王明勇
貝因美創(chuàng)始人謝宏有很多標簽?!捌?業(yè)家”“創(chuàng)業(yè)家”“育嬰專家”“哲學 家”“客座教授”……
2015年,他以貝因美“首席科學家” 的身份接受采訪時,據(jù)他自己說,這是他最 中意的標簽。
事實上,那時候大家關(guān)心的已經(jīng)不再 是他口里的育嬰科學,而是貝因美能否摘 掉A股“虧損王”的帽子,拿回國產(chǎn)奶粉 第一的寶座。
巔峰時貝因美營收高達612億元,凈 利7.21億元,成為國產(chǎn)奶粉第一股,并且 入選了哈佛大學商學院新興市場典型企業(yè) 案例。
不過在2015年謝宏接受采訪之前,貝 因美已經(jīng)開始業(yè)績雪崩,到2016、2017年, 兩年虧損超過15億元,虧掉了自上市以來 所有利潤的總和。
在母嬰行業(yè)大熱的風口,無數(shù)創(chuàng)業(yè)者 擁入掘金,也不乏資本的追捧。曾經(jīng)的國產(chǎn) 奶粉老大卻走在了ST的邊緣,“生存還是 毀滅”擺在了謝宏面前。
盡管他一再表示,不會出山“像過去 那樣沖鋒陷陣”,但2018年3月15日,貝 因美發(fā)布了一則《關(guān)于聘任謝宏先生為集 團公司總裁(CEO)的決定》o他不得不再 次撿起自己一身的標簽。
2018年1月,貝因美發(fā)布業(yè)績公告: 將此前三季報中預(yù)計的虧損3.5億~5億 元,繼續(xù)上調(diào)至虧損8億~10億元。原因 是銷售不及預(yù)期。
讓大眾感到蹊蹺的是,貝因美9名董 事中有4名董事都對這次業(yè)績大變臉提出 質(zhì)疑。在報告中均表示“不能保證公告內(nèi) 容的真實、準確、完整”,引來證監(jiān)會數(shù)次 對貝因美下發(fā)問詢函。
“董事風波”折射出來的管理問題,幾 乎貫穿到了貝因美整個成長史。
貝因美上市之前,謝宏先后進行了5 次增資、7次股權(quán)轉(zhuǎn)讓,引入了西子、浙商、 平安財智等資本大佬。極速擴股引來的管 理權(quán)爭奪,就在此時埋下了禍端。
2011年,貝因美成功過會。但上市不 過3個月,謝宏便以個人健康為由,辭去 了公司董事長等職務(wù),用謝宏自己的話說, “盡快擺脫團隊對我的依賴,對公司長遠發(fā) 展來說是好事”。
不過,這一切似乎太倉促。對于一個 冉冉升起的股市新秀來講,謝宏似乎應(yīng)該 趁此時機先厘清各方勢力在貝因美的話語 權(quán),然后再尋找時機退位,完成管理權(quán)的平 穩(wěn)交接。因此,他的決議在當時引起了不小 的爭議。
果不其然,2011-2014年貝因美連續(xù) 換了三任董事長——謝宏辭任后,常務(wù)副 總朱德宇火線接任,只干了9個月,便以 “個人原因”遞交辭呈;時任獨立董事的 黃小強臨危受命,接任不到兩年,也以“個 人原因”辭職;一個月后,原總經(jīng)理王振 泰接棒成為第四任董事長。
主帥的頻繁更換,直接導(dǎo)致的后果是, 貝因美的發(fā)展方向出現(xiàn)了劇烈搖擺。
比如,黃小強任職期間,注重貝因美的 財務(wù)投資。貝因美2013年的投資活動流出 現(xiàn)金為1866億元(比上年增長780.19%), 主要用于購買定期存款和理財產(chǎn)品。而到 了王振泰接手時,一改前任在主營業(yè)務(wù)上 的保守,制定的銷售目標頗為激進,當年的 庫存也隨之上升。
更嚴重的后果是,謝宏的隱退,讓為 貝因美打下江山的“八大金剛”(大區(qū)銷 售經(jīng)理)、副董事長陳慧湘、董事林必清、 副總經(jīng)理兼財務(wù)總監(jiān)沈立軍等相繼辭職出 走,極大地動搖了軍心。
在這個緊要關(guān)頭,作為實際控制人的 謝宏仍然沒打算重回一線。但滑稽的是,他 也并沒有完全退居二線。
早年記者到訪貝因美時,觀察到一個細 節(jié):貝因美員工的工位上都安裝了攝像頭, 影像直接傳送到后臺,供管理層監(jiān)督。貝因 美的重大會議,以及中高層管理者頭腦風 暴,謝宏也會作為首席科學家和專家列席。 在管理團隊中,他的同學、同鄉(xiāng)甚至親戚, 也都已經(jīng)深入到各個崗位的核心位置。
