石童心

【摘 要】看完《藍(lán)海戰(zhàn)略》一書(shū)及相關(guān)文章、論述，最大的感受是作者雖然結(jié)合很多成功案例并總結(jié)了藍(lán)海戰(zhàn)略八大原則（四大制定原則及四大執(zhí)行原則），同時(shí)給出了分析工具和框架，即畫(huà)戰(zhàn)略布局圖和“加減乘除”四部動(dòng)作框架，但可能是因?yàn)楸救嘶A(chǔ)知識(shí)和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)不足，雖有工具在手但是毫無(wú)頭緒，不知道如果想制定一套藍(lán)海戰(zhàn)略從何做起。一位網(wǎng)友借用曾鳴教授引用“勢(shì)、道、術(shù)”的論點(diǎn)做了一些解釋?zhuān)o了我很大的啟發(fā)，讓我重新認(rèn)識(shí)了藍(lán)海戰(zhàn)略。

【關(guān)鍵詞】《藍(lán)海戰(zhàn)略》；“勢(shì)、道、術(shù)”

中國(guó)有句俗語(yǔ)“站得高，看得遠(yuǎn)”，古人又云“取法于上，僅得為中；取法于中，故為其下”，也是同樣的意思。如果看待一個(gè)成功企業(yè)僅僅看到它成功的表現(xiàn)形式，永遠(yuǎn)只能是鸚鵡學(xué)舌，學(xué)不好就會(huì)滿盤(pán)皆輸。比如我們經(jīng)常能夠看到一些總結(jié)成功企業(yè)經(jīng)驗(yàn)的文章強(qiáng)調(diào)所謂“企業(yè)文化”、“薪酬管理”、“渠道營(yíng)銷(xiāo)”、“品牌建設(shè)”等等的論點(diǎn)，我個(gè)人認(rèn)為他們的出發(fā)點(diǎn)就錯(cuò)了，一個(gè)企業(yè)的成敗不在于這些一眼能夠看到的東西，而是那些我們平時(shí)看不到而又切實(shí)存在的更上游的東西。那么“上游”到底在哪呢？

周易有云：“取天下之勢(shì)，遠(yuǎn)見(jiàn)也；明人我之道，真知也；優(yōu)百家之術(shù)，實(shí)效也”，我們可以總結(jié)為“取勢(shì)為要，明道其次，優(yōu)術(shù)第三”。中國(guó)古人早在幾千年前就明白了這個(gè)道理，那么應(yīng)用在企業(yè)管理中又是什么樣的呢？

取勢(shì)，就是從產(chǎn)業(yè)鏈的高度看待企業(yè)，明確自己的在整個(gè)產(chǎn)業(yè)中的位置；

明道，就是系統(tǒng)化的打造企業(yè)戰(zhàn)略，明確企業(yè)所能提供的價(jià)值鏈，即用多少成本提供給了產(chǎn)業(yè)鏈下游/消費(fèi)者什么樣的價(jià)值；

優(yōu)術(shù)，就是建立核心競(jìng)爭(zhēng)力，即在取勢(shì)和明道的指導(dǎo)下管理和運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，通過(guò)滿足用戶核心訴求來(lái)形成競(jìng)爭(zhēng)壁壘。

當(dāng)明確了分析順序，從上往下看，才能看清戰(zhàn)略的本質(zhì)。

一、產(chǎn)業(yè)鏈--勢(shì)

有些人可能會(huì)疑惑，為什么要從產(chǎn)業(yè)鏈開(kāi)始分析，古人常說(shuō)順我者昌逆我者亡，其中的順逆的就是“勢(shì)”，也就是一種趨勢(shì)，那么勢(shì)到底怎么體現(xiàn)出來(lái)呢？2017年底看到一條新聞報(bào)道“蘋(píng)果是目前全球市值第一大企業(yè)，市值超過(guò)了8000億美元，而通用、特斯拉、福特這美國(guó)三大汽車(chē)企業(yè)，市值加起來(lái)僅為蘋(píng)果的21%”，同時(shí)在我國(guó)各個(gè)城市的大街上，寶馬、奔馳、大眾、豐田甚至各種國(guó)產(chǎn)長(zhǎng)城都在滿大街的跑，世界各個(gè)汽車(chē)品牌蓬勃發(fā)展的時(shí)代，美國(guó)汽車(chē)能夠占到的市場(chǎng)份額真的不多，不再往日的輝煌。但是，順著產(chǎn)業(yè)鏈往上回溯，汽車(chē)能夠跑的根本是什么對(duì)，就是石油。沒(méi)有汽油任你制造的再結(jié)實(shí)再精美再高端的汽車(chē)也跑不起來(lái)。美國(guó)自己不缺石油卻鍥而不舍的在中東發(fā)動(dòng)戰(zhàn)爭(zhēng)，控制世界石油資源就等于控制了現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)和軍事戰(zhàn)略物資，它扼住了石油資源就等于掌握了n多產(chǎn)業(yè)鏈的最上游。美國(guó)早已經(jīng)過(guò)了用汽車(chē)賺錢(qián)的階段，它控制著油價(jià)，現(xiàn)在的汽車(chē)越多它就越賺錢(qián)，這就是美國(guó)的可怕之處。這就是“勢(shì)”的制高點(diǎn)作用，這就是首先分析產(chǎn)業(yè)鏈的原因。

