國務(wù)院辦公廳關(guān)于推進(jìn)醫(yī)療聯(lián)合體建設(shè)和發(fā)展的指導(dǎo)意見中，明確將醫(yī)聯(lián)體分為城市醫(yī)療集團(tuán)、醫(yī)療共同體、專科聯(lián)盟和遠(yuǎn)程醫(yī)療協(xié)作網(wǎng)絡(luò)4種主要組織模式[1]。政府工作明確要求所有三級公立醫(yī)院要全部參與醫(yī)聯(lián)體建設(shè)，截至2016年底，全國已有205個(60%)地級以上城市開展相關(guān)工作[2]。本文以華中科技大學(xué)同濟(jì)醫(yī)學(xué)院附屬同濟(jì)醫(yī)院(以下簡稱“我院”)為例，探討城市醫(yī)療集團(tuán)模式下，如何實(shí)現(xiàn)資源在醫(yī)療集團(tuán)內(nèi)的流動和互補(bǔ)，實(shí)現(xiàn)患者服務(wù)、醫(yī)療技術(shù)服務(wù)、集團(tuán)運(yùn)營服務(wù)的共享。

1 同濟(jì)醫(yī)療集團(tuán)服務(wù)共享需求分析

我院于1900年由德國醫(yī)師埃里?！毬?chuàng)建，在“同品質(zhì)醫(yī)療、一體化管理”的思路指引下，于2015年開設(shè)光谷院區(qū)，2016年開設(shè)中法新城院區(qū)，采取唯一法人代表的緊密型組織形式，在武漢三鎮(zhèn)形成一體兩翼的布局。醫(yī)療集團(tuán)建設(shè)初期，集團(tuán)內(nèi)部服務(wù)共享面臨各院區(qū)系統(tǒng)相互獨(dú)立、業(yè)務(wù)不統(tǒng)一、資源配置不均、無法提供一體化的醫(yī)療服務(wù)等挑戰(zhàn)。具體包括本部院區(qū)雖資源充足、設(shè)備齊全、醫(yī)師力量雄厚，但患者數(shù)量多，床位供不應(yīng)求；分支機(jī)構(gòu)專業(yè)醫(yī)師有限，患者數(shù)量少，醫(yī)療資源未充分利用；已有信息系統(tǒng)業(yè)務(wù)分割，連續(xù)性和協(xié)調(diào)性差，無法在各院區(qū)之間對患者進(jìn)行靈活調(diào)度；財務(wù)系統(tǒng)不互通，資金無法在各院區(qū)間共享；醫(yī)療業(yè)務(wù)系統(tǒng)不統(tǒng)一，設(shè)備資源和醫(yī)師資源難以在各院區(qū)間共享[3]；醫(yī)院物資管理、設(shè)備管理、藥品管理等為獨(dú)立的孤島式模塊，信息系統(tǒng)流程斷鏈，無法及時提供集團(tuán)醫(yī)院的整體運(yùn)營狀況，難以依托運(yùn)營數(shù)據(jù)分析做出科學(xué)決策。

我院利用信息化手段，建設(shè)一體化的資源調(diào)度和業(yè)務(wù)共享信息服務(wù)平臺，即共享服務(wù)中心，打破內(nèi)部分支機(jī)構(gòu)相互獨(dú)立、連續(xù)性和協(xié)調(diào)性差等局限，實(shí)現(xiàn)醫(yī)療服務(wù)、臨床檢驗(yàn)、放射診斷、病理診斷、心電診斷、患者支付和財務(wù)對賬等業(yè)務(wù)的服務(wù)共享，以達(dá)到人才共享、技術(shù)支持、檢查互認(rèn)、處方流動、服務(wù)銜接的目的[4]。共享服務(wù)中心是將醫(yī)療集團(tuán)的資源和各項業(yè)務(wù)整合，實(shí)現(xiàn)不同系統(tǒng)之間、不同部門之間、不同院區(qū)之間以及與托管醫(yī)院之間數(shù)據(jù)、資源以及業(yè)務(wù)的互聯(lián)互通。集團(tuán)內(nèi)各分支機(jī)構(gòu)通過共享服務(wù)中心，統(tǒng)一數(shù)據(jù)與流程，實(shí)現(xiàn)患者臨床信息和醫(yī)療業(yè)務(wù)的互通，進(jìn)行醫(yī)院集團(tuán)內(nèi)不同分支機(jī)構(gòu)之間人、財、物的統(tǒng)一調(diào)配和管理，提高效率，降低成本，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)垂直管理。

