摘要：隨著我國經(jīng)濟的不斷發(fā)展，各個領域的發(fā)展都帶來了機遇與挑戰(zhàn)，對于我國的商業(yè)銀行來說總體的發(fā)展趨勢是好的，但是在管理上還存在一些問題，面對目前商業(yè)銀行內部員工工資增長的速度減慢，工資增長的空間逐漸變小，應該及時的尋找出有效的措施，來完善員工工資的分配并制定科學完善的績效考核措施，這對我國商業(yè)銀行未來的發(fā)展具有重要的意義。

關鍵詞：商業(yè)銀行；績效考核；工資分配；改革

目前在我國商業(yè)銀行的績效管理體系中可以劃分為機構績效和部門績效以及個人績效，從這三個層面來實施績效考核制度，績效的主要管理流程包括，績效主要計劃和績效輔導以及績效考核和績效結果這四個階段。

1.商業(yè)銀行績效管理的現(xiàn)狀和問題分析

1.1考核理念深入人心，但是對績效薪酬的管理制度研究不夠重視

隨著商業(yè)銀行工資制度的不斷改革和深化，使銀行內所有的員工都對績效考核的重要性有了足夠的認識，員工都確立了以業(yè)績做工資發(fā)放的標準，商業(yè)銀行內的各級分行也意識到了要考績效考核的方式來完成經(jīng)營的主要目標，但是對于一些基層分行來說，對上級行的績效考核管理制度的學習不夠充分，沒有進行充分的研究與實施，因此，并沒有真正的了解將員工的崗位價值和崗位的具體職責作為標準來確立員工個人崗位的績效考核指標的意識。

1.2考核管理制度統(tǒng)一規(guī)范，但是崗位工資制度改革需要進一步完善

商業(yè)銀行的總行規(guī)定了員工工資的構成和員工工資等級以及工資調整的相關規(guī)定，為員工工資的分配設置了制度的保障。然而在銀行內部各個層面與之相適應的崗位履職評價和對員工業(yè)績進行考核的制度實施的比較落后，傳統(tǒng)的分配方式對崗位工資制度產(chǎn)生了極大的影響，使員工崗位工資的主體地位受到一定的沖擊，在商業(yè)銀行內部嚴重缺失成熟配套的員工個人績效考核實踐，由此使員工崗位工資的制度受到一定的制約，使其不能發(fā)揮出明顯的作用。當前，員工工資的分配辦法主要是以產(chǎn)品計價分配的方式進行，另外，還有業(yè)務競賽的獎勵和條線獎勵以及團隊營銷分成的獎勵辦法，這些方式能夠有效的促進商業(yè)銀行完成近期的計劃目標。但是，這些激烈措施并沒有建立在員工崗位價值的基礎之上，無法體現(xiàn)出員工的崗位職責差異，與員工自身所在崗位的績效考核聯(lián)系不密切，使員工工作目標偏離自身崗位職責以及影響所在行的整體績效1.3績效考核指標體系逐漸的完善，但是考核機制進程較慢

對于商業(yè)銀行中的二級分行，基本依照總行的具體指示制定了員工崗位績效考核的具體方案，對考核的重點進行明確的同時，對考核的具體思路和原則以及指標管理框架和管理流程都制定了相應的實施方案，也制定了員工個人績效管理方面的考核方法，以關鍵指標和行為能力指標來設立員工個人績效考核指標體系和主要績效目標的分解機制。讓員工個人績效和機構績效以及部門之間的績效形成一個聯(lián)動的關系。就目前實施的具體情況來看，實施的具體效果和實施的深度還需要進一步的提高，特別是對員工個人崗位考核方面考核的主要機制還不是很強，崗位和工資之前的聯(lián)動效果還沒有實現(xiàn)，考核的對象還不夠完整。