看上去,貝因美似乎成了一具提線木 偶,謝宏才是后臺操縱者。
實控人欲退不退,職業(yè)經(jīng)理想管又無 權(quán),這直接導(dǎo)致了貝因美在2011-2017年 整整6年,電商和海淘崛起、傳統(tǒng)渠道變革 的關(guān)鍵年份,市場反應(yīng)速度明顯不足。
而當貝因美業(yè)績雪崩,投資回報無望, 管理失控的隱患終究還是被引爆了。
比如出售子公司“杭州豆逗”的決議, 遭到了4名董事的堅決反對,其中包括二 股東恒天然派駐的兩位董事和JVR公司 指派的何曉華。
股東分歧很大,卻沒有足夠分量的話 事入主持大局,無疑增加了企業(yè)的決策成 本。看上去,這次似乎也是為了平息貝因美 的控制權(quán)爭奪,謝宏才不得不違背承諾,再 次出山。
2014年是貝因美業(yè)績的分水嶺。
貝因美的財務(wù)報表顯示,2014年的 存貨總量從2011年開始逐年攀升,達到了 9.15億元;存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)于2014年擴大 至137.74天,對比伊利奶粉,其存貨周轉(zhuǎn) 天數(shù)僅為42天。
國內(nèi)奶粉市場供不應(yīng)求,為什么貝因 美的存貨量和存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)會居高不下? 這背后折射出的是它的渠道失控。
讓我們把時鐘撥回到2008年。當時, “三聚氰胺事件”席卷全國,涉事的奶粉品 牌都被下架,騰出了巨大的市場空間。為了 迅速搶占市場,謝宏做了兩件事,一是在公 司設(shè)立KA部門直接對接大賣場;二是率 先進入嬰童店。
當時這兩個渠道都高歌猛進,貝因美 的產(chǎn)品順利鋪設(shè)到全國。
為了打贏這場戰(zhàn)役,貝因美增加了大 量的經(jīng)銷商、業(yè)務(wù)員和導(dǎo)購,深入一線活躍 市場。據(jù)后來的資料顯示,最高峰時貝因美 算上導(dǎo)購,員工人數(shù)超過了1萬人,其中導(dǎo) 購的工資(含社保)也全由貝因美負責。
財報顯示,2010年貝因美營收邁過40 億元的門檻,而經(jīng)銷商及KA費用,包括商 品陳列費、商場進場費、導(dǎo)購管理費、導(dǎo)購 人員工資以及其他相關(guān)費用,合計為4億 元,廣告宣傳費用為6億元,兩項合計占比 25%。到了2013年,貝因美營收為61億元。 但經(jīng)銷商及KA費用合計高達10億元,超 過廣告宣傳的9億元,兩項占比31%。
當時,貝因美高舉高打的分銷模式十 分奏效,全國銷售網(wǎng)絡(luò)開始打通。而且國產(chǎn) 奶粉市場正在整頓之時,零售價格飆升,貝 因美有足夠毛利覆蓋以上成本。
但對企業(yè)來說,沒有一勞永逸的打法。 市場說變就變,企業(yè)掌舵人必須在這種變 化中錨定戰(zhàn)略方向,并全力以赴。而對貝因 美來說,這部分恰恰是缺位的。
也正是從這個時候開始,鋪天蓋地都 是“線下已死”的言論,加上海淘熱,洋奶 粉開始走俏,不斷蠶食本土奶粉的市場份 額。2013年,發(fā)改委宣布對國內(nèi)主要外資 不管是戰(zhàn)略方向、治理模式,還是渠道變革, 貝因美一直處于搖擺之中,沒能找到準心。 嬰幼兒奶粉企業(yè)進行反壟斷調(diào)查,國內(nèi)奶 粉希望趁機奪回市場,隨即引發(fā)了國內(nèi)奶 粉的降價潮。
貝因美火速跟進,主動下調(diào)奶粉價格, 推出了大規(guī)模的促銷活動——“小貝這廂 有禮啦”,試圖提振銷量。價格的下調(diào)讓貝 因美的毛利率從2012年的64.75%降至 2014年的53.86%。十多個點的毛利下挫, 讓原本財務(wù)報表里并不扎眼的“三大費用” 過高的問題,一下子變得尖銳起來。
