張玉來(lái)

就在神戶(hù)制鋼等一批日本企業(yè)造假風(fēng)波余音未了之際，2018年2月，日本最大日用品生產(chǎn)制造商花王宣布，“該公司已連續(xù)12年被評(píng)選為全球最具商業(yè)道德的企業(yè)”。在頒獎(jiǎng)典禮上，澤田道隆社長(zhǎng)表示，花王集團(tuán)在其130多年的經(jīng)營(yíng)歷程中，一直高度重視并堅(jiān)持走所謂“正道之路”，今后也將繼續(xù)秉承這種精神。而據(jù)組織此項(xiàng)評(píng)選的美國(guó)紐約智庫(kù)機(jī)構(gòu)Ethisphere Institute披露，花王是該獎(jiǎng)項(xiàng)設(shè)立以來(lái)年年獲獎(jiǎng)的唯一一家日本企業(yè)。

近年來(lái)，花王的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)也表現(xiàn)得非常靚麗。2017年其銷(xiāo)售額高達(dá)14894億日元，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率也達(dá)到13.7%的高位。而且，這種增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)仍在繼續(xù)。花王在其長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)中指出，到2030年，花王銷(xiāo)售額要突破2.5萬(wàn)億日元、營(yíng)業(yè)利潤(rùn)則要實(shí)現(xiàn)17%的目標(biāo)、凈資產(chǎn)收益率（ROE）達(dá)到20%的水平。那么，花王的“正道之路”到底有怎樣的經(jīng)驗(yàn)可供分享呢？

重視基礎(chǔ)研發(fā)和“先人半步”理念

“基礎(chǔ)研究是花王的DNA。”花王社長(zhǎng)澤田道隆2016年在接受《周刊經(jīng)濟(jì)學(xué)家》采訪時(shí)曾指出，我們始終在堅(jiān)持不斷地創(chuàng)新，在此基礎(chǔ)上，才能做到比別人提前半步發(fā)現(xiàn)消費(fèi)者需求，而且能夠開(kāi)發(fā)出能令人驚嘆、且為之感動(dòng)的高附加值商品。這種重視研發(fā)、且要先人半步的經(jīng)營(yíng)原則早就被升華為花王集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)理念。在“花王之路”（The Kao Way）中，明確提出了企業(yè)經(jīng)營(yíng)的使命——從消費(fèi)者和客戶(hù)的立場(chǎng)出發(fā)，全心制造優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，使之能為世界帶來(lái)喜悅與滿足感的豐富生活，并能貢獻(xiàn)于社會(huì)的可持續(xù)發(fā)展。

首先，花王重視研發(fā)的經(jīng)營(yíng)特征體現(xiàn)在其企業(yè)資源配置方面。在上述采訪中，澤田社長(zhǎng)還披露，在花王母公司的6970人當(dāng)中，約三分之一是研究員的身份。而且，公司對(duì)于研究開(kāi)發(fā)投入費(fèi)用每年在520億日元左右，基本相當(dāng)于集團(tuán)總銷(xiāo)售額的3.5%左右，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了同行企業(yè)研發(fā)費(fèi)用銷(xiāo)售占比平均2%的水平。不僅如此，花王研發(fā)費(fèi)用在使用上也相對(duì)集中，主要用于分析人體本質(zhì)以及泡沫等物質(zhì)的基礎(chǔ)性研究。

其次，花王研發(fā)的基本戰(zhàn)略是“開(kāi)發(fā)前所未有且具有劃時(shí)代功能的商品”。迄今為止，花王旗下的很多商品都具有劃時(shí)代意義的功能，也因此而經(jīng)久不衰。從公司設(shè)立之初的高級(jí)化妝香皂“花王香皂”開(kāi)始，到1932年的“花王香波”、1951年的“花王洗衣粉”、1962年的衣物防靜電柔順劑等。1970年推出的“美力香波”（Merit）最具代表性的商品，從最初的去屑、止癢功能，到之后又開(kāi)發(fā)出弱酸性產(chǎn)品而適宜嬰幼兒嬌嫩皮膚，迄今它仍在市場(chǎng)上暢銷(xiāo)不衰，成為花王獨(dú)霸日本洗發(fā)水市場(chǎng)龍頭的殺手锏。

第三，以品牌塑造作為研發(fā)產(chǎn)品的重要目標(biāo)，精心呵護(hù)每一款新的產(chǎn)品。1975年丸田芳郎出任花王社長(zhǎng)之后，確立了要“走出洗劑工業(yè)”的多元化戰(zhàn)略目標(biāo)。以成立研究開(kāi)發(fā)本部等研究體制改革為契機(jī)，花王把品牌塑造融入到研發(fā)體制之中。1979年花王推出的衛(wèi)生巾產(chǎn)品“樂(lè)而雅”（Laurier）就成為其旗下代表性子品牌。之后，1980年的碧柔（Biore）洗面奶、1984年“妙而舒”（Merries）嬰兒紙尿布、1987年衣物用濃縮洗衣粉“潔霸”（Attack）等，都相繼成為花王旗下的子品牌。

