創(chuàng)業(yè)者有賭博心理和冒險(xiǎn)精神很正常，完全沒(méi)有賭博心理和冒險(xiǎn)精神的人也不會(huì)去創(chuàng)業(yè)。但這個(gè)度要把握好，一旦賭博心理過(guò)重，就成了僥幸，市場(chǎng)會(huì)給我們沉重的教訓(xùn)……

距離我第一次創(chuàng)業(yè)（2003年）到現(xiàn)在已經(jīng)是第15個(gè)年頭。每次開(kāi)垮公司，都有很多原因，我用一個(gè)關(guān)鍵字把最核心的因素提煉出來(lái)，在原因后面還會(huì)說(shuō)明我從中獲得的成長(zhǎng)。

第一次開(kāi)垮公司：嫩

我第一次創(chuàng)業(yè)是2003-2004年，在廣東汕頭，做保健品。

第一次創(chuàng)業(yè)時(shí)我還在讀大三，一沖動(dòng)就退學(xué)創(chuàng)業(yè)了。當(dāng)時(shí)想會(huì)不會(huì)成為第二個(gè)比爾蓋茨？但結(jié)果是我沒(méi)能成為比爾蓋茨，而成了炮灰。第一次創(chuàng)業(yè)失敗的原因簡(jiǎn)單說(shuō)就是“嫩”：要錢(qián)沒(méi)錢(qián)、要人脈沒(méi)人脈、要經(jīng)驗(yàn)沒(méi)經(jīng)驗(yàn)，典型的“三無(wú)”創(chuàng)業(yè)者。

據(jù)說(shuō)創(chuàng)業(yè)成功率只有5%，95%失敗的應(yīng)該大部分都是第一次創(chuàng)業(yè)。第一次創(chuàng)業(yè)失敗并不是什么很糟糕的事情，我起碼知道了什么叫創(chuàng)業(yè)、什么叫吃苦、什么叫失敗。

第一次創(chuàng)業(yè)我雖然說(shuō)不上吃過(guò)多少苦，不過(guò)也連續(xù)好多天吃泡面，半夜打的士回宿舍、為了省錢(qián)6個(gè)人擠一輛車(chē)，為了懲罰自己沒(méi)完成業(yè)績(jī)睡了幾晚上馬路……這些都是我很寶貴的經(jīng)歷。

第二次開(kāi)垮公司：亂

第二次創(chuàng)業(yè)是2005-2007年，在廣東廣州，做美容儀器。

2005年，幾個(gè)創(chuàng)業(yè)伙伴窩在廣州一個(gè)月租600塊的民房里（全天看不見(jiàn)陽(yáng)光），用了3個(gè)月時(shí)間，把技術(shù)研發(fā)好、資料準(zhǔn)備好，最后產(chǎn)品一經(jīng)面世就勢(shì)如破竹。5人創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，每個(gè)月都可以做幾十萬(wàn)元的業(yè)績(jī)，我們初次嘗到了賺錢(qián)的滋味。

賺錢(qián)后我們迅速擴(kuò)張：辦公室從破民房換到了廣州最貴地段——天河北路的寫(xiě)字樓；員工從5人擴(kuò)充到近50人；人員工資從最初發(fā)幾百元生活費(fèi)到聘請(qǐng)了四五個(gè)總監(jiān)，每個(gè)總監(jiān)都開(kāi)8000元基本工資（那是2005年）。

上帝欲使其滅亡，必先使其瘋狂。我們的好日子只過(guò)了不到半年就急轉(zhuǎn)直下，核心原因就是“亂”：

市場(chǎng)亂。當(dāng)時(shí)公司用的是區(qū)域代理制。我們把儀器、技術(shù)、培訓(xùn)打包成項(xiàng)目賣(mài)給代理商，代理商再賣(mài)給終端消費(fèi)者。雖然代理商獲得的利潤(rùn)已經(jīng)很高，但他們希望獲得更高的利潤(rùn)，于是到處找比我們更便宜的進(jìn)貨渠道。

