蔣瑜潔

（重慶大學(xué) 公共管理學(xué)院，重慶 400030）

一、引言

近幾年來，中國零售業(yè)市場隨著經(jīng)濟(jì)增長放緩，電子信息化等新興技術(shù)的成熟，具有成本、價格以及更加便捷的服務(wù)優(yōu)勢的電商呈現(xiàn)出爆發(fā)式增長，使傳統(tǒng)實體零售企業(yè)的存續(xù)與發(fā)展面臨巨大壓力：王府井百貨、伊藤洋華堂等傳統(tǒng)實體零售企業(yè)紛紛關(guān)閉門店，收縮戰(zhàn)線。在與電商慘烈競爭的遍野哀鴻中，大量線下實體零售企業(yè)紛紛發(fā)展線上業(yè)務(wù)，試圖戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型突圍[1]。然而，發(fā)展電子商務(wù)模式真是傳統(tǒng)實體零售企業(yè)的出路嗎？零售業(yè)市場健康持續(xù)發(fā)展不應(yīng)是線上服務(wù)單一業(yè)態(tài)的獨(dú)大，同時也需要線下不同零售業(yè)態(tài)的均衡發(fā)展[2]。為實現(xiàn)不同零售業(yè)態(tài)的均衡發(fā)展，需要零售價格和消費(fèi)者所期待的零售服務(wù)水平的組合靠近或在零售技術(shù)邊界線上[3]。但新興電商的沖擊，打破了代表各類零售業(yè)態(tài)均衡發(fā)展的零售技術(shù)邊界線的穩(wěn)定，在提高零售服務(wù)水平的同時降低了零售價格，讓傳統(tǒng)實體零售企業(yè)愈來愈偏離電商沖擊下新的零售技術(shù)邊界線。電商沖擊下，傳統(tǒng)實體零售企業(yè)如何構(gòu)建有效競爭戰(zhàn)略機(jī)制，實現(xiàn)創(chuàng)新轉(zhuǎn)型，達(dá)到不同零售業(yè)態(tài)的均衡發(fā)展，成為了補(bǔ)充完善零售技術(shù)邊界線理論，實現(xiàn)中國零售業(yè)市場長期、健康和可持續(xù)發(fā)展所面臨的重要課題之一。

本文將結(jié)合理論與實踐，通過中國線下實體零售企業(yè)迅速成長的案例研究，引入企業(yè)競爭戰(zhàn)略理論，從企業(yè)內(nèi)部組織行為學(xué)層面分析解答上述問題，進(jìn)而補(bǔ)充完善零售技術(shù)邊界線理論，并揭示在電商沖擊下中國線下傳統(tǒng)實體零售企業(yè)實現(xiàn)復(fù)蘇、達(dá)到不同零售業(yè)態(tài)均衡發(fā)展的競爭戰(zhàn)略機(jī)制的特性。

二、理論基礎(chǔ)

（一）各類零售業(yè)態(tài)的競爭均衡

消費(fèi)者如何選擇不同零售業(yè)態(tài)及具體零售企業(yè)，主要由零售價格及其對應(yīng)的零售服務(wù)水平所決定[4]。其中，不同零售價格水平下，實現(xiàn)消費(fèi)者所期待的零售服務(wù)的最高水平的零售技術(shù)①組合形成了零售技術(shù)邊界線[5]。不同零售業(yè)態(tài)的不同零售企業(yè)的運(yùn)營實效越靠近技術(shù)邊界線，則越容易為消費(fèi)者所接受。不同的零售業(yè)態(tài)的零售價格和消費(fèi)者所期待的零售服務(wù)水平的組合靠近或在零售技術(shù)邊界線上，則達(dá)到不同零售業(yè)態(tài)的均衡發(fā)展[3]。