2.深化績效薪酬管理改革的主要措施以及具體建議

2.1更新理念，加強績效薪酬管理制度的研究

商業(yè)銀行中的二級分行應該對總行提出的績效管理和薪酬分配的主要政策給予更多的重視，應該對制定進行學習和研究，并不斷的提升對個人績效考核重要性的認識程度，讓員工樹立以崗位工資為主的績效管理理念，充分的認識崗位和績效以及薪酬之間的內在聯(lián)系，讓績效管理和薪酬分配制度為商業(yè)銀行經(jīng)營轉型以及業(yè)務的發(fā)展方面提供一定的激烈和約束作用。根據(jù)行業(yè)銀行發(fā)展的戰(zhàn)略目標，將遠期的目標細化為近期階段性的發(fā)展目標，并將目標進行細化并且有效的落實，將細化的戰(zhàn)略目標轉化為各個營業(yè)網(wǎng)點和各個部門以及員工個人的績效考核目標，制定出科學合理的績效考核管理制度，根據(jù)員工個人的崗位職責和工作性質將考核目標進行分解，并對考核的指標和指標的權重進行科學的設置，這樣可以有效的實現(xiàn)部門和機構以及個人績效的聯(lián)動機制，是商業(yè)銀行的經(jīng)營目標和個人績效考核目標同時得到提升。

2.2發(fā)揮工作資源管理的主要作用

商業(yè)銀行總行的效益工資是依據(jù)各個分行中綜合績效考核的結果以及經(jīng)濟增加值的分配，在綜合績效考核效益的工資主要體現(xiàn)的是保障和激烈，在經(jīng)濟增加值分配中效益工資主要體現(xiàn)的是系統(tǒng)內貢獻度和經(jīng)營效率以及增量的進步，分別于經(jīng)濟增加值的存量和增量進行掛鉤。由此可以看出，經(jīng)濟增加值決定這商業(yè)銀行中各個分行的工作增長情況，所以，在效益工資的分配上，商業(yè)銀行的二級分行應該以價值激勵的核心為導向并聚焦核心，突出經(jīng)濟增加值的核心導向地位，不斷的加強綜合績效考核的主體性，以商業(yè)銀行的實際發(fā)展狀況相結合，選擇科學合理的綜合績效考核和經(jīng)濟增加值以及有效業(yè)務收入等結果類的指標進行相互影響分配。引導商業(yè)銀行的各個支行要重視經(jīng)濟增長值和企業(yè)凈利潤以及綜合績效考核的結果，不斷的提升商業(yè)銀行的經(jīng)營效率以及提升支行對總行的價值貢獻率。為了能夠更好的優(yōu)化銀行的戰(zhàn)略目標，讓激勵機制引導員工的工作投向，商業(yè)銀行在銀行資源的配置上應該根據(jù)價值的貢獻程度，結合自身的經(jīng)營成本和所獲得的經(jīng)濟效益等方面進行仔細的研究和計算，在項目上要與總行和分行給予具有激勵作用的業(yè)務種類，要嚴格控制投入與產(chǎn)出的比重，在投向方面要包括存款和貸款以及中間的業(yè)務收入等核心業(yè)務，充分保證激勵工資的配置能夠有效的服務于價值創(chuàng)造和企業(yè)整體績效的提升。

2.3健全績效目標的分解和傳導機制

績效管理的關鍵是要做好績效目標的分解和績效壓力的傳導作用。商業(yè)銀行中的分行應該根據(jù)上級銀行的統(tǒng)籌組織下，結合本級行的實際情況來及時有效的對績效考核的制度進行實施，上級銀行應該根據(jù)二級行的具體情況給與一定的對口支持，在具體實施過程中由員工的所在部門領導進行負責實施，分析機構的績效和本部門績效的基礎上，對各個崗位員工的具體職責進行梳理，然后根據(jù)績效考核的結果找出員工在工作中需要改進的地方。根據(jù)商業(yè)銀行內各個部門和各個層級的績效考核指標進行系統(tǒng)的分析和研究，并設置出更加科學合理的績效考核目標值，這樣能夠有效的建立機構績效和部門績效向員工的崗位績效的分解傳導機制，在實施的過程中要充分的保證傳導目標實施的連貫性和流程的準確性，要制定出與之相適應的綜合績效考核和員工的競賽考核等方案。另外，對于部門績效應該制定出更加細化的績效考核指標，制定出分類和分組的績效考核辦法。

結束語：

科學合理的績效考核方案能夠合理的優(yōu)化企業(yè)人力資源管理，有效的促進企業(yè)員工的工作積極性和主動性，商業(yè)銀行的績效考核制度在設置的過程中應該將績效考核指標的設計與員工的崗位工資進行緊密的聯(lián)系，這樣通過合理的績效考核能夠有效的反映員工的工資分配情況。

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個人簡介：李正波，1981年5月，男，陜西師范大學，碩士研究生在讀，研究方向人力資源管理