為了轉(zhuǎn)移價格戰(zhàn)對利潤的侵蝕,貝因 美將壓力轉(zhuǎn)嫁給了經(jīng)銷商,壓低其利潤空 間。沒想到的是,經(jīng)銷商迅速反撲。
記者調(diào)查發(fā)現(xiàn),經(jīng)銷商對貝因美“串 貨管都不管,經(jīng)銷商沒利潤”問題,反饋最 為嚴重。有些同時代理了幾個奶粉品牌的 經(jīng)銷商,減少了對貝因美的宣傳力度;有 些開始尋找下家;甚至于,有的經(jīng)銷商直 接放棄貝因美,轉(zhuǎn)而銷售其他品牌。
2014年,貝因美開始大刀闊斧地改革 經(jīng)銷體系,淘汰了近500個經(jīng)銷商和大量 的終端導(dǎo)購,剩下的經(jīng)銷商直接從總部拿 貨。同時,在西安、南京等地設(shè)立營銷控股 子公司,讓子公司以股東角色參與到經(jīng)營 鏈條中。
這些改革一方面是要減少中間環(huán)節(jié), 一方面也寄希望于營銷子公司開發(fā)新的業(yè) 務(wù)市場。但調(diào)整后發(fā)現(xiàn),營銷子公司經(jīng)常與 當?shù)亟?jīng)銷商起沖突,互挖墻腳,擾亂價格體 系,嚴重時,甚至導(dǎo)致部分終端零售價下降 20%。經(jīng)銷商怨聲載道,與品牌的關(guān)系越發(fā) 緊張起來。
2015年,貝因美擴大經(jīng)銷商授信額 度,先貨后款。問題是,壓給經(jīng)銷商的貨沒 賣出去,錢就很難收回來,貝因美的應(yīng)收賬 款隨之直線飆升。2013年貝因美的應(yīng)收賬 款在2-3億元;但到了2015年第四季度, 應(yīng)收賬款高達10.06億元。
多番糾結(jié)之下,貝因美開始嘗試第二 次渠道改革,創(chuàng)立了“總承銷模式”:由一 個總承銷商負責一兩個產(chǎn)品品類在全國范 圍的渠道規(guī)劃、營銷推廣。
但這一模式在行業(yè)內(nèi)卻備受爭議:第 一,貝因美合作的總承銷商都是業(yè)內(nèi)嬰童 食品的銷售大戶,同時代理幾個品牌,不可 能把資源集中起來只做貝因美。第二,記者 觀察到貝因美的經(jīng)銷商沒有消失,不排除 承銷商為開拓市場挖貝因美經(jīng)銷商墻腳的 可能。
龐大的傳統(tǒng)渠道緊緊扼住了貝因美的 咽喉。開疆拓土時期它支撐著貝因美橫掃全 國,但當市場突變,牽一發(fā)而動全身,瞬間 引發(fā)了潛伏的諸多矛盾。而貝因美在渠道決 策上左搖右擺,始終沒有解決根本問題。
大多數(shù)人對貝因美的認知是一家奶粉 企業(yè)。
但事實上,謝宏早在2011年的招股說 明書中,就明確提出企業(yè)未來的轉(zhuǎn)型方向: 致力于成為“孕嬰童產(chǎn)業(yè)綜合運營商”。
簡單來說,就是將貝因美的主營業(yè)務(wù) 劃分成兩大模塊:第一塊是奶粉和米粉及 輔食;第二塊被稱之為“其他”,囊括了母 嬰用品、玩具、服裝以及婦幼保健等嬰童全 產(chǎn)業(yè)鏈。
但現(xiàn)實并未如謝宏所愿,貝因美業(yè)績 增速放緩,非食品類業(yè)務(wù)也遠遠不如預(yù)期。 從財務(wù)報表來看,2010年貝因美非食品 類業(yè)務(wù)收入2.61億元,2011年下降至2.12 億元,2012年上半年只有9023.70萬元。
回顧此前謝宏的布局:BELNGMATE 國際連鎖項目,以經(jīng)營嬰幼兒用品和玩具 為主導(dǎo);嬰幼兒食品、服裝將分別透過貝 因美食品專賣店和麗兒寶精品店運營;同 時開放貝因美嬰童生活館,提供母嬰服務(wù)、 玩教一體、商品零售的一站式服務(wù)。
四種不同類型的終端門店,極大地考 驗著貝因美的供應(yīng)鏈管理能力。顯然,它還 不足以支撐起全產(chǎn)業(yè)鏈的業(yè)態(tài)模式。即便 收獲了“嬰童行業(yè)黃埔軍校”“嬰童行業(yè) 的商學院”的稱號,也掩蓋不了實際的虧 損,貝因美的非食品業(yè)務(wù)持續(xù)下滑。