沈健 等（2011）[6]與中西正雄（1996）[7]研究中提出，實現(xiàn)不同零售業(yè)態(tài)、不同零售企業(yè)的共存，達(dá)到零售市場競爭的均衡（如圖1所示），價格偏好型的低零售價格匹配低零售服務(wù)水平的零售業(yè)態(tài)A企業(yè)a、中間型的中等零售價格匹配中等零售服務(wù)水平的零售業(yè)態(tài)B企業(yè)b、服務(wù)偏好型的高零售價格匹配高零售服務(wù)水平的零售業(yè)態(tài)C企業(yè)c，靠近零售技術(shù)邊界線，滿足消費(fèi)者的不同需求，實現(xiàn)三種零售業(yè)態(tài)三種零售企業(yè)的市場競爭均衡；然而零售業(yè)態(tài)B企業(yè)d遠(yuǎn)離零售技術(shù)邊界線，相較同類零售業(yè)態(tài)企業(yè)b其零售價格偏高，相較零售業(yè)態(tài)A企業(yè)a其不具備價格優(yōu)勢，相較零售業(yè)態(tài)C企業(yè)c其不具備服務(wù)水平優(yōu)勢，最終必然被消費(fèi)市場所淘汰。

圖1 消費(fèi)者不同零售業(yè)態(tài)/企業(yè)的均衡分布

近幾年來，隨著新興電商的迅速發(fā)展，沖擊并打破了代表各類零售業(yè)態(tài)均衡發(fā)展的零售技術(shù)邊界線的穩(wěn)定，提高了零售服務(wù)水平的同時降低了零售價格，讓傳統(tǒng)實體零售企業(yè)愈來愈偏離電商沖擊下新的零售技術(shù)邊界線（參見圖2）。

圖2 電商沖擊下傳統(tǒng)實體零售企業(yè)偏離新的零售技術(shù)邊界線

傳統(tǒng)實體零售業(yè)態(tài)與電商業(yè)態(tài)在整個零售市場競爭中，電商業(yè)態(tài)的企業(yè)具有哪些特性，既能提高其零售服務(wù)水平，又能降低其零售價格，從而打破代表各類零售業(yè)態(tài)均衡發(fā)展的零售技術(shù)邊界線的穩(wěn)定？傳統(tǒng)實體零售業(yè)態(tài)的企業(yè)為什么不能適應(yīng)新的零售市場競爭環(huán)境，越來越偏離零售技術(shù)邊界線？

（二）電商對比傳統(tǒng)實體零售企業(yè)的競爭優(yōu)勢

既存文獻(xiàn)研究中，青木均（2005）提出電商相較實體零售企業(yè)，存在較高的商品本體相關(guān)的產(chǎn)品機(jī)能損失風(fēng)險、物理損失風(fēng)險、身體與心理健康影響風(fēng)險、社會道德法律破壞風(fēng)險，以及購買行為相關(guān)的經(jīng)濟(jì)損失風(fēng)險、交付不履行風(fēng)險、隱私泄露風(fēng)險[8]；劉文綱（2016）從電商與實體零售企業(yè)的品牌開發(fā)、生產(chǎn)、定價、推廣與企業(yè)組織管理的差異進(jìn)行了對比研究[9]；王國順 等（2012）從供應(yīng)鏈、品牌影響力與運(yùn)營成本的企業(yè)層面，產(chǎn)品、價格、渠道與促銷的產(chǎn)品銷售層面，顧客體驗、顧客反饋與顧客信任的顧客層面進(jìn)行了對比分析[10]；Granados et al.（2012）從產(chǎn)品價格方面研究了同一產(chǎn)品由電商與實體零售企業(yè)提供對消費(fèi)者行為的影響[11]；張琳（2014）從經(jīng)營范圍、經(jīng)營規(guī)模與發(fā)展速度、經(jīng)營靈活性、經(jīng)營成本的構(gòu)成、顧客價值以及顧客成本六個方面進(jìn)行了對比研究，提出傳統(tǒng)實體零售企業(yè)能提供更高的社交及休閑娛樂的快感并降低購物風(fēng)險，電商則能實現(xiàn)更加靈活的時間、空間以及消費(fèi)產(chǎn)品的種類數(shù)量上的購物體驗[12]。

本文將其主要內(nèi)容總結(jié)為以下四個方面：零售企業(yè)的經(jīng)營流程、零售企業(yè)的經(jīng)營成本、消費(fèi)者獲得的消費(fèi)價值、消費(fèi)者的消費(fèi)成本（參見表1）。

