鄭晶敏

一年前，張元為她管理的團隊招進了最后一個新成員，也是團隊中除了她以外唯一的一個90后。在此之前，她所帶領的是一支“成熟”的團隊—空降到惠普擔任學習發(fā)展部門主管時，團隊中最年輕的成員，都比張元多了7年工作經(jīng)驗。

當時的張元是團隊里最稚嫩的一個。無論從工作經(jīng)驗，還是對公司業(yè)務的熟悉程度來說，張元似乎都不如她的“下屬們”。如何在短時間內樹立自己的管理者形象，成了張元急需解決的問題。

像張元這樣年紀輕輕就當上管理者的公司人并不在少數(shù)。技術給各行各業(yè)帶來的變革使得所有公司都在追求創(chuàng)新的道路上加快步伐，這也給公司的人才結構帶來了改變。年齡不再成為晉升的障礙，這群不滿30歲，最多只有5年工作經(jīng)驗的年輕人，在自己的職業(yè)發(fā)展初期以快于常人的速度獲得職級提升。

根據(jù)領英中國發(fā)布的《千禧一代商業(yè)決策者洞察》報告，中國的商業(yè)決策者中有54%是千禧一代（1984年至2000年出生）。尤其在CXO、企業(yè)主這樣的身份中，千禧一代的比例都超過了更為年長的70后和60后。這與90后普遍更快的晉升速度有關。據(jù)統(tǒng)計，80后從初級到總監(jiān)所需的升職年限平均為8年，90后只需要4年。另一方面，90后更善于通過頻繁跳槽來獲得晉升。

當這群年輕人成為管理者后，年輕的優(yōu)勢有時卻成了阻礙，一個無法回避的問題是，團隊中經(jīng)常會出現(xiàn)工作經(jīng)驗比自己更豐富的前輩。

進入惠普之前，張元的管理經(jīng)驗僅限于管理一支臨時項目小組，項目結束后，團隊也就解散了。所以盡管管理這件事對她來說不算陌生，但在公司里帶領一個固定團隊還是第一次，之前的經(jīng)驗和技能還遠遠不夠。

因為年輕，剛落地部門時，張元并沒有得到下屬的重視。讓她印象頗深的，是一位成員甚至直接對她提出了“不加班、不要用微信跟我聊工作”這樣的要求。這讓張元意識到自己不得不適當?shù)乇憩F(xiàn)一些管理上的強勢。上任不到半年，張元便完成了團隊“大換血”，不僅辭退了兩名能力不足的員工，還親自招了兩個年輕的新人。雖然工作經(jīng)驗不及下屬，“但既然我是管理者，我就要有自己的想法，要有決策權?！睆堅f。

作為一個年輕的90后管理者，張元某種程度上是強勢的，但這種強勢也正反映出一個年輕管理者想要快速在團隊中建立權威的迫切。

過去幾年，這群年輕人曾是讓許多公司管理者頭疼的對象，同時也是人力咨詢公司的重點研究對象。你一定聽過不少關于“如何管理90后”的討論，不少公司也為他們改變了管理方式，無論是提供更加舒適的辦公環(huán)境，還是在工作上給予更多自由發(fā)揮的空間，公司都在為他們的個性買單。如今，越來越多的90后走上了管理崗位，他們的職場角色變了，但個性還在。

我們采訪了4位90后管理者，他們當中年齡最大的出生于1990年，最小的在擔任管理者時只有25歲。我們發(fā)現(xiàn)，他們的管理方法中有著強烈的個人風格，又多少受到自己上一任領導的影響。他們的管理方式通常未成體系，但比起成熟老道的管理者，他們更擅長創(chuàng)造獨有的管理方式，當然，也有各種各樣的困惑。

更多90后管理者是“一張白紙”。在從被管理者轉變?yōu)楣芾碚叩倪^程中，面對比自己經(jīng)驗更豐富的團隊成員，他們會遇到哪些問題？他們有哪些獨到創(chuàng)新的管理之道？這篇文章或許能給每個初任管理者一些參考。