2 同濟(jì)醫(yī)療集團(tuán)共享服務(wù)中心平臺設(shè)計

2.1 共享服務(wù)中心設(shè)計依據(jù)

根據(jù)患者就診全流程中對集團(tuán)醫(yī)院各院區(qū)的資源使用情況分析，發(fā)現(xiàn)在患者門診掛號、檢查預(yù)約、化驗(yàn)檢查、住院預(yù)約、藥物及耗材使用、支付結(jié)算等6個環(huán)節(jié)中醫(yī)療集團(tuán)各院區(qū)的一致性矛盾突出。這6個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)分布于患者管理、醫(yī)療管理、財務(wù)與后勤管理等3個業(yè)務(wù)領(lǐng)域，我們應(yīng)重點(diǎn)面向這3個業(yè)務(wù)領(lǐng)域提供一體化的服務(wù)，實(shí)施統(tǒng)一的管理策略。

共享服務(wù)中心平臺設(shè)計應(yīng)遵循以下原則。一體化原則：集團(tuán)醫(yī)院內(nèi)部各類資源的統(tǒng)一調(diào)度依賴于統(tǒng)一的信息系統(tǒng)平臺，考慮建設(shè)一套中心化的共享服務(wù)中心系統(tǒng)平臺，為各院區(qū)提供技術(shù)支撐；信息共享原則：平臺建設(shè)的核心是患者信息的共享，從而為分布于集團(tuán)醫(yī)院的各服務(wù)單元協(xié)作向患者提供服務(wù)打下基礎(chǔ)；前后端分離原則：根據(jù)醫(yī)院的運(yùn)營策略，系統(tǒng)建設(shè)需合理區(qū)分前端業(yè)務(wù)和后端業(yè)務(wù)，各院區(qū)僅配置適量的前端操作員，支撐需要高業(yè)務(wù)水平的醫(yī)療診斷業(yè)務(wù)及財務(wù)核算業(yè)務(wù)在本部院區(qū)的集中化處理；標(biāo)準(zhǔn)化原則：包括業(yè)務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)化和系統(tǒng)通信的標(biāo)準(zhǔn)化，只有統(tǒng)一信息標(biāo)準(zhǔn)，才能實(shí)現(xiàn)集團(tuán)醫(yī)院內(nèi)部的資源共享和互操作；技術(shù)先進(jìn)性原則：傳統(tǒng)的醫(yī)院管理信息系統(tǒng)技術(shù)架構(gòu)不適用于集團(tuán)化醫(yī)院，應(yīng)建設(shè)集團(tuán)醫(yī)院城域互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)[5]，基于私有云技術(shù)建設(shè)共享服務(wù)中心系統(tǒng)平臺。

2.2 共享服務(wù)中心設(shè)計內(nèi)容

共享服務(wù)中心的建設(shè)包含統(tǒng)一的資源調(diào)度服務(wù)中心、醫(yī)療業(yè)務(wù)共享服務(wù)中心、運(yùn)營共享服務(wù)中心等內(nèi)容，從而提高醫(yī)療集團(tuán)的服務(wù)質(zhì)量，提升自身的管理和運(yùn)營效率(圖1)。

圖1 同濟(jì)醫(yī)療集團(tuán)共享服務(wù)中心平臺結(jié)構(gòu)

2.2.1 資源調(diào)度共享服務(wù)中心設(shè)計

統(tǒng)一資源調(diào)度的目的在于為患者提供一體化的就診接入服務(wù)，使患者能夠同時使用我院多個院區(qū)的資源，擁有類似于在一家醫(yī)院就診的便捷體驗(yàn)。

