蘇 娜 ，劉 東

（1.南京大學(xué) 商學(xué)院，江蘇 南京 210093；2.南京鐵道職業(yè)技術(shù)學(xué)院，江蘇 南京 210031）

一、問題提出

自20世紀(jì)70年代以來，脫胎于制造業(yè)的生產(chǎn)者服務(wù)業(yè)①作為服務(wù)業(yè)最具活力的部門，其發(fā)展速度已超過了制造業(yè)的發(fā)展速度，在制造業(yè)增加值比重和就業(yè)比重不斷下降的同時，生產(chǎn)者服務(wù)業(yè)部門增加值和就業(yè)比重呈現(xiàn)逐年上升趨勢（陳憲，2004）[1]，而其與制造業(yè)之間的關(guān)系問題在后工業(yè)化社會（信息社會）中成為社會關(guān)注的熱點問題。當(dāng)下學(xué)術(shù)界關(guān)于兩者關(guān)系的研究主要涉及以下幾個方面：（1）生產(chǎn)者服務(wù)業(yè)從制造業(yè)分離出的原因解釋。從分工深化的角度闡述生產(chǎn)者服務(wù)業(yè)與制造業(yè)之間的互動機制，是目前文獻中最為常見的思路（顧乃華，2006）[2]。社會分工越細，交易費用越高，就越需要中介組織提供生產(chǎn)性服務(wù)業(yè)來幫助降低交易費用（陳憲，2004）[1]。除分工所帶來的交易成本下降以外，不少學(xué)者利用價值鏈模型展開分析（鄭吉昌 等，2005）[3]。一個企業(yè)很難在所有環(huán)節(jié)上都保持最有效率的狀態(tài)（劉東，2004）[4]，價值鏈便開始分解，原有的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)被以多種方式拆分出去，從而增強企業(yè)的靈活性和效率，提高企業(yè)核心競爭力（顧乃華，2006）[2]。少部分學(xué)者從創(chuàng)新及群落，從生產(chǎn)型服務(wù)業(yè)中KIBS（知識密集型服務(wù)業(yè)）與制造業(yè)的知識流動產(chǎn)生交互創(chuàng)新（周丹，2009）[5]，從制造業(yè)亞群落和生產(chǎn)性服務(wù)業(yè)亞群落之間的相互交融視角（孔德洋等，2008）[6]，進行了較為深入的探索。（2）生產(chǎn)者服務(wù)業(yè)與制造業(yè)之間的關(guān)系。主流的四個觀點歸為兩類：一類是單向作用的需求論與供給論。這兩個觀點只強調(diào)一方對另一方的作用機制。其中，需求遵從論強調(diào)生產(chǎn)者服務(wù)業(yè)的主要需求來源于制造業(yè)，制造業(yè)是前提和基礎(chǔ)（解佳龍，2014）[7]。供給主導(dǎo)論則恰恰相反，強調(diào)生產(chǎn)者服務(wù)是制造業(yè)提高效率的前提和基礎(chǔ)（顧乃華，2006）[2]。另一類是雙向作用的互動論與融合論?；诱撏怀鰞烧咧g互相作用、相互依賴、共同發(fā)展的關(guān)系（陳憲，2004）[1]。而融合論則強調(diào)生產(chǎn)者服務(wù)業(yè)分離后重新融入制造業(yè)，但這并非是簡單的回歸，而是產(chǎn)業(yè)的又一次升級（張曉濤，2013）[8]。從研究現(xiàn)狀看，兩者之間互動發(fā)展的格局得到了國內(nèi)外學(xué)者的廣泛認可，但隨著信息技術(shù)的更迭，傳統(tǒng)意義上兩者的邊界已近模糊，呈現(xiàn)融合趨勢。（3）生產(chǎn)者服務(wù)業(yè)在價值鏈升級中的作用機制問題。高端制造業(yè)的發(fā)展需要專業(yè)化的、高級生產(chǎn)要素投入。生產(chǎn)者服務(wù)業(yè)因包含大量的人力資本、技術(shù)資本和知識資本，其產(chǎn)出中含有更多的難以競爭和模仿以及持續(xù)創(chuàng)造價值的要素（劉志彪，2006）[9]，能夠帶動制造業(yè)價值鏈內(nèi)部的生產(chǎn)成本和交易成本降低（周鵬 等，2010）[10]，因而有利于制造業(yè)企業(yè)涉足價值鏈高端，提升制造業(yè)的知識技術(shù)含量，深化制造業(yè)分工（趙玉林 等，2008）[11]，從而提升產(chǎn)業(yè)競爭力，其中尤以高級生產(chǎn)者服務(wù)（Advanced Producer Services，APS）的作用明顯。（4）實證研究。Se-Hark Park（1999）[12]、李江帆（2008）[13]、程大中（2008）[14]、高傳勝（2007）[15]、胡曉鵬 等（2009）[16]、魏江 等（2010）[17]、周鵬（2010）[10]等學(xué)者借助投入產(chǎn)出法來測算各國的中間產(chǎn)品投入率、影響力系數(shù)、中間需求率等指標(biāo)，分析了兩者間的互動關(guān)系；而陳憲（2004）[1]、顧乃華（2006）[2]、江靜 等（2007）[18]、田華 等（2010）[19]、張曉濤（2013）[8]、杜躍平（2012）[20]等學(xué)者則基于各地區(qū)的統(tǒng)計年鑒，從中選取分析生產(chǎn)者服務(wù)業(yè)與制造業(yè)的替代性數(shù)據(jù)變量，進而開展面板、截面計量分析。