A樹立權威，得用能力說話

龔勝先剛剛成為伊頓集團西北地區(qū)銷售經(jīng)理時，就因團隊成員都比自己年齡大而苦惱過。龔勝先管理的是整個西北地區(qū)的銷售團隊，而銷售是一個以經(jīng)驗見長的職業(yè)?！捌渌蓡T的工作經(jīng)驗和時間都比我多，怎么跟他們溝通，讓他們發(fā)揮積極性是最難的?！饼弰傧葘Α兜谝回斀?jīng)周刊》說。

拋開年齡，龔勝先焦慮的根本原因其實是工作資歷不足的事實。成為經(jīng)理之后，龔勝先發(fā)現(xiàn)無論是對專業(yè)度還是溝通能力的要求都上了一個臺階。作為團隊管理者，他需要直接與客戶溝通，也要直接跟高層匯報，同時面對比自己資深的下屬團隊，溝通協(xié)調的工作也并不簡單。

海南航空航站管理部經(jīng)理周舒眉也經(jīng)歷過同樣的困境。剛上任時，她曾因對部門業(yè)務不熟悉而擔心，“團隊里每個人都很有經(jīng)驗，直到現(xiàn)在，跟著他們熟悉業(yè)務都是我管理工作的一部分?！敝苁婷颊J為自己的“管理穿透力”不足，問題正在于對業(yè)務和團隊成員的了解不夠深入。

空降到部門做主管的張元面臨的問題同樣是雙重的。團隊中不僅有80后，還有70后，資歷都超過10年。此外，張元還需要面對來自上級的壓力：在短時間內理順公司的人才體系，并交出好看的業(yè)績。張元明白，要想出好的業(yè)績，需要團隊協(xié)作完成，但剛上任時，團隊成員對張元的信任度及配合度并不高，張元只能自己熟悉團隊過去兩年的工作情況，并組織工作匯報，用對工作的專業(yè)度打消團隊的疑慮。

對他們來說，樹立權威最快的方法，就是盡快讓團隊成員看到自己的工作能力。

張元知道管理團隊需要一些強勢，但強勢的前提是自身能力以及對業(yè)務的熟悉，因此面對一開始不怎么配合的團隊，她并沒有太早行動，而是一邊熟悉業(yè)務，一邊觀察每個團隊成員。“有些員工的訴求就是不要升職加薪，積極性差，但他工作效率高，該做的事情能做完，那我也尊重他?！北绕鸸芾?，張元更愿意稱之為“協(xié)作”，“不把自己當領導，而是一個職場晚輩。畢竟他們有些人在公司待了10年，許多在我看來很難解決的事，他都能輕松處理，但這樣的人，團隊中只能有一個。”于是，便有了上文提到的“更新團隊”。

自知工作經(jīng)驗不如團隊成員豐富，龔勝先有意鍛煉自己的專業(yè)度。在業(yè)余時間，通過各種平臺學習金融和管理知識是龔勝先的常態(tài)，這不僅幫助他獲得團隊的認可，也讓他在與客戶和領導交接時更加自如。

B年齡不同，溝通方式要有所差異

龔勝先上任后做的第一件事就是給每一個團隊成員打電話，和他們溝通。由于工作需要，龔勝先與團隊成員都不在一個城市，這給他的管理帶來不少挑戰(zhàn)。那次溝通，龔勝先在每個人身上至少花了半個小時，向成員介紹自己的工作背景、性格特點，避免無端的揣測，同時也了解每個同事的特點。現(xiàn)在看來，這些時間并沒有白花?！拔彝滦睦矬@了一下，原來這個新來的領導沒有想象中那么難相處?！边@正是龔勝先想要達到的效果。