2.2.1.1 統(tǒng)一號源管理

建立3個院區(qū)統(tǒng)一的號源管理系統(tǒng)，將集團(tuán)醫(yī)院內(nèi)所有的專家信息和排班信息整合在一起，系統(tǒng)綜合考慮患者流量、地域位置等因素，統(tǒng)一排班。患者在同濟(jì)醫(yī)院APP、微信公眾服務(wù)號預(yù)約診療服務(wù)時[6]，無需分別登陸每個院區(qū)醫(yī)院的預(yù)約掛號系統(tǒng)查看號源，可根據(jù)自身需要選擇特定的時間段、特定的院區(qū)預(yù)約就診。

2.2.1.2 統(tǒng)一檢查預(yù)約

為避免出現(xiàn)有些院區(qū)的檢查人滿為患、患者等待時間較長、有些院區(qū)的大型檢查利用率不高等情況，共享服務(wù)中心信息平臺將醫(yī)療集團(tuán)內(nèi)所有檢查設(shè)備統(tǒng)一管理，建立檢查預(yù)約服務(wù)中心系統(tǒng)，統(tǒng)一為患者安排、預(yù)約。患者可根據(jù)各檢查設(shè)備的排隊情況、自己的時間安排及地理位置等因素預(yù)約，選擇最方便的時間到醫(yī)院進(jìn)行檢查。

2.2.1.3 統(tǒng)一床位預(yù)約

系統(tǒng)通過整合集團(tuán)醫(yī)院多個院區(qū)的床位資源，結(jié)合預(yù)計出院人數(shù)，為門診預(yù)約、急診留觀、綠色通道多種渠道提供床位資源的查詢、床位預(yù)約，為醫(yī)院提供資源計劃管理，實(shí)現(xiàn)對一個?？品植荚诙鄠€院區(qū)的床位動態(tài)的掌握和跨區(qū)域調(diào)度，提高利用率。

2.2.2 醫(yī)療業(yè)務(wù)共享服務(wù)中心

2018年6月，國家衛(wèi)生健康委員會提出推進(jìn)有條件的醫(yī)療機(jī)構(gòu)提供醫(yī)學(xué)檢驗(yàn)、病理診斷、醫(yī)學(xué)影像、醫(yī)療消毒供應(yīng)等服務(wù)[7]。同濟(jì)醫(yī)療集團(tuán)于2015年起開始探索建立醫(yī)療業(yè)務(wù)共享服務(wù)中心，為醫(yī)院各個院區(qū)和醫(yī)聯(lián)體內(nèi)的托管醫(yī)院提供解決方案，真正實(shí)現(xiàn)跨醫(yī)院的流程，達(dá)到“患者不動，標(biāo)本動，信息動”的目標(biāo)。

2.2.2.1 檢驗(yàn)共享服務(wù)中心

檢驗(yàn)共享服務(wù)中心信息平臺設(shè)計支持按區(qū)域?qū)?biāo)本集中，標(biāo)本的跨機(jī)構(gòu)流轉(zhuǎn)追溯，集中化驗(yàn)、統(tǒng)一網(wǎng)上發(fā)布報告，檢驗(yàn)報告在集團(tuán)所有分支機(jī)構(gòu)中都可查看，從而節(jié)省醫(yī)院的設(shè)備投資，優(yōu)化學(xué)科建設(shè)。

2.2.2.2 放射學(xué)共享服務(wù)中心

放射共享服務(wù)中心信息平臺設(shè)計支持集團(tuán)下轄的各院區(qū)及下級醫(yī)院，只需配置檢查設(shè)備和操作技師，患者拍完片后，檢查影像自動傳輸?shù)郊瘓F(tuán)本部院區(qū)，由專業(yè)的診斷醫(yī)師集中閱片并發(fā)布報告，報告在整個共享服務(wù)中心共享?；颊呖稍卺t(yī)療集團(tuán)內(nèi)任意院區(qū)獲取膠片及報告，從而優(yōu)化了放射學(xué)的學(xué)科建設(shè)和人才培養(yǎng)，實(shí)現(xiàn)了同質(zhì)化管理。