由此可見，對于兩者互動融合關(guān)系的理論及實證研究仍多集中于宏觀層面的區(qū)域性產(chǎn)業(yè)分析。如何在此基礎(chǔ)上，深入微觀層面，結(jié)合實地調(diào)研、訪談，驗證得出更具實際意義的結(jié)論，值得進一步研究（周丹，2009）[5]。兩者究竟如何相互作用的內(nèi)在機理，需要來自于真正微觀層面的解釋。企業(yè)案例研究雖缺乏普遍性，但它可以用研究深度來彌補這一不足。

本文正是基于企業(yè)組織理論和關(guān)系型契約理論的視角，結(jié)合所觀察到的某個鋁板經(jīng)銷商的成長和發(fā)展過程，從生產(chǎn)者服務(wù)企業(yè)與制造企業(yè)的相互關(guān)系，以及這種關(guān)系是如何在二者互動過程中逐漸加深、發(fā)展，以至生產(chǎn)者服務(wù)企業(yè)促進制造企業(yè)發(fā)展并提升了整個價值鏈等幾個問題，展開“填補縫隙”性的分析解釋。

二、市場強激勵：獨立經(jīng)銷商推動價值鏈有效運行

某鋁板生產(chǎn)商生產(chǎn)制作（還包括安裝）各種建筑吊頂?shù)匿X質(zhì)板，其主要銷售對象是裝飾工程公司、商業(yè)或公共工程建設(shè)單位（如地鐵站）。公司運營若干年后，在上世紀(jì)90年代末期，開始將產(chǎn)品銷售工作外包給某鋁板經(jīng)銷商。這意味著銷售環(huán)節(jié)從制造業(yè)企業(yè)母體中分離，即意味著實現(xiàn)了組織經(jīng)濟學(xué)中所謂的非一體化。

對這一縱向分離現(xiàn)象，產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟學(xué)領(lǐng)域的文獻多從專業(yè)化分工和規(guī)模經(jīng)濟的角度作出解釋。如Abraham et al.（1996）[18]認為：多數(shù)的企業(yè)愿意通過外部市場來購買專業(yè)化的生產(chǎn)者服務(wù)，而不愿意進行內(nèi)部自我提供，其主要原因在于外購可以節(jié)約勞動力管理成本并能促使服務(wù)業(yè)迅速進行專業(yè)化生產(chǎn)。這固然是對的。但從組織經(jīng)濟學(xué)角度，還可以進一步看作是企業(yè)權(quán)衡“自己銷售”還是“外包銷售”的成本收益后，對于企業(yè)邊界的重新調(diào)整。