表1 傳統(tǒng)實體零售企業(yè)與電商的特性對比

電商與傳統(tǒng)實體零售企業(yè)的競爭優(yōu)勢可以從以下幾個方面分析。第一，傳統(tǒng)實體零售企業(yè)的經(jīng)營流程較電商相對冗長：傳統(tǒng)實體零售企業(yè)常常包括多層級供應(yīng)商，使經(jīng)營流程較長，如制造商、經(jīng)銷商以及其他中介商；而電商的經(jīng)營流程較短，常常是零售企業(yè)直接與制造商接洽，或者制造商即是零售企業(yè)。第二，傳統(tǒng)實體零售企業(yè)的經(jīng)營成本較電商相對較高：傳統(tǒng)實體零售企業(yè)的經(jīng)營成本主要包括物流成本、房租及內(nèi)部裝修設(shè)施費(fèi)用、人力成本、水電費(fèi)、商品損耗費(fèi)用，而電商的經(jīng)營成本主要是物流成本、網(wǎng)站建設(shè)及維修費(fèi)用、服務(wù)器及寬帶購置費(fèi)用、平臺系統(tǒng)研發(fā)費(fèi)用。第三，傳統(tǒng)實體零售企業(yè)的消費(fèi)價值較電商相對不夠靈活：傳統(tǒng)實體零售企業(yè)能夠為消費(fèi)者提供更多的現(xiàn)場服務(wù)、社交及休閑娛樂的消費(fèi)價值，而電商則更能提供不受時間空間限制的靈活的購物體驗。第四，傳統(tǒng)實體零售企業(yè)相較電商需要付出更多的時間成本、貨幣成本與精力成本。

隨著中國零售業(yè)市場經(jīng)濟(jì)增長的放緩，電子信息化等新興技術(shù)的成熟，電商業(yè)的成本優(yōu)勢、價格優(yōu)勢以及更加便捷的服務(wù)優(yōu)勢越發(fā)凸顯，使其呈現(xiàn)出爆發(fā)式的增長。然而，傳統(tǒng)實體零售企業(yè)由于經(jīng)營流程過長造成成本的增加、市場需求及其變化對應(yīng)的不效率，臃于人力與物力、卻乏于精于待客服務(wù)的人才和舒適便利的購物環(huán)境，使傳統(tǒng)實體零售企業(yè)發(fā)展承受巨大的競爭壓力。那么在電商猛烈沖擊下，傳統(tǒng)實體零售企業(yè)該如何構(gòu)建競爭優(yōu)勢扭轉(zhuǎn)局面，實現(xiàn)傳統(tǒng)實體零售企業(yè)的復(fù)興，達(dá)到不同零售業(yè)態(tài)的均衡發(fā)展？

（三）電商沖擊下傳統(tǒng)實體零售企業(yè)的復(fù)興途徑

面臨著電商的沖擊，新均衡的零售技術(shù)邊界線提高了零售服務(wù)水平的同時降低了零售價格，使傳統(tǒng)實體零售企業(yè)的零售技術(shù)組合較零售市場中的競爭均衡，較遠(yuǎn)地偏離了零售技術(shù)邊界線，無法在相對較低的零售價格下提供相對較高水平的零售服務(wù)，急需改良創(chuàng)新。

大量的既存文獻(xiàn)研究提出實體零售企業(yè)發(fā)展線上業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型突圍方向。漆禮根（2017）從傳統(tǒng)實體零售企業(yè)自建網(wǎng)上商城或收購網(wǎng)絡(luò)零售平臺，入駐第三方網(wǎng)絡(luò)零售平臺，開發(fā)移動APP、微站、微信商城，線上線下全面融合發(fā)展等方面，論述了電商沖擊下傳統(tǒng)實體零售企業(yè)的復(fù)興路徑[13]。Huang et al.（2017）[14]提出了實體零售企業(yè)與電商在運(yùn)營管理及渠道等方面的完全融合、部分融合與獨(dú)立三種協(xié)作模式，及三種模式所需要的融合能力、協(xié)調(diào)能力與自律能力。張向陽（2012）具體探討了傳統(tǒng)實體零售企業(yè)轉(zhuǎn)型網(wǎng)上零售模式的具體對策，提出企業(yè)需要把握網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)潮流，打造網(wǎng)上零售品牌形象，逐步縮減與轉(zhuǎn)變實體店的規(guī)模以控制傳統(tǒng)實體零售的成本，引進(jìn)電子商務(wù)、信息技術(shù)等方面的人才，迅速打造網(wǎng)上零售平臺并構(gòu)筑現(xiàn)代化高效的物流體系[15]。王國順 等（2013）論述了傳統(tǒng)實體零售企業(yè)實現(xiàn)線下實體與線上網(wǎng)絡(luò)雙渠道協(xié)同發(fā)展的路徑，提出了積累企業(yè)優(yōu)勢資源，發(fā)展實體零售與網(wǎng)絡(luò)零售，發(fā)現(xiàn)雙渠道發(fā)展中的沖突，利用既存積累的資源解決問題，從而再次發(fā)展實體零售及網(wǎng)絡(luò)零售的路徑，強(qiáng)調(diào)了企業(yè)優(yōu)勢資源積累的重要性[16]。