當(dāng)產(chǎn)業(yè)鏈衰竭的時(shí)候，當(dāng)大勢(shì)不再的時(shí)候，任有天大的本事，下天大的血本也不可能逆轉(zhuǎn)。你把歷史上所有的管理者企業(yè)家領(lǐng)導(dǎo)者都聚到一起，他們也不可能拯救收音機(jī)這個(gè)產(chǎn)業(yè)了，因?yàn)殡S便哪個(gè)智能手機(jī)上都自帶收音機(jī)了，它已經(jīng)被更高頻的產(chǎn)品所替代了。所以當(dāng)一個(gè)企業(yè)找到了整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的關(guān)鍵位置，不一定是最上游，但一定是最命脈的位置，成功就會(huì)事半功倍。

二、價(jià)值鏈--道

藍(lán)海戰(zhàn)略最大的價(jià)值在于其戰(zhàn)略布局圖和“加減乘除”四部動(dòng)作框架。用俗話講就是“移花接木”，最終的結(jié)果表現(xiàn)為把顧客不是很在意的環(huán)節(jié)極力減少甚至全部剔除，將省下來(lái)的成本全部投入到目標(biāo)顧客最能感受到價(jià)值的環(huán)節(jié)。因此藍(lán)海戰(zhàn)略更多的像是一種思維方式來(lái)輔助基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的執(zhí)行，而想實(shí)現(xiàn)就要依靠?jī)r(jià)值鏈分析。

小米的商業(yè)模式真的是一個(gè)很好的例子。首先小米在價(jià)值鏈分析階段就給予了手機(jī)的消費(fèi)層地定位：國(guó)內(nèi)手機(jī)市場(chǎng)此時(shí)主要集中在1000元左右以HTC為代表的經(jīng)濟(jì)型手機(jī)市場(chǎng)和蘋(píng)果、三星統(tǒng)治的3000元以上的高端手機(jī)市場(chǎng)，而小米則著眼于2000元左右的手機(jī)市場(chǎng)。因?yàn)槌杀驹颍?000元左右的手機(jī)市場(chǎng)有些不上不下，HTC等品牌在里面很難維持而蘋(píng)果、三星在這里又利潤(rùn)很薄，因此都不太愿意將過(guò)多的精力放在其中。小米利用倒推的方法思考如何用低于常規(guī)的成本提供給消費(fèi)者2000元手機(jī)的價(jià)值：首先是手機(jī)軟件系統(tǒng)的設(shè)計(jì)，小米建立了MIUI社區(qū)利用網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)的群體智慧減少了軟件系統(tǒng)設(shè)計(jì)研發(fā)的費(fèi)用，剔除了設(shè)計(jì)成本；其次是將生產(chǎn)外包給了富士康，這是手機(jī)的硬件成本；最后的銷(xiāo)售渠道小米運(yùn)用網(wǎng)絡(luò)直銷(xiāo)的方式，自己做爆款、做粉絲、做自媒體，并且采用饑餓營(yíng)銷(xiāo)的手段，將手機(jī)的流通和庫(kù)存成本完全砍掉。小米最終將手機(jī)的成本砍去了2/3，完成了對(duì)自身的成本重組和對(duì)顧客的價(jià)值突破，價(jià)格遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于蘋(píng)果、三星但質(zhì)量遙遙領(lǐng)先HTC等智能手機(jī)品牌，成為了世界上最快達(dá)到100億$的公司。小米的技術(shù)并不是最頂尖的，進(jìn)入市場(chǎng)時(shí)已經(jīng)有了眾多大手機(jī)品牌，但是在價(jià)值鏈上的創(chuàng)新讓小米找到了自己的藍(lán)海戰(zhàn)略取得了成功。