鋁板生產(chǎn)商作為一個現(xiàn)代公司，是一個多層級的科層組織。生產(chǎn)制造與銷售，二者工作性質(zhì)差別甚大，管理、監(jiān)督和激勵的方式應(yīng)有顯著差別。適合于制造業(yè)流水線的工作管理監(jiān)督激勵方式對于銷售人員來說過弱；而對銷售人員的過多激勵又會對流水線人員形成負向激勵。更重要的是，作為獨立經(jīng)銷商和作為企業(yè)下屬銷售部門，在決策權(quán)范圍上會有很大不同。獨立經(jīng)銷商作為擁有剩余索取權(quán)激勵的獨立市場主體，有動力最大限度地用好決策權(quán)。而內(nèi)置于制造企業(yè)的銷售部，位于層級組織的中層，與企業(yè)中其他職能部門平級，對于企業(yè)的全面營銷管理缺乏獨立決策權(quán)。換言之，假設(shè)創(chuàng)造同樣的銷售業(yè)績，鋁板生產(chǎn)商企業(yè)對于內(nèi)置的銷售部門要給予大量的正激勵，即付出高昂的組織成本。多層級企業(yè)中的“大組織病”已經(jīng)成為理論界的共識。Williamson（1985）[21]認為：隨著企業(yè)規(guī)模的擴大和內(nèi)部管理層次的增多，最終會使控制中發(fā)生的損失超過其收益，企業(yè)的迅速擴張到達其邊界。

作為獨立市場主體的鋁板經(jīng)銷商的組織規(guī)模很小，不存在委托代理問題，其經(jīng)銷工作具有強大的自我激勵。從而生產(chǎn)商可以更專注地從事生產(chǎn)、制造等活動。開始時，鋁板經(jīng)銷商的工作是代理鋁板生產(chǎn)商向工程發(fā)包單位投標(biāo)，做的事情僅限于銷售。鋁板的制造、銷售、安裝工程及其工程團隊皆屬制造商企業(yè)，但是每次工程完成之后，鋁板經(jīng)銷商作為制造商的招標(biāo)代理人，卻對制造商“圍墻里的人和事”進行認真總結(jié)，為的是“下一次”能夠中標(biāo)。該鋁板經(jīng)銷商業(yè)主是一位女性，本文以下便用“她”指代。隨著實踐經(jīng)驗的積累，她逐漸意識到中標(biāo)的功夫在投標(biāo)之外，工程的質(zhì)量在管理之中。于是她不僅將工作重點放在擬定標(biāo)書和投標(biāo)公關(guān)上，而且更加重視工程設(shè)計的溝通（通過與鋁板生產(chǎn)企業(yè)內(nèi)技術(shù)人員溝通優(yōu)化設(shè)計）與施工過程的監(jiān)督。通過優(yōu)化技術(shù)設(shè)計和工程質(zhì)量保證，她為自己公司，也為其所代理的鋁板生產(chǎn)商贏得了聲譽。此后，委托她代理銷售的鋁板制造商逐漸增加。

她在整個價值鏈中居于中間地位，而在職能上，也起著“中間層組織”②交易配對和創(chuàng)造市場的作用。她為鋁板制造企業(yè)代理銷售時，面對的是各個裝飾工程公司、商業(yè)或公共工程建設(shè)單位。而成功銷售的經(jīng)歷和口碑，讓她身后聚集了更多的制造商。這便形成一幅傘形的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)圖。這種傘形的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，意味著作為中間層的銷售公司成為上下游企業(yè)供需信息的集聚地，提高了交易配對的效率（見圖1）。甲、乙、丙、丁各家鋁板制造企業(yè)中，總有一家比較適合A、B、C、D各家裝飾工程公司、商業(yè)或公共工程建設(shè)單位。