然而零售業(yè)市場健康持續(xù)的發(fā)展不應(yīng)是線上服務(wù)單一業(yè)態(tài)的獨(dú)大，同時也需要線下不同零售業(yè)態(tài)的均衡發(fā)展[2]。2016年國務(wù)院辦公廳發(fā)布了《關(guān)于推動實體零售創(chuàng)新轉(zhuǎn)型的意見》，呼吁實體零售創(chuàng)新轉(zhuǎn)型，以更好適應(yīng)經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展的新要求。電商沖擊下，傳統(tǒng)實體零售企業(yè)如何構(gòu)建有效競爭戰(zhàn)略機(jī)制，實現(xiàn)創(chuàng)新轉(zhuǎn)型，達(dá)到不同零售業(yè)態(tài)的均衡發(fā)展，成為了補(bǔ)充完善零售技術(shù)邊界線理論，達(dá)到中國零售業(yè)大均衡，實現(xiàn)市場繁榮所面臨的重要課題之一。

三、研究方法

本研究為了探索電商沖擊下傳統(tǒng)實體零售企業(yè)復(fù)興的一種有效競爭戰(zhàn)略機(jī)制，采用了實體零售企業(yè)逆勢成長中具有代表性的名創(chuàng)優(yōu)品的定性的案例研究方法。案例研究方法有利于探究事物發(fā)展過程，解釋過程背后的隱含因素，分析各個事物現(xiàn)象間的共同點(diǎn)與區(qū)別（Eisenhardt et al.，2007[17]；Yin，2009[18]）。因此為了為零售技術(shù)邊界線理論的建設(shè)和拓展提供依據(jù)，同時探索實體零售企業(yè)如何構(gòu)建與電商的有效競爭機(jī)制，實現(xiàn)再次靠近零售技術(shù)邊界線，恢復(fù)各類零售業(yè)態(tài)均衡，本研究引入邁克爾·波特競爭戰(zhàn)略[19]理論框架，采取單一案例研究的方法，定性分析企業(yè)內(nèi)在運(yùn)營管理機(jī)理。

本研究選用MINISO名創(chuàng)優(yōu)品（以下簡稱“名創(chuàng)優(yōu)品”）為案例研究對象的理由是：名創(chuàng)優(yōu)品具有傳統(tǒng)實體零售行業(yè)復(fù)興的代表性與典型性。其發(fā)展非常迅速，自2013年創(chuàng)辦至今，已同全球40多個國家與地區(qū)實現(xiàn)戰(zhàn)略合作，發(fā)展門店1 800多家；只做線下實體零售，與眾多實體零售企業(yè)發(fā)展線上業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型突圍方向不同，能更準(zhǔn)確地探索傳統(tǒng)實體零售業(yè)態(tài)本身競爭機(jī)制的改良。

根據(jù)本文的研究主題，作者對調(diào)研訪談和資料收集得到的定性與定量兩類數(shù)據(jù)進(jìn)行分類整理，在既存文獻(xiàn)理論研究的基礎(chǔ)上，定性分析探索名創(chuàng)優(yōu)品在電商沖擊下如何構(gòu)建有效競爭機(jī)制，重組零售技術(shù)、降低零售價格并提高零售服務(wù)水平，從而使實體零售企業(yè)再次回歸靠近零售技術(shù)邊界線，恢復(fù)各類零售業(yè)態(tài)均衡。本研究的資料來源主要有以下兩個方面：一是對名創(chuàng)優(yōu)品創(chuàng)立以來公開的論文和書籍、中國媒體、日本媒體與名創(chuàng)優(yōu)品進(jìn)出國家媒體的新聞等資料的長期跟蹤、收集與整理；二是2016年4月至2017年3月，通過數(shù)次走訪名創(chuàng)優(yōu)品的中國北京、成都、重慶6家門店，日本池袋總店與新宿區(qū)、涉谷區(qū)的3家分店，收集到的相關(guān)資料。