我們對(duì)代理商和OEM廠(chǎng)家都缺乏約束力，有不少代理商直接找到給我們OEM的廠(chǎng)家或其他能生產(chǎn)類(lèi)似產(chǎn)品的廠(chǎng)家，拿到了更低的進(jìn)貨價(jià)，一邊跟我們要宣傳、培訓(xùn)、技術(shù)支持，一邊偷偷跟別人進(jìn)貨。我們當(dāng)時(shí)雖然想了一些方法，但基本無(wú)法挽回局面。

管理亂。公司有兩個(gè)合伙人，我是二股東，負(fù)責(zé)策劃和銷(xiāo)售，大股東負(fù)責(zé)技術(shù)和培訓(xùn)，我們兩個(gè)都非常不擅長(zhǎng)管理。于是出現(xiàn)了人越多公司越亂、效益越差的現(xiàn)象。部門(mén)與部門(mén)之間頻繁出現(xiàn)權(quán)利斗爭(zhēng)、辦公室政治越演越烈，我和合伙人除了一次又一次開(kāi)除高管，并沒(méi)有其他高招。

財(cái)務(wù)亂。我和大股東的開(kāi)支與公司財(cái)務(wù)混在一起。大股東把自己孩子的學(xué)費(fèi)、生活費(fèi)、自己買(mǎi)包包、買(mǎi)項(xiàng)鏈等所有費(fèi)用全部拿到公司報(bào)銷(xiāo)。如果公司只有她一個(gè)股東無(wú)所謂，但還有另外一個(gè)股東，你說(shuō)我會(huì)有想法嗎？當(dāng)然有。不過(guò)我當(dāng)時(shí)才24歲，股份只有20%，覺(jué)得不好意思講，就睜只眼閉只眼。

當(dāng)然，我自己做得也不好。公司曾經(jīng)有幾個(gè)月沒(méi)有財(cái)務(wù)，我代管財(cái)務(wù)，幾個(gè)月后招了新的財(cái)務(wù)，一算賬公司少了近10萬(wàn)元。這10萬(wàn)也不是我貪污了，當(dāng)時(shí)公司很多出賬都是現(xiàn)金支付，我沒(méi)有及時(shí)記賬，后面也想不起來(lái)，就這樣一本糊涂賬交接到新財(cái)務(wù)那里。

很多創(chuàng)業(yè)者都跟我第二次創(chuàng)業(yè)有類(lèi)似經(jīng)歷：贏(yíng)在營(yíng)銷(xiāo)、輸在管理。創(chuàng)業(yè)者要么自己有管理能力，要么找一個(gè)具備管理能力的合伙人。如果聯(lián)合創(chuàng)始人都不具備管理能力，有錢(qián)就請(qǐng)一個(gè)會(huì)管理的職業(yè)經(jīng)理人，沒(méi)錢(qián)就狠狠提升自己的管理能力。

第三次開(kāi)垮公司：急

第三次創(chuàng)業(yè)是2009年下半年，在山東青島，做演講培訓(xùn)。

當(dāng)時(shí)公司有3個(gè)合伙人，我做總經(jīng)理，負(fù)責(zé)運(yùn)營(yíng)。我們3個(gè)湊在一起有兩萬(wàn)多塊錢(qián)，準(zhǔn)備從小開(kāi)始慢慢做。

一次在啤酒街喝酒的時(shí)候，聽(tīng)旁邊人說(shuō)有代理國(guó)際演講大師的機(jī)會(huì)，不知道是急于求成還是酒壯人膽，我們?cè)诰谱郎习堰@個(gè)需要50萬(wàn)元啟動(dòng)資金的事情接下來(lái)了，并很快簽了代理協(xié)議。

簽完協(xié)議我才回過(guò)神來(lái)：從簽協(xié)議到演講會(huì)召開(kāi)一共就3個(gè)月時(shí)間，50萬(wàn)元的啟動(dòng)資金怎么來(lái)？我們連辦公室都還沒(méi)有，團(tuán)隊(duì)怎么招？我們一個(gè)客戶(hù)積累沒(méi)有，上千張門(mén)票賣(mài)給誰(shuí)？一想到這些就覺(jué)得心拔涼拔涼的，但既然接了就硬著頭皮做唄。