圖1 經(jīng)銷商參與信息配對的前后對比

三、客戶驅(qū)動：經(jīng)銷商在網(wǎng)絡(luò)中的主導(dǎo)地位

企業(yè)經(jīng)營管理中客戶驅(qū)動的原則，反映了在產(chǎn)能充足的后工業(yè)化時代，爭取客戶和市場份額是制造商經(jīng)營的重點，也是決定其成敗的關(guān)鍵因素。所以學(xué)術(shù)界提出的“客戶驅(qū)動論”，也適用于價值鏈中。制造商企業(yè)往往會遵從代表需求方或接近需求方的下游企業(yè)的意見甚至決策。這種傾向也存在于鋁板制造價值鏈中，即鋁板制造商高度依賴能夠在激烈競爭的市場上為其獲得訂單的服務(wù)企業(yè)鋁板銷售商。當(dāng)后者具有強烈動機并且有能力為前者提高中標(biāo)率和有質(zhì)量地完成工程時，鋁板制造商的確會采取需求遵從策略。

安裝工程及其質(zhì)量保證本該是制造廠家的義務(wù)。但是制造商層級組織由于組織成本（包括影響力成本）或X低效率的緣故，對于通常在異地施工的安裝工程團隊的監(jiān)督很容易弱化。而作為服務(wù)企業(yè)的經(jīng)銷商與制造廠家之間是錙銖必較的市場關(guān)系，存在強激勵。力爭再次中標(biāo)的愿景，讓經(jīng)銷商對于制造廠家的工程缺陷采取“零容忍”。她與制造商是平等市場主體，她對設(shè)計、制造與施工質(zhì)量的意見直接由制造商的決策層接收并處理。生產(chǎn)者服務(wù)商“意見”的份量和效果好于制造企業(yè)內(nèi)部銷售部門給上層的報告。

能否中標(biāo)，很大程度上取決于對甲方需求是否充分理解。充滿動力的專業(yè)化鋁板經(jīng)銷商意識到自身的作用甚為重要，愿意盡力了解客戶的需求，并將它們及時、充分、準(zhǔn)確地傳遞給鋁板制造商。特別是當(dāng)甲方的需求具有某種特殊性和個性化的時候，就更是如此。行業(yè)發(fā)展初期，鋁板制造商生產(chǎn)的產(chǎn)品多為標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品。由于她的溝通和促進，現(xiàn)在她主要代理的鋁板制造企業(yè)中，高附加值的非標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品已經(jīng)占到總產(chǎn)量的60%以上。標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的銷售只是簡單的推銷，而非標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品則不僅依靠她對產(chǎn)品多維度特殊屬性的理解，而且依靠她與乙方（鋁板制造企業(yè)中工程設(shè)計人員）在反復(fù)溝通試驗中，創(chuàng)造并遴選具有高附加值的方案（見圖2）。當(dāng)她這樣做并獲得成功時，她就不再僅僅是普通銷售公司，而實際上已經(jīng)成為創(chuàng)新產(chǎn)品和開拓市場的創(chuàng)新企業(yè)家，成為價值鏈上的創(chuàng)新推動者。鋁板制造商自然進一步加深了對她的依賴。