周舒眉管理的團隊中既有90后，也有80后，對于資歷較深的團隊成員，周舒眉在分配任務時會考慮得更多。與90后相比，大部分80后已經(jīng)成家立業(yè)，有更多個人需求比如照顧家庭，同時也有更高的職業(yè)發(fā)展需求。遇到這種情況，周舒眉往往會盡量給予對方更多的理解。

面對80后員工，周舒眉會盡量用對方習慣的方式溝通。其中的區(qū)別在于，90后之間的溝通方式往往比較直接，但在80后看來，這種直接有時是一種不禮貌。在團隊管理中，周舒眉會時刻轉換溝通方式，一方面是為了避免不必要的誤會，另一方面，80后員工工作經(jīng)驗豐富，對自己的工作規(guī)劃相對成熟，不太需要指導。周舒眉即便發(fā)現(xiàn)了他們在工作中的問題，也會委婉地提出來。

1992年出生的吳鵬飛進入職場不到4年，現(xiàn)在是白山云科技的前端工程師。2017年，他開始帶領一支3人的研發(fā)團隊，而他是團隊中年齡最小的一個。在技術崗位上得心應手的吳鵬飛在管理上卻是個新手。最初，吳鵬飛并沒有把自己當成管理者，而更像是個“接頭人”，接到上級的任務后，他把任務拆解并分配給團隊，然后把控結果。因此，他并沒有改變以往的工作習慣和溝通方式，但他逐漸發(fā)現(xiàn)，當成為管理者之后，同事對他的態(tài)度發(fā)生了微妙的轉變?！拔艺f的話他們會比較在意，”吳鵬飛說，“尤其是我對他們的判斷。”

吳鵬飛在團隊中會盡量營造平等的氛圍，但也免不了有急躁的時候。帶領團隊做第一個項目時，由于時間緊迫，壓力過大，吳鵬飛在與同事溝通時有時比較心急，難免言語直接激烈，這讓他在團隊中有些尷尬。意識到問題后，吳鵬飛調整了溝通方式?！皩ぷ鬟M度不滿意還是會直接說，但會注意平等溝通?！眳蛆i飛說。

C吸收上級的管理經(jīng)驗，也要融入自己的想法

技術團隊的負責人往往是憑借突出的技術實力才能上任，吳鵬飛同樣如此。盡管在技術上他可以給團隊指導，但管理上卻是一張白紙，他的管理方式主要來自對上級的觀察，但觀察得來的經(jīng)驗畢竟不成體系?！拔椰F(xiàn)在對事情的判斷大多靠直覺?！眳蛆i飛說。好在盡管他年齡最小，但團隊成員也多是90后，不大的年齡差距使得團隊的溝通交流都算順暢。接下來，他將面臨團隊人數(shù)增加，以及隨之而來的管理難度提升的局面，這意味著他需要一套成體系的管理方法，而不是單靠直覺。吳鵬飛還在琢磨未來要如何管理一支更大的隊伍，但他不打算改變的，是當初從上級那里學到的扁平化管理風格。

相比還在探索中的吳鵬飛，張元已經(jīng)迅速進入角色。與吳鵬飛類似，張元的管理方式也受到了前任直系領導的影響?！拔业纳弦蝗卫习逡筇貏e高，思維縝密，對團隊的管理非常嚴格?！睆堅f。這不僅影響了張元的工作方式，培養(yǎng)了她做計劃的習慣，也塑造了她現(xiàn)在的管理風格，“計劃性和目的性都非常強，有控制地授權?！?/p>

除了繼承上一任領導的做法，張元也在管理中實現(xiàn)了自己的想法。張元拒絕了直系領導關于與現(xiàn)有團隊一起熟悉業(yè)務的建議，選擇自己先獨立完成這部分工作。當完成了上任后的第一個季度工作計劃，團隊成員看到并認可了張元的能力，這件事為她后來的高效管理奠定了基礎。

