nèi)部流程維度。平衡計(jì)分卡中，內(nèi)部業(yè)務(wù)流程是為更好的服務(wù)客戶，實(shí)現(xiàn)組織的價(jià)值定位以滿足利益相關(guān)者和目標(biāo)客戶的期望所制定的一套井然有序、自上而下，能夠發(fā)揮出企業(yè)優(yōu)勢的業(yè)務(wù)流程。其中關(guān)鍵點(diǎn)是識別所有的業(yè)務(wù)流程并制定恰當(dāng)?shù)脑u價(jià)指標(biāo)追蹤取得的進(jìn)展并不斷對其進(jìn)行改進(jìn)、優(yōu)化。

4.學(xué)習(xí)與成長維度。為了提升組織內(nèi)部運(yùn)營的效率、滿足客戶的需求、持續(xù)提升并創(chuàng)造價(jià)值，組織就必須不斷成長。學(xué)習(xí)與成長維度包含人力資源、信息系統(tǒng)和組織程序三個(gè)要素，構(gòu)成了組織成長與不斷改善的基礎(chǔ)框架，它所設(shè)計(jì)的評價(jià)指標(biāo)旨在彌補(bǔ)為實(shí)現(xiàn)其他三個(gè)維度共同設(shè)定的組織目標(biāo)而產(chǎn)生的人員技能、信息系統(tǒng)結(jié)構(gòu)和組織文化的等軟實(shí)力的差距。因此，該維度是實(shí)現(xiàn)其他三個(gè)維度的基礎(chǔ)。

平衡計(jì)分卡的每個(gè)維度都有相應(yīng)的考核指標(biāo)、要達(dá)到的目標(biāo)值以及行動(dòng)方案，四個(gè)維度構(gòu)建了相互聯(lián)系的四個(gè)子系統(tǒng)：戰(zhàn)略描述系統(tǒng)（戰(zhàn)略議題、戰(zhàn)略目標(biāo)）、衡量系統(tǒng)（衡量指標(biāo)、目標(biāo)值）、執(zhí)行系統(tǒng)（行動(dòng)方案、戰(zhàn)略預(yù)算、獎(jiǎng)酬）、溝通系統(tǒng)（貫穿于前三個(gè)系統(tǒng)）。為更貼合本文研究目的，我們設(shè)計(jì)了公共部門預(yù)非盈利組織的平和積分卡，如圖1所示。

圖1 公共部門與非營利組織的平衡計(jì)分卡

（二）平衡計(jì)分卡四個(gè)維度的平衡關(guān)系

平衡計(jì)分卡可以依據(jù)組織的核心價(jià)值點(diǎn)，通過分配各個(gè)層面指標(biāo)的權(quán)重實(shí)現(xiàn)其平衡思想。不同組織的側(cè)重點(diǎn)不同，對于企業(yè)等營利組織而言，以財(cái)務(wù)維度指標(biāo)為核心的較多，所占權(quán)重較大；而對于政府等非營利組織而言，社會(huì)效益，公眾的滿意度即客戶維度指標(biāo)則占主要比重。

平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度相互驅(qū)動(dòng)、相互支持，它將戰(zhàn)略層層分解，將組織的目標(biāo)始終貫穿于所有環(huán)節(jié)及每項(xiàng)指標(biāo)中，使得四個(gè)維度緊密相扣，相輔相成，自上而下、再由下而上的反映到組織的戰(zhàn)略上。為了獲得最終的戰(zhàn)略目標(biāo)，即經(jīng)濟(jì)效益、社會(huì)效益等，組織必須要實(shí)現(xiàn)資源優(yōu)化配置，即財(cái)務(wù)約束；為了以最小的投入獲得最大的產(chǎn)出，就必須在內(nèi)部流程上進(jìn)行改善；為了有效地內(nèi)部運(yùn)營，就必須具備與其相配比的人力資本，信息系統(tǒng)等?？梢?，在具體實(shí)施過程中，通過財(cái)務(wù)維度也可以時(shí)時(shí)反映資源配置是否優(yōu)化以及時(shí)調(diào)整；通過內(nèi)部流程層面加強(qiáng)了不同部門之間以及上下級之間的溝通交流，全面反饋不同層面存在的問題，有利于及時(shí)解決糾正；通過學(xué)習(xí)與成長維度促使人員結(jié)合戰(zhàn)略目標(biāo)查找自身不足，并通過學(xué)習(xí)努力提升，通過客戶層面體現(xiàn)以上三個(gè)維度是否產(chǎn)生實(shí)際效益，進(jìn)而基于這四個(gè)維度的相互作用共同促成戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