圖2 鋁板業(yè)生產(chǎn)者服務(wù)企業(yè)與制造企業(yè)的互動

她清楚地意識到中標(biāo)和獲得訂單只是工作的開始，工程全面質(zhì)量檔次是在非匿名市場中贏得聲譽的關(guān)鍵。這個價值鏈中的甲方有些并不是經(jīng)驗豐富的“消費者”。因為地鐵站等很多建筑工程發(fā)包者皆是“新手”，與鋁板制造商之間往往是一次性交易。工程質(zhì)量要在建筑竣工并投入使用若干年后才能顯現(xiàn)。工程質(zhì)量的信息便主要依靠聲譽機制來發(fā)送。所以在工程質(zhì)量—聲譽—中標(biāo)之間存在緊密的聯(lián)系。作為創(chuàng)新企業(yè)家的她便主動地滲透到鋁板制造商的生產(chǎn)過程中，經(jīng)常深入安裝工程現(xiàn)場，觀察團隊行為，檢查施工質(zhì)量，擔(dān)當(dāng)了工程“監(jiān)理”的角色（見圖2）。③由于她對生產(chǎn)過程的深入了解，她對工程做的總結(jié)能夠?qū)崒嵲谠诎l(fā)現(xiàn)問題并提出針對性的改進意見，因而推動了她與鋁板制造商之間共同體的聲譽建設(shè)。她本人也因此進一步升格為鋁板制造商的“顧問”。

在價值鏈上，物流通常也是外包的。當(dāng)物流運輸質(zhì)量影響工程進度和質(zhì)量時，已經(jīng)在價值鏈中擔(dān)當(dāng)主角的她，又承擔(dān)了監(jiān)督物流的義務(wù)。鋁板經(jīng)銷商雖然每次收取運貨司機的身份證，以及與貨款相應(yīng)的質(zhì)押金。但是如果運輸時間耽誤，如何鑒別是客觀原因還是司機懈怠，還需要有人檢查核實。當(dāng)發(fā)現(xiàn)司機與鋁板制造企業(yè)的倉庫管理員之間對接不夠協(xié)調(diào)，因而導(dǎo)致物流公司的車輛難以準(zhǔn)時裝貨，影響物流進度時，她又再次充當(dāng)了協(xié)調(diào)者（見圖2）。倉庫管理員在所屬企業(yè)各層級中處于最低層級，企業(yè)大組織對其行為的監(jiān)督激勵之弱化，可想而知。她作為獨立市場主體兼共同體成員出手相助，成為整個價值鏈生產(chǎn)流程實際而有力的管理者。

上述協(xié)調(diào)管理問題既是組織內(nèi)部管理和激勵的問題，又是企業(yè)間活動對接與協(xié)調(diào)的問題。在供應(yīng)鏈中，無法回避跨組織跨邊界的管理。而由其中任何一家來執(zhí)行監(jiān)督管理，都會增加組織成本。組織經(jīng)濟學(xué)中的一個共識是，同樣一項活動，通常組織規(guī)模越大，邊際組織成本增加越顯著。作為單純的銷售公司，具有工作節(jié)奏和時間上的便利，因其公司規(guī)模小，新增活動的組織成本最低。因而曾經(jīng)實施了有效跨界管理而獲得甲乙雙方好評甚至依賴的她，進一步獲得了現(xiàn)場管理權(quán)力。當(dāng)她這樣做的時候，她變成了哈耶克所說的“在現(xiàn)場者”[22]。

她的企業(yè)，除了企業(yè)家自身的專用性人力資本投資外，幾乎不涉及任何物質(zhì)資產(chǎn)的專用性投資。這不僅降低了自身經(jīng)營活動的風(fēng)險，而且，因其沒有被人要挾的危險，更容易在供應(yīng)鏈中居于主動地位。專用性人力資本投資是在邊干邊學(xué)中投入的，其自身價值也在邊干邊學(xué)中增值。她在監(jiān)督物流企業(yè)運輸過程的實踐中，獲得了排查物流對接點和監(jiān)督重點環(huán)節(jié)的能力就是一例。新增專用性人力資本投資的回報，則是在跨邊界管理所形成的價值鏈增值中獲得的。