雖然我可以憑著三寸不爛之舌讓報(bào)社先給我們做廣告后付錢(qián)，可以讓員工不拿基本工資只拿提成，可以到處借錢(qián)，可以讓很多牛逼的機(jī)構(gòu)幫我們代理售票，但如果戰(zhàn)略決策錯(cuò)了，執(zhí)行力越強(qiáng)大、死得越快。

因?yàn)槲覀兊男袆?dòng)力太強(qiáng)了，很快把攤子鋪得很大。演講會(huì)籌備到中間時(shí)，我們都知道這次一定賠得很慘，但已經(jīng)收不了手了。

演講會(huì)做完后，公司迅速倒閉，三個(gè)股東跑了一個(gè)，另一個(gè)出了幾萬(wàn)元來(lái)抵償部分債務(wù)后退出了，剩下的三十多萬(wàn)元債務(wù)我一個(gè)人背下了（雖然我只占30%股份）。

第三次把公司做垮并欠下三十多萬(wàn)元債務(wù)，我只用了三個(gè)多月的時(shí)間。歸根結(jié)底就一個(gè)字：急，太急功近利了！

我犯了很多創(chuàng)業(yè)者的通?。汉么笙补?、急于求成，不能腳踏實(shí)地、從小開(kāi)始積累，妄想一夜成功。

創(chuàng)業(yè)者有賭博心理和冒險(xiǎn)精神很正常，完全沒(méi)有賭博心理和冒險(xiǎn)精神的人也不會(huì)去創(chuàng)業(yè)。但這個(gè)度要把握好，一旦賭博心理過(guò)重，就成了僥幸，市場(chǎng)會(huì)給我們沉重的教訓(xùn)。

第四次開(kāi)垮公司：盲

第四次創(chuàng)業(yè)是2010-2012年上半年，在山東青島，做培訓(xùn)和俱樂(lè)部。

第三次創(chuàng)業(yè)失敗后，有一個(gè)當(dāng)時(shí)借錢(qián)給我做演講會(huì)的顧客又給我投資了近10萬(wàn)元，讓我開(kāi)始了第四次創(chuàng)業(yè)。

這一次前前后后共有三十多位伙伴跟著我，我們做過(guò)很多事情：培訓(xùn)、咨詢(xún)、會(huì)所、俱樂(lè)部、雜志，后來(lái)甚至還想做類(lèi)似于Linkedin的商務(wù)社交網(wǎng)站。為什么會(huì)做得那么雜？因?yàn)閼?zhàn)略不清——“盲”。

我們摸索了很多事情，但一直沒(méi)有找到出路?？上Я四莾赡臧肭昂蟾业娜辔换锇椋颐?，跟我走彎路，我卻沒(méi)能帶他們走上光明大道。

第四次創(chuàng)業(yè)對(duì)我之后做微營(yíng)銷(xiāo)打下了很好的基礎(chǔ)，我當(dāng)時(shí)研究社交網(wǎng)站、社群、品牌、營(yíng)銷(xiāo)、傳播等，這些都是很寶貴的專(zhuān)業(yè)與實(shí)踐積累。

第五次開(kāi)垮公司：重

第五次創(chuàng)業(yè)是2012年下半年到2014年上半年，在浙江杭州，做微營(yíng)銷(xiāo)。

第四次創(chuàng)業(yè)嘗試過(guò)很多事情，一直到2012年我才找到出路——互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷(xiāo)。2012年中旬我從傳統(tǒng)營(yíng)銷(xiāo)轉(zhuǎn)型到互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷(xiāo)（當(dāng)時(shí)主要做微博營(yíng)銷(xiāo)）。

因?yàn)榍懊嬖鷮?shí)的積累，我剛轉(zhuǎn)型到微博營(yíng)銷(xiāo)，就寫(xiě)了大量專(zhuān)業(yè)文章，包括《一張圖搞定微博營(yíng)銷(xiāo)》、《一張圖搞定品牌營(yíng)銷(xiāo)》、《營(yíng)銷(xiāo)與銷(xiāo)售哪個(gè)更重要》等，這些文章被大量權(quán)威媒體轉(zhuǎn)載。