二、公益類科研院所運(yùn)用平衡計(jì)分卡的意義

公益類科研院所作為向社會(huì)提供公益性科研服務(wù)的重要機(jī)構(gòu)，承擔(dān)著向國家和社會(huì)提供技術(shù)、公共科研產(chǎn)品和公益科技服務(wù)的重要責(zé)任，在社會(huì)發(fā)展中發(fā)揮著舉足輕重的作用。2016年7月，國務(wù)院印發(fā)《“十三五”國家科技創(chuàng)新規(guī)劃的通知》（國發(fā)[2016]43號）文件，明確提出邁進(jìn)創(chuàng)新型國家行列的發(fā)展目標(biāo)。這是科研機(jī)構(gòu)發(fā)展的重要契機(jī)，是指引科技創(chuàng)新的燈塔，是對我國科研機(jī)構(gòu)、對知識人才提出的更高要求。平衡計(jì)分卡提出的績效評價(jià)框架能夠根據(jù)公益類科研院所提供的公共產(chǎn)品或服務(wù)的公益性和社會(huì)性，對其所從事的業(yè)務(wù)活動(dòng)的目的、過程和結(jié)果實(shí)行動(dòng)態(tài)跟蹤、協(xié)調(diào)和統(tǒng)籌兼顧，因此，將平衡計(jì)分卡嘗試引入公益類科研院所的績效管理中具有社會(huì)效益向，一是提升了公共部門及非營利機(jī)構(gòu)績效管理水平，另一方面也是對平衡計(jì)分卡的進(jìn)一步應(yīng)用創(chuàng)新研究。

三、基于平衡計(jì)分卡的公益類科研院所績效管理制度設(shè)計(jì)

（一）前期準(zhǔn)備

在公益類科研院所推行基于平衡計(jì)分卡的績效管理是一項(xiàng)新興舉措，可借鑒經(jīng)驗(yàn)匱乏，實(shí)施的結(jié)果對單位的發(fā)展會(huì)產(chǎn)生較大影響，，需要實(shí)施單位轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的思維方式和方法，以新的思路和模式開展。

1.明確單位重點(diǎn)發(fā)展方向，確定單位戰(zhàn)略目標(biāo)。以科研創(chuàng)新為主的單位，其主要職能不是追求經(jīng)濟(jì)利益，而是服務(wù)于民，惠澤社會(huì)，因此社會(huì)效益是其重要使命。結(jié)合實(shí)際情況本著創(chuàng)新意識調(diào)整平衡計(jì)分卡的四維度及各維度指標(biāo)權(quán)重，將社會(huì)效益置于最上層，其他三個(gè)維度按照結(jié)構(gòu)等次序依次排列。

2.設(shè)計(jì)應(yīng)用平衡計(jì)分卡的思路。

（1）獲得領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)可，贏得同事支持。任何一項(xiàng)改革的實(shí)施都需要認(rèn)可和支持。首先，需向領(lǐng)導(dǎo)層提交平衡計(jì)分卡的實(shí)用性分析報(bào)告，從受托責(zé)任、吸引資源、提高績效、顯示進(jìn)步等諸多方面闡述使用平衡計(jì)分卡給提高科研水平、提升社會(huì)形象能夠帶來的巨大改變和應(yīng)用的可行性。獲得支持以后，著手培訓(xùn)全體員工，使其明白平衡計(jì)分卡的內(nèi)涵、效用以及具體實(shí)施的操作流程。

（2）制定平衡計(jì)分卡開發(fā)計(jì)劃。為了有效推進(jìn)平衡計(jì)分卡的展開，必須做好前期準(zhǔn)備工作，解決最基本的問題，制定出具體推進(jìn)計(jì)劃和步驟，如表1所示。