參與和強化工程現(xiàn)場監(jiān)督帶來的副產(chǎn)品便是對制造商“家底”的充分了解。這使得經(jīng)銷商在從事市場配對時，具有更加充分的信息。④作為鋁板制造商的“顧問”，她名副其實。在積累了多年經(jīng)驗之后，她將從工程設(shè)計到施工各個環(huán)節(jié)的管理要點進行系統(tǒng)總結(jié)，并以授課形式將這些管理知識與鋁板制造企業(yè)各個部門的員工分享。甚至某種意義上，是她對鋁板制造企業(yè)的員工提出要求。在鋁板制造企業(yè)高層支持下，她以在生產(chǎn)一線獲得的觀察體驗和評價，從客戶角度對供貨商各相關(guān)部門提出要求，這種要求甚至具有超越企業(yè)內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)、不可抗拒的約束力量。

四、互動融合的高階形式：人力資源跨邊界管理

作為銷售代理的她，為何對作為委托人的制造商有如此的影響力和約束力？客戶驅(qū)動論僅僅提供了解釋的方向，具體的理解還得從實際出發(fā)。她之所以能夠約束制造商，特別是讓制造商企業(yè)內(nèi)部員工遵從其要求，關(guān)鍵在于她獲得了對制造商企業(yè)內(nèi)部人力資源管理的權(quán)利，這是超越市場關(guān)系的權(quán)利，不同于一般意義上的人力資源外包。

一般的人力資源外包是用人單位出于減少人力資源管理的事務(wù)性工作、獲得專業(yè)化的服務(wù)，有效降低企業(yè)人力成本、化解用人風(fēng)險所采用的用工形式。在此情況下用人企業(yè)與員工不存在直接勞動雇傭關(guān)系，只是接受勞務(wù)派遣，從而既可根據(jù)市場狀況適時調(diào)整員工的規(guī)模，又可有效避免用工引起的勞資糾紛，減少或避免用人風(fēng)險。

鋁板制造商是一個科層組織，依靠其內(nèi)部層級，實行層層管理監(jiān)督。多層級委托代理問題一直是經(jīng)濟學(xué)和管理實踐中的難題。況且安裝工程在廠外施工（通常在外地），工程團隊由誰監(jiān)督激勵就成為更大問題。如前所述，具有強烈動機對施工進行監(jiān)督而且在時間節(jié)奏上有便利的經(jīng)銷商——“在現(xiàn)場者”，對于工程團隊及其負責(zé)人工作情況的掌握，強于工程團隊負責(zé)人所屬制造廠家。在多次代理銷售（實際上代理的內(nèi)容已經(jīng)大大超過銷售本身）的過程中，經(jīng)銷商因工作高效能所獲得的信任，以及在供應(yīng)鏈中制造廠家與經(jīng)銷商休戚與共的利益關(guān)系，使得二者之間的合作再度升級。她由開始僅僅向制造商報告工程團隊負責(zé)人工作狀態(tài)的信息，逐漸升級為直接對工程團隊負責(zé)人進行考評，最后升級為就是否繼續(xù)聘用他們以及給其多少薪酬，向制造商企業(yè)提出建議。而制造商企業(yè)總是無一例外地采納她的建議。

這是一個重大的變革，是一種價值鏈中人事管理體系的系統(tǒng)整合與演化，是不同于一般人力資源管理外包的人力資源跨企業(yè)管理。締結(jié)勞動合約的制造廠家，根據(jù)代理銷售商對自己企業(yè)（而非她的企業(yè)內(nèi)）關(guān)鍵員工的考察和聘用、薪資建議來決定自己企業(yè)的勞動合約。作為“在現(xiàn)場者”的經(jīng)銷商運用信息優(yōu)勢獲得跨越組織邊界的人力資源管理權(quán)。讓“在現(xiàn)場者”來做這種基于具體情況的決策，符合哈耶克《知識在社會中的運用》中提出的著名觀點。哈耶克認為，“如果我們可以同意社會經(jīng)濟問題主要是適應(yīng)具體時間和地點情況的變化問題，那么我們似乎就由此推斷出，最終的決策必須要由那些熟悉這些具體情況并直接了解有關(guān)變化以及立即可以弄到的應(yīng)付這些變化的資源的人來做出”[22]。

