假如你是某個(gè)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人，當(dāng)你在項(xiàng)目啟動(dòng)之前就被告知，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手已經(jīng)成功地推出了更好的同類產(chǎn)品，你會(huì)選擇放棄這個(gè)項(xiàng)目嗎？如果等到項(xiàng)目已經(jīng)完成了90%，才被告知?jiǎng)儇?fù)已定，你還會(huì)堅(jiān)持完成它嗎？倫敦商學(xué)院戰(zhàn)略及創(chuàng)業(yè)學(xué)科副教授弗里克·韋爾默朗和組織行為學(xué)副教授尼羅·斯瓦納森在《別再為失敗的戰(zhàn)略投資》一文中指出，在一個(gè)經(jīng)典實(shí)驗(yàn)中，兩組參與者分別被詢問(wèn)在上述兩種情況下是否愿意投資100萬(wàn)美元開(kāi)發(fā)隱形轟炸機(jī)，結(jié)果是：在第一種情況下，該組只有16.7%的參與者選擇投資該項(xiàng)目；在第二種情況下，該組有85%的參與者選擇繼續(xù)投入資源、完成項(xiàng)目。

同樣是面對(duì)幾乎注定要失敗的新產(chǎn)品（因?yàn)閷?duì)手已經(jīng)搶先一步用更好的產(chǎn)品占領(lǐng)了市場(chǎng)），為什么決策結(jié)果的差異會(huì)這么大？弗里克·韋爾默朗和尼羅·斯瓦納森解釋道，面對(duì)投資決策時(shí)，人們往往將已經(jīng)產(chǎn)生的成本考慮在內(nèi)。假如中途放棄，已投入的成本就無(wú)法收回，因此大家都希望繼續(xù)做下去，最終能夠收回成本，證明此前的投資決定是正確的。這種當(dāng)決策者面對(duì)前期投入的消極后果時(shí)，仍然堅(jiān)持向某一項(xiàng)目投入資源的現(xiàn)象，被稱為“承諾升級(jí)（Escalation of Commitment）”。這種行為模式的本質(zhì)在于沉沒(méi)成本謬誤——很多人會(huì)強(qiáng)迫自己看完一場(chǎng)根本不想看的電影，因?yàn)樗麄兣吕速M(fèi)了買票的錢，這有時(shí)被叫做“沉沒(méi)成本謬誤”。在經(jīng)濟(jì)學(xué)和商業(yè)決策制定過(guò)程中，會(huì)用到“沉沒(méi)成本（Sunk Cost）”的概念，代指已經(jīng)付出且不可收回的成本。大多數(shù)經(jīng)濟(jì)學(xué)家認(rèn)為，如果你是理性的，那就不該在做決策時(shí)考慮沉沒(méi)成本。

北大經(jīng)濟(jì)學(xué)家薛兆豐說(shuō)：“沉沒(méi)成本不是成本，這句話知易行難，我們要多多實(shí)踐，學(xué)會(huì)當(dāng)機(jī)立斷?！备ダ锟恕ろf爾默朗和尼羅·斯瓦納森告誡投資者和決策人，承諾升級(jí)現(xiàn)象一旦發(fā)生，就可能很難再扭轉(zhuǎn)。由此看來(lái)，想要避免落入這樣的陷阱，我們必須學(xué)會(huì)摒棄對(duì)沉沒(méi)成本的執(zhí)念。