2.2.2.3 心電診斷共享服務(wù)中心

平臺設(shè)計支持集團(tuán)在各分院區(qū)病床旁配置便移動式心電圖機(jī)，快速響應(yīng)給患者做心電檢查，波形數(shù)據(jù)通過網(wǎng)絡(luò)傳輸?shù)叫碾妶D共享服務(wù)中心，由診斷醫(yī)師組成的專業(yè)團(tuán)隊集中診斷，并將報告遠(yuǎn)程發(fā)放至患者就診機(jī)構(gòu)。集團(tuán)分院區(qū)和下級醫(yī)院只需配置相應(yīng)的設(shè)備即可獲得專業(yè)的診斷。

2.2.2.4 病理診斷共享服務(wù)中心

平臺設(shè)計支持病檢專家的遠(yuǎn)程瀏覽、分析、診斷，支持病理標(biāo)本在集團(tuán)醫(yī)院中跨機(jī)構(gòu)流轉(zhuǎn)，利用集團(tuán)本部的電子設(shè)備掃描切片診斷疑難病例，從而重點(diǎn)解決高級病理醫(yī)生缺乏的困境。

2.2.3 運(yùn)營共享服務(wù)中心

2.2.3.1 患者支付

在集團(tuán)層面設(shè)計研發(fā)統(tǒng)一的患者支付平臺，支持患者在任一院區(qū)充值，資金存儲在集團(tuán)內(nèi)部唯一的支付中心，患者在集團(tuán)內(nèi)各個醫(yī)院都可消費(fèi)支付就診費(fèi)用、退賬戶余額、查詢賬戶交易明細(xì)。這樣既提升了患者就醫(yī)體驗(yàn)，也方便了醫(yī)院的財務(wù)管理。

2.2.3.2 財務(wù)核算

財務(wù)共享服務(wù)中心將財務(wù)管理的范圍擴(kuò)大，落實(shí)大財務(wù)管理的理念，支持同法人機(jī)構(gòu)和不同法人機(jī)構(gòu)的統(tǒng)一管控，滿足多法人、多院區(qū)的財務(wù)數(shù)據(jù)整合。系統(tǒng)設(shè)計支持集團(tuán)式的財務(wù)核算，通過財務(wù)集中核算，統(tǒng)一流程，為患者跨機(jī)構(gòu)充值、消費(fèi)、退卡、退費(fèi)，醫(yī)師跨機(jī)構(gòu)就診，院間共享物資、合作科研項目等提供途徑，降低財務(wù)核算人力和物力的投入。尤其是對于分管院區(qū)和一些下屬醫(yī)療機(jī)構(gòu)，僅需配置財務(wù)前端人員，無需額外投入財務(wù)核算后端人員。

2.2.3.3 物流管理

建立集中采購模式，集團(tuán)內(nèi)所有分支機(jī)構(gòu)的訂購行為都在招標(biāo)與采購平臺上進(jìn)行，各醫(yī)療機(jī)構(gòu)按照自身的需求提交訂單，再由供貨商統(tǒng)一安排配送，提高采購和送貨效率。建立一體化庫存管理機(jī)制和結(jié)構(gòu)化的多層級庫存組織架構(gòu)，規(guī)范入庫、出庫操作流程，實(shí)時記錄入出庫操作，并實(shí)現(xiàn)跨組織收貨和轉(zhuǎn)入轉(zhuǎn)出。藥品、耗材等物資的使用通過與臨床信息系統(tǒng)的對接實(shí)現(xiàn)，臨床使用物資后，系統(tǒng)自動扣除庫存，使一切使用有跡可循。

3 結(jié)果與討論

資源調(diào)度共享服務(wù)中心的運(yùn)行，提高了醫(yī)療集團(tuán)的一體化管理水平。2018年3-8月，集團(tuán)醫(yī)院基于統(tǒng)一號源管理，向微信公眾號、“掌上同濟(jì)”及“掛號網(wǎng)”等多渠道放號，月均成功預(yù)約量約9.91萬例，跨院區(qū)檢查開單量400例，月均跨院區(qū)檢驗(yàn)開單量5 500例，跨院區(qū)入院證件辦理1 000例，有效解決了患者看病難的問題，保障了患者在預(yù)約掛號、預(yù)約檢查、預(yù)約住院等優(yōu)勢醫(yī)療資源緊缺環(huán)節(jié)中的利益。集團(tuán)醫(yī)院能夠在集團(tuán)內(nèi)部多個院區(qū)之間對專家號源、大型設(shè)備、床位等資源進(jìn)行合理調(diào)配。