于是,2012年貝因美發(fā)布公告稱,經(jīng) 董事會決議將出售包括杭州貝因美嬰童生 活館有限公司、杭州比因美特孕嬰童用品 有限公司、杭州麗兒寶日用品有限公司等 非食品業(yè)務(wù),公司戰(zhàn)略定位也由“孕嬰童 產(chǎn)業(yè)綜合運營商”轉(zhuǎn)為“嬰童食品第一品 牌”,專注嬰童食品主業(yè)。
可以說,謝宏的轉(zhuǎn)型夢想全盤失敗了。 但回過頭去看,彼時或許是貝因美背水一 戰(zhàn)的最佳時機。
孩子王、母嬰坊等一批母嬰消費巨頭 也在那時開始萌芽。全產(chǎn)業(yè)鏈的業(yè)態(tài)模式, 或許可以抵消貝因美接下來幾年的主營業(yè) 務(wù)衰減。遺憾的是,這條路別人走通了,貝 因美卻不得不放手。
之后幾年貝因美連續(xù)嘗試了多種產(chǎn)品 和項目,紙尿褲、保險、醫(yī)學檢驗等開始立 項并運作,并且上線了“遲到”的購物平 臺“媽媽E站”。
即便如此,數(shù)據(jù)顯示貝因美95%以上 的收入仍然來自奶粉業(yè)務(wù),在主營業(yè)務(wù)持 續(xù)走低的情況下,也沒能在其他業(yè)務(wù)上及 時止損。
以嬰兒紙尿褲為例,目前市場上有超 過1200個紙尿褲品牌,排名前10的品 牌占據(jù)了80%的銷售份額,留給貝因美的 市場空間并不大。盡管貝因美聯(lián)手超級IP HelloKitty和成熟的微商團隊,但其紙尿 褲的投訴率高達35%,業(yè)績難堪。
留給貝因美的時間不多了。
貝因美深陷渠道困局之時,謝宏曾經(jīng) 站出來說過“夢想不容踐踏,女兒不容糟 蹋”。在經(jīng)銷商看來,甚至在謝宏自己的陳 述中,他一直將貝因美視作自己的大女兒。
但是,從光鮮上市到今天,不管是戰(zhàn)略 方向、治理模式,還是渠道變革,貝因美一 直處于搖擺之中,沒能找到準心。這有可能 是創(chuàng)始人的性格使然,也有可能是實際控制 人缺位,某種程度上說,甚至可能是上市公 司面對業(yè)績壓力的妥協(xié)。這當中謝宏或許掙 扎過,痛苦過,也做出了艱難的抉擇,但最 后還是沒有帶領(lǐng)貝因美回到正確的路上。
據(jù)財務(wù)報表統(tǒng)計,從2013年到現(xiàn)在, 貝因美5年時間里先后9次修正業(yè)績,其 中7次下修或預(yù)告由盈轉(zhuǎn)虧,成為A股市 場名副其實的“業(yè)績變臉王”。根據(jù)滬深交 易所規(guī)定,上市公司連續(xù)兩年虧損,就將被 “ST”處理,即被予以退市風險警示。
似乎是早有預(yù)料。貝因美在過去一年 里已經(jīng)開始進行“非核心資產(chǎn)”處理。
2017年7月26日,貝因美宣布將出 售上游資產(chǎn)黑龍江安達牧場100%的股權(quán), 評估值1.8億元;10月,計劃出售位于杭州、 上海等地7套房產(chǎn)共計2926平方米,預(yù) 計收益2 300萬元;12月22日,再次宣 布出售位于杭州、重慶、成都、武漢、深圳、 廣州、北京等地22套房產(chǎn),評估總價合計 1.04億元。
一系列動作,很自然地被外界解讀為 這是貝因美的“保殼之戰(zhàn)”。
但據(jù)2018年初發(fā)布的2017年度業(yè)績 快報顯示,貝因美已出售29套房產(chǎn),仍巨 虧9.63億元,“帶帽”幾成定局。對于這 一虧損和結(jié)局,恒天然方面表示“極度失 望”。坊間也傳出了恒天然全盤收購貝因美 的可能性預(yù)測。
這可能是貝因美的最后一戰(zhàn)。悲哀的 是,這不該是企業(yè)的主戰(zhàn)場。
單從產(chǎn)品、品牌和市場上看,隨著嬰幼 兒奶粉“配方注冊制”的落地,貝因美手握 國產(chǎn)奶粉配方0001號,以及其他50個配 方,這個企業(yè)還有強大的品牌和技術(shù)資本。
只是謝宏再次出山,可能首要解決的 事情,是如何安撫那些“極度失望”的投 資人們。