擁有被考核人實際行為信息的她，實實在在“履行”著考核和薪資評定的“職責(zé)”，讓努力程度和工作能力顯著不同的工程團隊負責(zé)人工薪的差別甚至達到數(shù)倍。這樣，市場強激勵通過“墻外之手”被植入組織內(nèi)部，強化了組織內(nèi)部的激勵。這種自己企業(yè)員工的續(xù)聘和薪酬由代銷企業(yè)提議來決定的做法，看似荒謬，其實是一種十分理性的選擇。從超市場契約理論⑤來看，這是擁有信息優(yōu)勢和管理能力的經(jīng)銷商對供貨商的管理介入，是伴隨標(biāo)的物交易發(fā)生的經(jīng)營管理知識的跨企業(yè)應(yīng)用，是經(jīng)營信息、管理決策和管理知識向相關(guān)企業(yè)的外溢。她做這種跨邊界管理不是無償?shù)?。她獲得回報的方式是在價值鏈增值中分享更多剩余。

人們在觀察此類現(xiàn)象時，往往用企業(yè)邊界模糊來描述和解釋。其實理論經(jīng)濟學(xué)的任務(wù)正是要將看似模糊的現(xiàn)象說清楚。制造商與經(jīng)銷商之間簽訂的是關(guān)于提供銷售服務(wù)的契約，交易“標(biāo)的物”是銷售服務(wù)，接近以工業(yè)品或中間品為標(biāo)的物的商品契約。但不同于作為傳統(tǒng)古典契約或新古典契約的商品契約，它是一種超市場契約。之所以被我們稱為超市場契約，因為這種契約既是在市場上進行，又不是在市場上進行，它是伴隨、滲透在生產(chǎn)過程中的。它是處于遵從地位的企業(yè)，在生產(chǎn)過程中不時接受核心企業(yè)管理理念輸出，按照核心企業(yè)指導(dǎo)辦事，并不斷提升自己的服務(wù)交易過程。超市場契約是在標(biāo)的物交易的同時，通過施加原來在企業(yè)內(nèi)才有的權(quán)威的影響，附加了“管理輸出”這個本不可以獨立作為標(biāo)的物進行交易的成分，而這一成分實現(xiàn)了價值鏈整體的優(yōu)化、協(xié)調(diào)和競爭力，為價值鏈創(chuàng)造了新價值。

表1 鋁板銷售商在價值鏈中角色和作用的演化

鋁板銷售商作為生產(chǎn)者服務(wù)企業(yè)，由單純經(jīng)銷商逐步向顧問、監(jiān)理升級（具體見表1），以至演化為人力資源跨界管理者和供應(yīng)鏈整體協(xié)調(diào)者的成功經(jīng)驗，得到同行的復(fù)制、效仿而逐漸推廣開來，該鋁板銷售商因此被譽為業(yè)界的“黃埔軍?！?。

五、結(jié)論與啟示

本文依次討論的幾個問題的順序，同時反映了生產(chǎn)性服務(wù)企業(yè)與制造企業(yè)的互動機理，反映了生產(chǎn)性服務(wù)企業(yè)逐步幫助制造商、滲透其生產(chǎn)過程，對其進行管理輸出和供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)的過程，也反映了企業(yè)網(wǎng)絡(luò)演化的進程。從鋁板銷售商一步步逐漸介入鋁板制造商管理的演變過程，我們看到了作為生產(chǎn)者服務(wù)業(yè)的企業(yè)是如何服務(wù)于并提升制造業(yè)企業(yè)的，這是生產(chǎn)者服務(wù)業(yè)促進制造業(yè)的一種具體而特殊的方式，但是其中也包含著普遍而一般的意義，并映射出供應(yīng)鏈管理的總體走向。倡導(dǎo)發(fā)展生產(chǎn)者服務(wù)業(yè)，不僅要鼓勵增加生產(chǎn)者服務(wù)企業(yè)的數(shù)量，更要通過示范、推廣先進者的經(jīng)驗，廣泛提升生產(chǎn)者服務(wù)企業(yè)為制造業(yè)服務(wù)的能力。