醫(yī)療業(yè)務(wù)共享服務(wù)中心的建成，給患者以及各醫(yī)院帶來了顯著的社會效益。2018年3-8月，集團(tuán)醫(yī)院平臺日均處理跨院區(qū)病理標(biāo)本流轉(zhuǎn)數(shù)約15例、檢驗(yàn)標(biāo)本流轉(zhuǎn)數(shù)約12 000例、遠(yuǎn)程放射診斷數(shù)800例、遠(yuǎn)程心電診斷數(shù)550例?；颊呔徒鼨z查和拿取報告，節(jié)省了時間，避免病情延誤。診療信息的互通使患者無需進(jìn)行重復(fù)檢查，節(jié)省就醫(yī)成本。集團(tuán)分支院區(qū)無需購置完備的醫(yī)療設(shè)備，節(jié)省設(shè)備投資，檢驗(yàn)科標(biāo)本量的增加提高了設(shè)備的利用率。其他院區(qū)能夠獲取到本部院區(qū)的部分資源，分擔(dān)患者流量，中心醫(yī)院不再受超負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)的困擾，可以更加專注于疑難患者診治及專業(yè)醫(yī)療服務(wù)的提供。通過廣泛的化驗(yàn)、閱片、診斷等操作，能夠提升醫(yī)師的專業(yè)技能，優(yōu)化學(xué)科建設(shè)和人才培養(yǎng)[8]。

設(shè)立運(yùn)營共享服務(wù)中心，使醫(yī)療集團(tuán)能夠?qū)\(yùn)營管理中涉及的財務(wù)、物流等資源進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃管理。患者就診更加便捷，就診資金在集團(tuán)醫(yī)院內(nèi)任何一家醫(yī)院都能夠使用，簡化了就診流程，提高了服務(wù)效率。醫(yī)院后勤服務(wù)業(yè)務(wù)集中處理，標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，提高了藥品和材料的采購及配送的效率。分支機(jī)構(gòu)無需配置財務(wù)人員，通過信息系統(tǒng)提升財務(wù)效率，財務(wù)人員要求降低，降低了人力資源成本。統(tǒng)一制度流程，財務(wù)控制業(yè)務(wù)前段轉(zhuǎn)移、降低了財務(wù)差錯率，控制了風(fēng)險[9]。

4 結(jié)語

集團(tuán)醫(yī)院共享服務(wù)中心的建設(shè)，不僅優(yōu)化了患者就醫(yī)流程，提高了患者滿意度，而且促進(jìn)了醫(yī)療集團(tuán)內(nèi)各機(jī)構(gòu)之間的資源共享與優(yōu)勢互補(bǔ)，顯著提高了集團(tuán)醫(yī)院的醫(yī)療服務(wù)效率，優(yōu)化了學(xué)科建設(shè)，降低了運(yùn)營成本。根據(jù)醫(yī)院的規(guī)劃和發(fā)展，集團(tuán)醫(yī)院對托管的下級醫(yī)院即基層社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)站[10]，可依托共享服務(wù)中心快速完成下級醫(yī)院的業(yè)務(wù)和數(shù)據(jù)接入，讓患者享受一體化的就醫(yī)服務(wù)和醫(yī)療資源。此外，當(dāng)前系統(tǒng)建設(shè)欠缺對集團(tuán)醫(yī)院管理層宏觀醫(yī)院監(jiān)管的支持，下一步將基于共享服務(wù)中心提供的統(tǒng)一數(shù)據(jù)管理能力，建設(shè)集團(tuán)醫(yī)院運(yùn)營決策支持平臺，幫助醫(yī)院做出更加科學(xué)的決策。