四、案例分析與主要發(fā)現(xiàn)

由中國賽曼控股集團(tuán)董事長葉國富與日本時尚設(shè)計師三宅順也共同創(chuàng)立的時尚優(yōu)質(zhì)日常生活消費(fèi)品品牌——名創(chuàng)優(yōu)品，于2013年9月獲得日本營業(yè)執(zhí)照并將總部設(shè)置在日本東京，同年11月1日在廣州開設(shè)了中國第一家門店，截至目前已與全球40多個國家與地區(qū)實現(xiàn)戰(zhàn)略合作，發(fā)展門店1 800多家。在京東、天貓、亞馬遜等電商猛烈沖擊下，在中國實體零售市場持續(xù)寒冬的背景下，2015年，中國主要實體零售企業(yè)停業(yè)數(shù)量增幅較大，70家大型連鎖百貨集團(tuán)開店117家，關(guān)店達(dá)87家，然而名創(chuàng)優(yōu)品同年開店702家，關(guān)店僅60家左右；同年，名創(chuàng)優(yōu)品店鋪平均日銷售額超過6萬人民幣，達(dá)到了全國實體門店平均日銷售額的3倍。在傳統(tǒng)實體零售企業(yè)持續(xù)凋零態(tài)勢的嚴(yán)峻逆風(fēng)口，2013年新創(chuàng)立的名創(chuàng)優(yōu)品不做網(wǎng)店，逆勢而上，并完美地實現(xiàn)了實體零售業(yè)的逆襲。

名創(chuàng)優(yōu)品是如何構(gòu)建其競爭機(jī)制以降低零售價格的同時提高零售服務(wù)水平，從而再次靠近零售技術(shù)邊界線，實現(xiàn)實體零售企業(yè)與電商的競爭均衡的呢？

以下本文將結(jié)合邁克爾·波特的競爭戰(zhàn)略理論，具體闡述名創(chuàng)優(yōu)品推行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，通過創(chuàng)新重組零售技術(shù)降低零售價格的同時，推行差別化戰(zhàn)略，在非日本零售市場上活用日本品牌提高零售服務(wù)水平的競爭戰(zhàn)略機(jī)制，從而再次靠近被電商沖擊打破的傳統(tǒng)零售技術(shù)邊界線，實現(xiàn)零售市場的競爭均衡。

（一）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：零售技術(shù)創(chuàng)新重組

零售市場中成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是指，在滿足消費(fèi)者需求的前提下，通過零售技術(shù)創(chuàng)新重組降低運(yùn)營成本，形成其他零售企業(yè)較難模仿的優(yōu)勢。

電商與傳統(tǒng)實體零售企業(yè)的競爭中，通過新興信息化技術(shù)有效地減少流通環(huán)節(jié)，更好地實現(xiàn)消費(fèi)者不受時間、空間限制的靈活購物體驗，打破了代表各類零售業(yè)態(tài)均衡發(fā)展的傳統(tǒng)零售技術(shù)邊界線的穩(wěn)定。面對電商在成本與效率方面的絕對優(yōu)勢，本文主要從名創(chuàng)優(yōu)品如何與制造商協(xié)作、物流壓縮效率化、門店運(yùn)營成本管控三個方面分析其如何推進(jìn)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，有效創(chuàng)新重組零售技術(shù)，降低經(jīng)營成本，實現(xiàn)實體零售價格靠近零售技術(shù)邊界線的“下拉”（參見圖 3）。

第一，創(chuàng)新采購模式，降低采購成本。名創(chuàng)優(yōu)品以日本品牌的身份，降低外貿(mào)商品采購單價；以規(guī)模性買斷采購的方式，增強(qiáng)談判力，再次降低采購單價；以嚴(yán)格的違規(guī)懲罰制度，保障產(chǎn)品質(zhì)量，降低供應(yīng)風(fēng)險與協(xié)調(diào)成本。由于國內(nèi)企業(yè)交易模式存在同一產(chǎn)品對外商報價低于對中國企業(yè)報價的兩套不同報價標(biāo)準(zhǔn)，因此名創(chuàng)優(yōu)品的日本品牌頭銜為其極大地降低了采購成本。同時，名創(chuàng)優(yōu)品以大規(guī)?；少徺I斷商品和快速結(jié)清貨款的賬期掌控，實現(xiàn)了對制造商的話語權(quán)，保障了其低價采購優(yōu)勢。其在采購協(xié)議中明確規(guī)定，一旦發(fā)生質(zhì)量問題，制造商將被永久納入其采購黑名單，具有不結(jié)算所有貨款的權(quán)利，同時追求法律責(zé)任，以規(guī)避自負(fù)超大規(guī)模商品銷售的風(fēng)險，降低與制造商的協(xié)調(diào)成本。