“一招鮮”不是戰(zhàn)略，HR體系、渠道營(yíng)銷(xiāo)、企業(yè)精神這些核心競(jìng)爭(zhēng)力都不是戰(zhàn)略，這些都是可以復(fù)制的。而戰(zhàn)略是系統(tǒng)的，是價(jià)值鏈的構(gòu)成也就是成本鏈路徑依賴的結(jié)果，是可以形成壁壘的，是無(wú)法讓對(duì)手輕易追趕的；藍(lán)海戰(zhàn)略是差異化的價(jià)值組合，是整體創(chuàng)造價(jià)值的集合體，這些不是輕易可以復(fù)制的。我認(rèn)為這就是價(jià)值鏈所形成的“道”，是藍(lán)海戰(zhàn)略思維的根本。

三、核心競(jìng)爭(zhēng)力--術(shù)

企業(yè)的核心能力是企業(yè)在長(zhǎng)期生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的知識(shí)積累和特殊的技能（包括技術(shù)的、管理的等）以及相關(guān)的資源（如人力資源、財(cái)務(wù)資源、品牌資源、企業(yè)文化等）組合成的一個(gè)綜合體系，是企業(yè)獨(dú)具的，與他人不同的一種能力。我認(rèn)為核心競(jìng)爭(zhēng)力是一種方法，一種手段。我看到的關(guān)于核心競(jìng)爭(zhēng)力的最好形容是“藥”。藥可以治病，但是是藥三分毒，并不是多多益善。比如一種品牌的衣服，是不是它的質(zhì)量做到最好就能夠成功呢？顯然不是，我們已經(jīng)過(guò)了那個(gè)質(zhì)量第一的年代了，衣服這種產(chǎn)品給用戶帶來(lái)的價(jià)值不僅僅包括質(zhì)量，還有它的款式、潮流、舒服甚至文化。電影節(jié)明星走紅毯的奢侈品牌的禮服可能只會(huì)穿一次，那么它其中蘊(yùn)含的美和藝術(shù)性則是這件衣服中最重要的。商場(chǎng)里的年輕人滿褲子都是洞，破的不成樣子，它其中蘊(yùn)含的街頭文化才是最重要的。所以如果把全部的成本都投入到質(zhì)量管理上以此來(lái)形成自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，那么這個(gè)品牌就真的沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力了。

通過(guò)分析自己行業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈，分析自己和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，然后提供差異化價(jià)值，這叫核心競(jìng)爭(zhēng)力。最后是把提供給用戶的價(jià)值，投入在客戶需求或是看得到的地方。價(jià)值鏈?zhǔn)欠治龉ぞ?，?jìng)爭(zhēng)力是具體表現(xiàn)；價(jià)值鏈?zhǔn)撬伎挤椒?，?jìng)爭(zhēng)力是發(fā)力手段。因此核心競(jìng)爭(zhēng)力的存在是為了服務(wù)價(jià)值鏈的構(gòu)成的“術(shù)”

四、戰(zhàn)略的執(zhí)行

取勢(shì)、明道、優(yōu)術(shù)、合眾、踐行，好的戰(zhàn)略離不開(kāi)執(zhí)行。藍(lán)海戰(zhàn)略想要執(zhí)行是需要戰(zhàn)略、團(tuán)隊(duì)、運(yùn)營(yíng)形成一個(gè)有機(jī)的整體，這所形成的壁壘更是無(wú)法模仿的。小米的團(tuán)隊(duì)是豪華的：董事長(zhǎng)兼CEO雷軍、原谷歌中國(guó)工程研究院副院長(zhǎng)林斌、原摩托羅拉北京研發(fā)中心高級(jí)總監(jiān)周光平、原金山詞霸總經(jīng)理黎萬(wàn)強(qiáng)、原北京科技大學(xué)工業(yè)設(shè)計(jì)系主任劉德、原微軟中國(guó)工程院開(kāi)發(fā)總監(jiān)黃江、原谷歌中國(guó)高級(jí)產(chǎn)品經(jīng)理洪鋒。這樣一個(gè)世界級(jí)的團(tuán)隊(duì)和運(yùn)營(yíng)加上小米獨(dú)有的價(jià)值鏈才能構(gòu)成了世界上最快達(dá)到100億估值這個(gè)無(wú)法復(fù)制的企業(yè)傳奇。希望今后的中國(guó)能夠擁有這樣越來(lái)越多的傳奇。

【參考文獻(xiàn)】

[1] W. Chan Kim，勒妮莫博涅.藍(lán)海戰(zhàn)略.北京：商務(wù)印書(shū)館出版社，2016.

[2] Kevin Kelly.必然[M].北京：電子工業(yè)出版社，2018.