D如果遺留的管理模式太死板，打破它

管理團隊一段時間后，龔勝先發(fā)現(xiàn)原有的培訓和管理制度太過繁瑣低效，便嘗試做了改良。面對比自己年長的下屬，他認為融洽的團隊氛圍對彼此的合作更有利，因而他選擇模糊上下級的概念。之前還是普通員工時，龔勝先自己就不怎么喜歡跟上級匯報工作的環(huán)節(jié)，“大家都不茍言笑，氣氛不夠活躍?！币虼怂囍炎约盒愿裰谢顫娸p松的一面帶入管理過程，和下屬的溝通盡量保持“平等的交流，而不是匯報”。

此外，龔勝先還改進了團隊培訓的方式。原有的培訓只在公司內部做，但龔勝先認為公司既然有新的培訓和方案，一定要讓客戶知道。他首先改變了培訓地點，不再在公司或者培訓機構，而是把客戶和合作伙伴約到咖啡廳或者戶外公園，讓大家在相對輕松的環(huán)境里交流學習。此外，龔勝先也改變了傳統(tǒng)的授課培訓模式，加入了游戲競賽環(huán)節(jié)，比如模擬對公司產(chǎn)品提出解決方案。

在管理模式上，龔勝先看重結果，也更加重視過程。“通常只看每個月或者每個季度的考核數(shù)字，但是我更加關注他們?yōu)檫_到這個結果的做法是怎么樣的。”龔勝先認為，這樣做“一方面可以看到下屬的工作方法是否是最合適的，從而幫助ta提升效率。另一方面這些資深下屬的工作方法也常常能讓他獲得啟發(fā)，從而提升自己?！?/p>

互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)出身的吳鵬飛在被管理時感受到了扁平化管理的好處。但在他看來，互聯(lián)網(wǎng)公司的扁平化還不夠徹底，因此自己在管理團隊時，他將扁平化實現(xiàn)到了極致。“以前我有想法需要向上級匯報，最終還是由上級做決定?！比缃裨趨蛆i飛的團隊里，“每個人都有充分的決定權?！眳蛆i飛通常會將接到的工作分成具體幾個小任務，分配給合適的人。每個同事在自己的任務里有充分的決定權，吳鵬飛最多只是給出建議。“在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境里，壓力不如鼓勵來得實際。往往我提示一下、鼓勵一下，他們反而會找到更好的解決方案?！?/p>

周舒眉在管理過程中發(fā)現(xiàn)一直沿用的開會程序太過繁瑣而且低效，于是將例會改成了交流會。原本的開會流程是每個人先匯報工作進度，然后由領導點評、布置任務，經(jīng)過改良以后，團隊在輪流說完工作進度后，就可以直接進入討論的環(huán)節(jié)，每個人都可以將自己在工作中遇到的困難拿出來和大家商量，看看其他人有沒有更好的辦法或資源。這樣一來，會議內容變得豐富且更有針對性，效率也因此提升。此外，鑒于團隊成員大多擁有豐富的工作經(jīng)驗，周舒眉每周會指定一個團隊成員做經(jīng)驗分享，這不僅激發(fā)了員工的積極性，也為周舒眉提供了學習的機會。

為了提高團隊成員的工作積極性，張元想出了一套“內在驅動”理論，也就是賦予每一份簡單的工作意義。比如有員工需要做登記考證信息這類基礎又相對枯燥的工作，難免會有抵觸。張元的做法是向ta解釋這份工作的目的，以及對公司的作用，“我告訴這位員工，ta的工作可以讓我們知道公司員工擁有什么資質，當公司做項目需要人時，我們就能馬上從人才庫里找到匹配需求的人，為項目經(jīng)理提供參考資源?！焙芏鄷r候，員工并不會從公司的層面去看待自己工作的重要性，這時如果管理者可以稍加點撥，讓他們意識到自己所做的工作也是公司戰(zhàn)略的一部分，對提升下屬的工作積極性會有很大的幫助。