表1 平衡計(jì)分卡推進(jìn)步驟

（3）確定愿景、使命、戰(zhàn)略。

愿景是表述組織的中長期目標(biāo)（5-10年）和核心價(jià)值觀，指引戰(zhàn)略的形成與執(zhí)行，指引組織的前進(jìn)方向。

使命，是指組織存在的根本原因和追求的最高目標(biāo)，通過使命可以檢查平衡計(jì)分卡設(shè)置的目標(biāo)與指標(biāo)是否與本組織的使命保持一致。

戰(zhàn)略，是關(guān)于做什么和不做什么的假設(shè)。

（二）繪制戰(zhàn)略地圖

在明確組織的愿景、使命、戰(zhàn)略后開始逐層繪制戰(zhàn)略地圖（見圖2）。

（三）開發(fā)平衡計(jì)分卡

戰(zhàn)略地圖繪制完成后，將其轉(zhuǎn)化為可操作的語言，即把戰(zhàn)略的目標(biāo)轉(zhuǎn)化為科研所切實(shí)可行的行動(dòng)計(jì)劃。

首先，制定衡量指標(biāo)（KPI）。KPI是幫助領(lǐng)導(dǎo)層清晰地了解戰(zhàn)略運(yùn)作目標(biāo)的完成情況。在設(shè)計(jì)KPI指標(biāo)時(shí)，必須考慮具體性、可衡量性、可達(dá)到性、與目標(biāo)的相關(guān)性等因素。

其次，確定目標(biāo)值。目標(biāo)值是用來反映考核指標(biāo)的完成程度，確定目標(biāo)值需要考慮目前的實(shí)際狀況和將來的發(fā)展預(yù)期因素。設(shè)定的目標(biāo)值通過努力是可以實(shí)現(xiàn)的，設(shè)定過高過低就會(huì)出現(xiàn)超出了執(zhí)行人員的能力范圍或只是簡單地完成任務(wù)，與戰(zhàn)略目標(biāo)相脫節(jié)而失去意義。

最后，制定行動(dòng)方案。行動(dòng)方案是指為了達(dá)到戰(zhàn)略運(yùn)作目標(biāo)、完成目標(biāo)指標(biāo)值應(yīng)該采取的行動(dòng)計(jì)劃，即具體的行為計(jì)劃。將戰(zhàn)略任務(wù)逐層分解直至個(gè)人，形成部門平衡計(jì)分卡和個(gè)人平衡計(jì)分卡，戰(zhàn)略分解完成后，部門和個(gè)人都會(huì)有具體的目標(biāo)和責(zé)任。

根據(jù)上述的要求設(shè)計(jì)科研院所的平衡計(jì)分卡，如表2所示。

首先，構(gòu)建部門和個(gè)人平衡計(jì)分卡。整體平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)完成后，就可以根據(jù)其流程層面的戰(zhàn)略目標(biāo)將任務(wù)分解到具體的部門和崗位層面。這樣既能清晰地明確部門和個(gè)人的工作職責(zé)，同時(shí)又便于對其進(jìn)行績效考核。其次，構(gòu)建個(gè)人平衡計(jì)分卡。個(gè)人平衡計(jì)分卡是分解到每一位員工的績效考核體系，指標(biāo)主要來源于部門平衡計(jì)分卡的指標(biāo)分解和崗位自身的職責(zé)要求，綜上思路，完成科研院所的平衡計(jì)分卡體系，包含了組織整體、部門和個(gè)人三個(gè)層面，其目的是保持三者之間的一致性，從而更好地實(shí)現(xiàn)組織的整體戰(zhàn)略目標(biāo)，促成全體員工的學(xué)習(xí)提升。

四、實(shí)施基于平衡計(jì)分卡的績效管理將會(huì)發(fā)揮的作用

（一）明確科研院所戰(zhàn)略目標(biāo)并將其轉(zhuǎn)化為具體行動(dòng)