本案例研究的一個副產(chǎn)品是描述了交易對象之間的信任是如何發(fā)生和加深的。近年來一些研究者不加證明地闡述信任是企業(yè)間成功合作的前提，這是毫無意義的大白話。研究的關(guān)鍵是要回答信任是如何在陌生人之間產(chǎn)生的。

近幾年在交易費用經(jīng)濟學(xué)領(lǐng)域引入了“認知”問題來補充說明交易費用產(chǎn)生的原因，即認為交易摩擦和糾紛很大程度上是交易雙方在認知上的差別所致。本案例研究的另一個副產(chǎn)品是發(fā)現(xiàn)，在現(xiàn)實中，由作為“在現(xiàn)場者”的生產(chǎn)者服務(wù)企業(yè)輔助交易對手決策甚至代為決策的融合方式，大大降低了由認知差異和認知障礙導(dǎo)致的意見分歧和交易費用過高問題。這也進一步說明，在產(chǎn)業(yè)組織的探索演進中，中國人不缺智慧，他們正在創(chuàng)造多樣的契約安排來提高交易效率，實現(xiàn)價值鏈有效運行。如何迅速推廣這些先進經(jīng)驗，是相關(guān)政策的應(yīng)有之義。

注釋：

①生產(chǎn)者服務(wù)業(yè)亦被稱為生產(chǎn)性服務(wù)業(yè)，是指在商品或其他服務(wù)產(chǎn)品生產(chǎn)過程中發(fā)揮作用的、企業(yè)為企業(yè)提供的中間服務(wù)，是為進一步生產(chǎn)或生產(chǎn)最終消費品的企業(yè)所提供的中間性服務(wù)投入。生產(chǎn)性服務(wù)業(yè)一般包括：金融保險服務(wù)、現(xiàn)代物流服務(wù)、信息服務(wù)、研發(fā)服務(wù)、產(chǎn)品設(shè)計、工程技術(shù)服務(wù)、工業(yè)設(shè)備服務(wù)、法律服務(wù)、會計服務(wù)、廣告服務(wù)、管理咨詢服務(wù)、倉儲運輸服務(wù)、營銷服務(wù)、市場調(diào)查、人力資源配置、會展、工業(yè)房地產(chǎn)和教育培訓(xùn)服務(wù)等門類。

②斯普爾伯在《市場的微觀結(jié)構(gòu)——中間層組織與廠商理論》一書中提出了關(guān)于廠商的一種理論，該理論把廠商的經(jīng)濟角色理解為客戶與供應(yīng)商之間的中間層。中間層的交易能比消費者和供應(yīng)商之間的直接交易帶來更多利益。

③對各支施工隊“了如指掌”，熟悉每支隊伍的優(yōu)缺點，甚至能叫出隊長的名字，實現(xiàn)有效監(jiān)督。

④如制造商在設(shè)計和工程施工環(huán)節(jié)各擁有A、B兩套班子，各自要素稟賦不同。此經(jīng)銷商能夠根據(jù)需要把兩套班子的人馬重新整合。例如選用A的設(shè)計人員+B的施工人員。

⑤把企業(yè)與市場中間態(tài)的實質(zhì)歸結(jié)為超市場契約。超市場契約的實質(zhì)是伴隨標(biāo)的物交易發(fā)生的經(jīng)營管理知識的跨企業(yè)運用，是經(jīng)營信息、經(jīng)營決策和管理知識向網(wǎng)絡(luò)內(nèi)企業(yè)的外溢，是核心企業(yè)對合作者的管理輸出和超邊界管理。

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