圖3 名創(chuàng)優(yōu)品零售技術(shù)創(chuàng)新重組后零售價格“下拉”

第二，剔除多層級經(jīng)銷商及其他中介商，直接與制造商協(xié)作，降低物流成本。名創(chuàng)優(yōu)品通過信息化技術(shù)與自設(shè)物流倉儲中心優(yōu)化供應(yīng)鏈效率，減少多層級經(jīng)銷商及其他中介商?，F(xiàn)在名創(chuàng)優(yōu)品在廣州、常熟、武漢、成都、廊坊、沈陽與西安設(shè)有七大物流倉儲中心，直接向近1 000家制造商直接采購商品，不經(jīng)過任何分銷層級，從而降低中間成本；同時，名創(chuàng)優(yōu)品也與零售信息化系統(tǒng)企業(yè)海鼎合作，開發(fā)并引進(jìn)庫存管理、檔案管理、員工管理等方面的信息化系統(tǒng)，助力實現(xiàn)名創(chuàng)優(yōu)品門店商品每周上新，三周所有商品流轉(zhuǎn)一遍的高效率。

第三，制定了嚴(yán)格的管控與退出機(jī)制，降級風(fēng)險成本。名創(chuàng)優(yōu)品規(guī)定門店毛利潤底線為25%，同時人力成本與房租及內(nèi)部裝修設(shè)施成本不得超過門店營業(yè)額的一定比例。如在人員調(diào)整等措施下仍持續(xù)超標(biāo)，名創(chuàng)優(yōu)品的門店將果斷及時地搬遷到其他商業(yè)地段，或者關(guān)閉門店止損，從而在門店運(yùn)營成本管控方面降低成本風(fēng)險。

名創(chuàng)優(yōu)品通過實施以上成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，在與制造商協(xié)作、物流壓縮效率化以及門店運(yùn)營成本管控等方面進(jìn)行零售技術(shù)創(chuàng)新重組，將其現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期由傳統(tǒng)實體零售企業(yè)的40多天加快到了21天，各個門店70%產(chǎn)品零售價格降低到超市同類產(chǎn)品的1/3～1/4、百貨店同類產(chǎn)品價格的1/10左右，實現(xiàn)了實體零售價格靠近零售技術(shù)邊界線的“下拉”。

（二）差別化戰(zhàn)略：非日本零售市場上日本品牌活用

零售市場中差別化戰(zhàn)略是指，在滿足消費(fèi)者需求的前提下，提供與競爭零售企業(yè)存在差異的產(chǎn)品性能、零售服務(wù)與產(chǎn)品形象，形成其他零售企業(yè)較難模仿的優(yōu)勢。

名創(chuàng)優(yōu)品的迅速崛起的背后，是在中國等國際非日本市場上，“日本企業(yè)”的品牌價值所代表的日系優(yōu)質(zhì)服務(wù)與品質(zhì)保證，實現(xiàn)名創(chuàng)優(yōu)品與中國網(wǎng)絡(luò)零售企業(yè)的差別化，提高實體零售企業(yè)服務(wù)水平靠近零售技術(shù)邊界線，甚至超越零售技術(shù)邊界線的“右進(jìn)”（參見圖 4）。

圖4 名創(chuàng)優(yōu)品非日本零售市場上日本品牌活用后零售服務(wù)水平“右進(jìn)”