將平衡計(jì)分卡引入績效管理后，將長期戰(zhàn)略目標(biāo)與短期目標(biāo)緊密結(jié)合，實(shí)現(xiàn)了戰(zhàn)略目標(biāo)到具體行動(dòng)方案的有效轉(zhuǎn)化，事后統(tǒng)計(jì)結(jié)果分析總結(jié)到事前策劃的轉(zhuǎn)化，績效考核到戰(zhàn)略執(zhí)行與戰(zhàn)略績效管理的轉(zhuǎn)化，使戰(zhàn)略目標(biāo)滲透到組織的架構(gòu)中，成為全體員工關(guān)注的焦點(diǎn)和核心，實(shí)現(xiàn)組織行為與戰(zhàn)略目標(biāo)一致與協(xié)調(diào)的持續(xù)改進(jìn)。

（二）提高員工的工作主動(dòng)性與積極性

通過開發(fā)平衡計(jì)分卡，從組織整體到一般員工個(gè)人都有了明確的目標(biāo)和職責(zé)，完善、量化的考核指標(biāo)，具體的行動(dòng)指導(dǎo)方案等，在此基礎(chǔ)上構(gòu)建了一個(gè)公平、公正、積極向上的工作氛圍，改進(jìn)了以前被動(dòng)接受工作的局面，每個(gè)人對自己要做什么、如何做、做到什么程度有了整體的把握和認(rèn)識，自覺主動(dòng)的加以完成，明確、量化的個(gè)人考核指標(biāo)及配套的獎(jiǎng)懲辦法能夠激勵(lì)了行動(dòng)主體的積極性。

表2 科研院所平衡計(jì)分卡

（三）整合各方面的力量形成工作合力，促進(jìn)科研院所內(nèi)部管理細(xì)化規(guī)范

在制作平衡計(jì)分卡的過程中，上級目標(biāo)任務(wù)都通過細(xì)化分解，層層對應(yīng)到相應(yīng)的直接責(zé)任人和下級責(zé)任人，考核也改變了目標(biāo)管理單純注重結(jié)果的思維模式，本著公平、公正的宗旨重新審視過程的作用，將溝通貫穿于平衡計(jì)分卡工作的始終。在實(shí)際工作方面進(jìn)行考核時(shí)，注重與被考核者的有效溝通，積極采納其意見建議，根據(jù)工作實(shí)際調(diào)整流程、工作措施、修正和完善考核指標(biāo)，把問題解決在當(dāng)下，提高團(tuán)隊(duì)的凝聚力。

（四）有效增強(qiáng)員工教育培訓(xùn)的針對性和自覺性

通過個(gè)人、部門、組織平衡計(jì)分卡，員工明確自己履行崗位職責(zé)所需能力以及存在的差距，單位配套設(shè)置各種相應(yīng)的能力素質(zhì)提升培訓(xùn)課程，促使履職人員有針對性的主動(dòng)參加各種培訓(xùn)與自學(xué)，以確保自身有足夠的知識和能力完成相應(yīng)的關(guān)鍵成果領(lǐng)域目標(biāo)任務(wù)。

五、基于平衡計(jì)分卡的績效管理實(shí)施過程中可能出現(xiàn)的障礙

在公益類組織部門引入平衡計(jì)分卡進(jìn)行績效管理是一項(xiàng)管理上的改革和創(chuàng)新，是一個(gè)逐漸摸索的過程。結(jié)合組織性質(zhì)、特點(diǎn)，通過對各環(huán)節(jié)的分析判斷，可能會(huì)出現(xiàn)的問題主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

（一）領(lǐng)導(dǎo)的支持力度和一般員工的認(rèn)可不足

從意識層面上來講，平衡計(jì)分卡是從國外引進(jìn)的一個(gè)創(chuàng)新的管理工具，目前在我國公共部門應(yīng)用，基本還處于學(xué)習(xí)摸索階段，因此，要將這樣的管理模式引進(jìn)單位內(nèi)部管理需要一個(gè)過程。從具體流程來看，平衡計(jì)分卡涉及面廣，細(xì)化到了每一個(gè)辦事人員身上，且對整個(gè)內(nèi)部管理流程以及最終考核都有嚴(yán)格的要求，無形之中加大了員工的工作強(qiáng)度與工作壓力，會(huì)造成一定的抵觸情緒。

（二）缺乏明確的使命與戰(zhàn)略目標(biāo)