2012年下半年，因?yàn)檎伊艘粋€(gè)杭州的合伙人，我把公司從青島搬到杭州，開(kāi)始了第五次創(chuàng)業(yè)。

準(zhǔn)確地說(shuō)，第五次創(chuàng)業(yè)不算失敗。2013年我們十幾個(gè)人就做了兩百多萬(wàn)元業(yè)績(jī)，并且現(xiàn)在公司發(fā)展得還不錯(cuò)，只是2014年中旬我退出了。我退出的原因是：公司太“重”，做得太吃力。

人力結(jié)構(gòu)重。第五次創(chuàng)業(yè)我們不知不覺(jué)把團(tuán)隊(duì)做成了橄欖型結(jié)構(gòu)：上面是業(yè)務(wù)系統(tǒng)，就我一個(gè)人開(kāi)發(fā)市場(chǎng)；下面是執(zhí)行系統(tǒng)，只有兩三個(gè)人做文案、設(shè)計(jì)；中間是運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)，包括財(cái)務(wù)、人力、前臺(tái)、策劃、管理等，有七八個(gè)人。

這種團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)在業(yè)績(jī)不好的時(shí)候，固定成本很高，虧損幅度大。在業(yè)務(wù)多的時(shí)候，又接不了多少業(yè)務(wù)，因?yàn)閷?shí)際干活的人太少。所以造成了賺錢(qián)的時(shí)候賺得很少，虧錢(qián)的時(shí)候虧得很多，公司經(jīng)營(yíng)得很吃力。

決策重。我算是公司創(chuàng)始人，開(kāi)始主要決策是我做，隨著公司發(fā)展需要不斷投入資金，錢(qián)主要是合伙人出，所以后來(lái)合伙人的股份比例超過(guò)了我，于是出現(xiàn)了雙頭決策。

A說(shuō)A有理、B說(shuō)B有理，誰(shuí)也沒(méi)法說(shuō)服誰(shuí)。其實(shí)很難說(shuō)誰(shuí)的決策對(duì)、誰(shuí)的決策錯(cuò)，因?yàn)殡p方各自的經(jīng)驗(yàn)和角度不同，按照誰(shuí)的決策做都有可能成功。

比做錯(cuò)決策更可怕的是不做決策或決策搖擺，因?yàn)闆Q策錯(cuò)了可以及時(shí)調(diào)整，但如果不做決策或決策搖擺就會(huì)讓員工無(wú)所適從，讓團(tuán)隊(duì)止步不前。

我現(xiàn)在做自由人事業(yè)，堅(jiān)決把公司做“輕”。

團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)輕：從橄欖型到啞鈴型。前面是業(yè)務(wù)系統(tǒng)，我們發(fā)展了幾十人的兼職業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)；后面是執(zhí)行系統(tǒng)，我們發(fā)展了幾百人的眾包團(tuán)隊(duì)；中間是運(yùn)營(yíng)人員，我培養(yǎng)為核心人員，保持在10-20人的規(guī)模。

這樣的啞鈴型，業(yè)績(jī)低的時(shí)候，固定成本很低，虧損額度很??；業(yè)務(wù)多的時(shí)候也可以消化。所以賺錢(qián)的時(shí)候賺得比較多，賠錢(qián)的時(shí)候賠得比較少，現(xiàn)金流整體比較好。

決策輕。我現(xiàn)在采取“戰(zhàn)略上獨(dú)裁、執(zhí)行上放權(quán)”的管理模式，重大問(wèn)題基本都是我說(shuō)了算，這樣非常適合初創(chuàng)階段。因?yàn)榉磻?yīng)速度很快，一旦有什么想法就立馬執(zhí)行，做對(duì)了就長(zhǎng)期執(zhí)行，做錯(cuò)了就停掉。試錯(cuò)速度快、成本低。

創(chuàng)業(yè)本不易，如果還如同盲人過(guò)河般前進(jìn)，就注定會(huì)磕磕碰碰，甚至走向失敗。