2013年11月，廣州第一家名創(chuàng)優(yōu)品門店開業(yè)以來，由三宅順也為代表的團(tuán)隊負(fù)責(zé)日系風(fēng)格產(chǎn)品設(shè)計，保障產(chǎn)品品質(zhì)的同時，秉承日系品牌舒適購物服務(wù)的宗旨，在不向消費(fèi)者推銷任何商品的同時，為消費(fèi)者提供方便購物的軟性服務(wù)。名創(chuàng)優(yōu)品的門店規(guī)定，店員需要積極主動地向消費(fèi)者提供購物籃，以方便放置選擇好的商品；名創(chuàng)優(yōu)品的各個門店的布局統(tǒng)一，門店入口就近為彩妝區(qū)，如資生堂等日系化妝品品牌一樣，設(shè)置專門的店員為消費(fèi)者提供免費(fèi)的彩妝咨詢與化妝服務(wù)等；在名創(chuàng)優(yōu)品的收銀臺旁設(shè)置如日系711便利店一樣的便利日常零用品小架。同時，名創(chuàng)優(yōu)品也積極為消費(fèi)者創(chuàng)造提供日系舒適便利的購物環(huán)境與氛圍。名創(chuàng)優(yōu)品的門店都是選擇在商場、商業(yè)街、地鐵車站附近等人流量大，交通、購物方便的地段；門店面積寬敞，其建議經(jīng)營最佳面積為200m2、門寬8米以上，且每間門店的裝修與貨架等內(nèi)部設(shè)施投資50萬人民幣，店面布局整潔大氣美觀；每間門店陳列3 000余種時下潮流的創(chuàng)意家居、生活百貨、健康美容、飾品、文體禮品、季節(jié)性產(chǎn)品、精品包飾、數(shù)碼配件與食品，品種類齊全豐富。

名創(chuàng)優(yōu)品伴隨其“時尚、超值、優(yōu)質(zhì)”的日系品牌形象，在全球門店數(shù)量迅速擴(kuò)張：在中國，2013年名創(chuàng)優(yōu)品開設(shè)門店27家，2015年開設(shè)門店1 075家；截至目前已與全球40多個國家與地區(qū)實現(xiàn)戰(zhàn)略合作，發(fā)展門店1 800多家。然而，名創(chuàng)優(yōu)品的發(fā)源地日本的門店數(shù)卻一直停留在品牌創(chuàng)立初期的4家東京門店，且商品品類與數(shù)量、商品更新速度、門店面積與裝修等各個方面都遠(yuǎn)不及日本以外的其他國家與地區(qū)的門店水平。名創(chuàng)優(yōu)品的東京池袋總店的店鋪面積僅10m2左右，門店日常店員僅1名，商品的品類以飾品與一般生活百貨為主。名創(chuàng)優(yōu)品品牌的中國共同創(chuàng)始人葉國富在接受媒體采訪時曾坦言，名創(chuàng)優(yōu)品在馬來西亞、越南，甚至美國都有市場，唯獨(dú)日本零售市場難做。

究其原因，與其實施的差別化戰(zhàn)略本身有關(guān)。在日本零售市場上，名創(chuàng)優(yōu)品與日本電商甚至日本實體零售企業(yè)的競爭中，名創(chuàng)優(yōu)品“日本企業(yè)”的品牌差異化優(yōu)勢自然消失，即推進(jìn)名創(chuàng)優(yōu)品靠近零售技術(shù)邊界的“右進(jìn)”動力失效。然而，在非日本零售市場上，名創(chuàng)優(yōu)品的“日本企業(yè)”的身份及其所代表的日系優(yōu)質(zhì)服務(wù)與品質(zhì)保證的品牌價值凸顯，極大地提高了消費(fèi)者感知的服務(wù)水平，產(chǎn)生了與電商的差別化，“右進(jìn)”零售企業(yè)服務(wù)水平靠近零售技術(shù)邊界線，形成了其核心競爭力。

五、結(jié)論與啟示

本文采用探索性案例研究的方法，選擇了實體零售企業(yè)在電商沖擊下逆勢迅速成長具有代表性的名創(chuàng)優(yōu)品的案例，通過橫向地域與縱向時間的調(diào)查分析，總結(jié)了電商沖擊下的傳統(tǒng)實體零售企業(yè)復(fù)興的一種有效競爭戰(zhàn)略機(jī)制，及在零售邊界線變動情況下零售業(yè)態(tài)如何實現(xiàn)再均衡的機(jī)理，補(bǔ)充完善了零售技術(shù)邊界線理論，為線下線上多種零售業(yè)態(tài)的均衡發(fā)展、中國零售業(yè)市場的繁榮提供了理論依據(jù)和實踐啟示。