因長期以來，科研院所的運(yùn)行模式及發(fā)展缺乏長期的戰(zhàn)略規(guī)劃和目標(biāo)，沒有準(zhǔn)確的使命定位。而在公共部門，使命與戰(zhàn)略目標(biāo)是平衡計(jì)分卡的核心，只有戰(zhàn)略可以指導(dǎo)組織所有的行動(dòng)和決策，確保組織上下一心。所以，在制定愿景、使命及戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí)可能遇到的困難比較大。

（三）指標(biāo)體系不完善，難以量化

平衡計(jì)分卡從提出到應(yīng)用所經(jīng)歷的實(shí)踐基本都發(fā)生在企業(yè)，以經(jīng)濟(jì)效益為主的企業(yè)的考核指標(biāo)設(shè)計(jì)相對比較明確，易于量化，而對于以公益服務(wù)為主的事業(yè)單位而言，考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)是個(gè)難點(diǎn)，一方面，公益事業(yè)單位以社會(huì)效益為主，指標(biāo)設(shè)計(jì)難以量化；另一方面，我國公益事業(yè)單位的管理水平較低，管理投入精力、人力不足，導(dǎo)致管理方面專業(yè)知識欠缺，考核指標(biāo)設(shè)置不專業(yè)、不完整。

（四）技術(shù)障礙

平衡計(jì)分卡實(shí)施過程中需要大量的信息數(shù)據(jù)作支撐，需要用現(xiàn)代化的信息系統(tǒng)來處理，且對工作人員、設(shè)備、采集方法都有較高的要求。就目前的狀況來看，實(shí)施單位可能需要依靠人力來完成平衡計(jì)分卡的運(yùn)行過程，后續(xù)數(shù)據(jù)處理及支撐可能會(huì)因此而產(chǎn)生偏差。

針對以上存在的問題，實(shí)施單位需要不斷地學(xué)習(xí)現(xiàn)已有的成功案例經(jīng)驗(yàn)，研習(xí)關(guān)于平衡計(jì)分卡研究成果，與領(lǐng)導(dǎo)、同事不斷溝通，努力克服能力范圍之內(nèi)可以解決的問題。首先，從理念上獲得支撐。建立有效地縱向和橫向溝通機(jī)制，通過之前所做的大量基礎(chǔ)工作以及后續(xù)的更新工作不斷形成簡報(bào)，向全體員工印發(fā)以灌輸使命感，增強(qiáng)戰(zhàn)略意識，培養(yǎng)戰(zhàn)略思維，激發(fā)參與熱情。其次，大量查閱應(yīng)用平衡計(jì)分卡的同類型單位指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)，多方溝通、征求意見、聘請專家指導(dǎo)，在試運(yùn)行的過程中不斷進(jìn)行總結(jié)、修改、調(diào)整、補(bǔ)充，使其更切合本單位工作實(shí)際，并盡量滿足個(gè)人的期望。最后，建立并完善相應(yīng)的配套考核制度，將考核落到實(shí)處，發(fā)揮出其應(yīng)有的作用。

五、結(jié)論及啟示

平衡計(jì)分卡的核心思想是基于戰(zhàn)略為中心的組織績效管理工具，無論組織大小，都可以通過運(yùn)用平衡計(jì)分卡來提高組織的績效管理水平。但這并不意味著平衡計(jì)分卡適用拿來主義取代原有的管理模式，而是根據(jù)組織自身實(shí)際情況因地制宜，量體裁衣，結(jié)合現(xiàn)有管理方法設(shè)計(jì)適合本組織的平衡計(jì)分卡?？蒲性核梢試L試將其引入績效管理中，雖然在應(yīng)用中會(huì)出現(xiàn)較多問題與偏差，但這是一個(gè)循序漸進(jìn)、趨于完善的過程。通過平衡計(jì)分卡，顯性的表現(xiàn)出戰(zhàn)略目標(biāo)，通過四個(gè)維度的相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系，促進(jìn)科研院所不斷創(chuàng)新發(fā)展，并對實(shí)際情況進(jìn)行評價(jià)，將科研所的目標(biāo)轉(zhuǎn)化為了具體的、有步驟、可操作的工作目標(biāo)，這一管理創(chuàng)新對公益類科研院所的長期發(fā)展具有重要的意義。

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