中國零售業(yè)市場隨著經(jīng)濟(jì)增長放緩、消費(fèi)升級、電子信息化等新興技術(shù)成熟化，呈現(xiàn)出爆發(fā)式增長的電商提高了零售服務(wù)水平的同時降低了零售價格，打破了代表各類零售業(yè)態(tài)均衡發(fā)展的零售技術(shù)邊界線的穩(wěn)定。在新時代背景下實現(xiàn)中國傳統(tǒng)實體零售業(yè)態(tài)的復(fù)蘇及多樣化零售業(yè)態(tài)的均衡發(fā)展，需要利用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，創(chuàng)新重組零售技術(shù)，降低零售成本；需要利用差別化戰(zhàn)略，活用品牌價值，提高零售服務(wù)水平；需要綜合企業(yè)各項能力因素，總體性靠近、超越零售技術(shù)邊界，構(gòu)建核心競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)各類零售業(yè)態(tài)再均衡。

名創(chuàng)優(yōu)品實現(xiàn)實體零售企業(yè)再靠近新零售技術(shù)邊界線的核心競爭戰(zhàn)略機(jī)制主要由兩個方面構(gòu)成：第一，名創(chuàng)優(yōu)品實施成本領(lǐng)先競爭戰(zhàn)略，通過與制造商協(xié)作模式的更新、物流壓縮效率化以及門店運(yùn)營成本管控等零售技術(shù)的創(chuàng)新重組，降低實體零售價格，從而靠近新零售技術(shù)邊界線。第二，名創(chuàng)優(yōu)品實施差異化競爭戰(zhàn)略，通過在非日本零售市場上日本品牌的活用，凸顯日本品牌服務(wù)特征，提高零售服務(wù)水平，從而再次靠近新零售技術(shù)邊界線。當(dāng)代表各類零售業(yè)態(tài)均衡發(fā)展的零售技術(shù)邊界線的穩(wěn)定被打破，不同零售業(yè)態(tài)再靠近零售技術(shù)邊界線以達(dá)到業(yè)態(tài)均衡時，需要實施綜合性競爭戰(zhàn)略以降低零售價格，提高零售服務(wù)。雖然在中國零售市場上，名創(chuàng)優(yōu)品的零售價格與天貓、京東等電商的零售價格相比，并不具有絕對的成本領(lǐng)先優(yōu)勢；在日本市場上，名創(chuàng)優(yōu)品也并不具有西友、高島屋等日系品牌的零售服務(wù)水平的差異化優(yōu)勢。零售消費(fèi)市場中消費(fèi)者對于不同零售業(yè)態(tài)及具體零售企業(yè)的選擇，是由零售價格及其對應(yīng)的零售服務(wù)水平的綜合影響決定。名創(chuàng)優(yōu)品選定在非日本零售市場上迅速擴(kuò)張門店，活用日本品牌提高零售服務(wù)水平，同時積極創(chuàng)新重組零售技術(shù)降低零售價格，在非日本零售市場上綜合實現(xiàn)其靠近甚至超越零售技術(shù)邊界線，在全球市場的綜合層面形成企業(yè)核心競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)其與電商的不同零售業(yè)態(tài)的均衡發(fā)展。即電商沖擊下傳統(tǒng)實體零售企業(yè)的復(fù)興需要利用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異性戰(zhàn)略、規(guī)?；瘧?zhàn)略等競爭戰(zhàn)略，實現(xiàn)綜合性競爭優(yōu)勢。

然而，由于本文為單一樣本的案例研究，得出的研究結(jié)論在一定程度上有解釋的局限性，因此較難概化。同時，零售業(yè)態(tài)與零售企業(yè)的成長及競爭機(jī)制是一個動態(tài)變化的過程，受外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境、企業(yè)內(nèi)部組織慣性、政治制度等因素的影響，沒有完全固定的模式可循。因此，同一案例持續(xù)深入的研究及通過大量樣本的實證研究對案例研究結(jié)論的檢驗是將來研究的主要方向之一。

注釋：

①零售技術(shù)可劃分為：物流技術(shù)、店鋪設(shè)計等為代表的硬性零售技術(shù)；接待客人技巧、店鋪管理能力、供應(yīng)商協(xié)作模式等為代表的軟性零售技術(shù)；基于信息化技術(shù)的POS（Point of Sale）數(shù)據(jù)處理分析與 SKU（Stock Keeping Unit）管理等。

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