第四，以追求完美為基本原則，倡導(dǎo)實(shí)施“本質(zhì)研究”。2017年8月東京電視臺(tái)村上龍主持的《寒武宮殿》專(zhuān)門(mén)為花王做了一期專(zhuān)輯。其中，花王旗下包裝容器開(kāi)發(fā)研究所的稻川義則室長(zhǎng)專(zhuān)門(mén)介紹了“一毫米容器的感動(dòng)”，該團(tuán)隊(duì)花費(fèi)了整整20年時(shí)間，最終解決了香波替換裝瓶口的溶液殘留問(wèn)題。“一滴也不能?！?，這就是花王一定要使消費(fèi)者感動(dòng)的追求完美的開(kāi)發(fā)原則。而且，該節(jié)目還披露了花王內(nèi)部設(shè)立了各種各樣、五花八門(mén)的“本質(zhì)研究”機(jī)構(gòu)，如專(zhuān)門(mén)研究香味生成的香料開(kāi)發(fā)研究所、氣泡反應(yīng)與控制的氣泡研究團(tuán)隊(duì)等。

最后一點(diǎn)，切實(shí)傾聽(tīng)消費(fèi)者的聲音被花王視為實(shí)施研發(fā)創(chuàng)新的真正源泉。為了開(kāi)發(fā)出真正具有劃時(shí)代意義的新商品，特別是使之暢銷(xiāo)不衰的關(guān)鍵是消費(fèi)者能否接受。因此，花王的商品研發(fā)盡量避免了單向度開(kāi)發(fā)，而是一種與市場(chǎng)、消費(fèi)者之間的雙向互動(dòng)過(guò)程。在東京都墨田區(qū)，花王公司設(shè)立一個(gè)特別機(jī)構(gòu)——花王墨田事業(yè)場(chǎng)？生活者交流中心，這里負(fù)責(zé)收集處理消費(fèi)者對(duì)于花王的各種咨詢(xún)要求或意見(jiàn)，其數(shù)量每年超過(guò)22萬(wàn)件。所有被收集的各種信息立刻被數(shù)據(jù)化，第二天一早便能到達(dá)花王設(shè)在全國(guó)各地的各個(gè)組織機(jī)構(gòu)。和歌山市花王“家庭研究所”負(fù)責(zé)柔順劑開(kāi)發(fā)的山根有介指出，“為了尋找大家的各種意見(jiàn)，我使用花王該系統(tǒng)搜尋客戶(hù)的各種意見(jiàn)”。

縱向邊界重構(gòu)與經(jīng)營(yíng)主導(dǎo)權(quán)

作為一家百年老店，花王經(jīng)營(yíng)歷史已經(jīng)超過(guò)了一百三十多年。在這一漫長(zhǎng)過(guò)程當(dāng)中，通過(guò)不斷實(shí)施企業(yè)邊界重構(gòu)來(lái)爭(zhēng)取資源、獲得更大經(jīng)營(yíng)主導(dǎo)權(quán)，這是花王經(jīng)營(yíng)的突出特征——以縱向邊界重構(gòu)來(lái)調(diào)整經(jīng)營(yíng)資源，不斷確立更大、更多的企業(yè)經(jīng)營(yíng)主導(dǎo)權(quán)；以橫向邊界重構(gòu)來(lái)調(diào)整業(yè)務(wù)領(lǐng)域，不斷實(shí)施事業(yè)擴(kuò)張之路。

二戰(zhàn)之前，花王的經(jīng)營(yíng)成就主要體現(xiàn)在產(chǎn)品創(chuàng)新上，因?yàn)樽?935年被納入日本戰(zhàn)時(shí)體制之后就難言經(jīng)營(yíng)自主權(quán)。1887年長(zhǎng)瀨富郎創(chuàng)辦了“長(zhǎng)瀨商店”，這是花王經(jīng)營(yíng)的原點(diǎn)。1890年長(zhǎng)瀨富郎開(kāi)始生產(chǎn)并銷(xiāo)售“花王香皂”產(chǎn)品，這是花王進(jìn)入日用品市場(chǎng)的起點(diǎn)。1902年它建立了從原材料采購(gòu)到最后產(chǎn)品包裝的一條龍生產(chǎn)體系。1925年長(zhǎng)瀨商會(huì)更名為“花王香皂株式會(huì)社長(zhǎng)瀨商會(huì)”。然而，就在花王初具規(guī)模并積累了一定經(jīng)驗(yàn)之際，它卻被國(guó)家壟斷型的戰(zhàn)時(shí)統(tǒng)制經(jīng)濟(jì)體制所吞沒(méi)，它因此而失去了獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的自由，一直到戰(zhàn)爭(zhēng)結(jié)束之后。

戰(zhàn)后初期，陷入經(jīng)營(yíng)困境的花王曾一分為三，企業(yè)規(guī)模與經(jīng)營(yíng)實(shí)力大為削弱。直到1954年，花王油脂與花王香皂再度合并，才重新組建起花王香皂株式會(huì)社。此次大規(guī)模企業(yè)組織調(diào)整也一度抑制了花王的生產(chǎn)設(shè)備投資，使之在傳統(tǒng)香皂市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中處于劣勢(shì)。然而，一場(chǎng)技術(shù)革命卻給花王帶來(lái)了重大機(jī)遇，當(dāng)時(shí)正值洗衣機(jī)在日本社會(huì)迅速普及，香皂市場(chǎng)迅速被合成洗劑所吞噬和取代，于是，花王便因禍得福地迎來(lái)了大發(fā)展的時(shí)代。

1953年，花王正式進(jìn)軍衣物合成洗劑市場(chǎng)。相比其它競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手而言，由于花王將更多經(jīng)營(yíng)資源集中到合成洗劑產(chǎn)品方面，而且它還通過(guò)與外資企業(yè)合資——相繼與加利福尼亞化學(xué)公司、阿杜拉斯化學(xué)公司采取合資生產(chǎn)，早早啟動(dòng)了表面活性劑的生產(chǎn)研發(fā)，極大促進(jìn)了合成洗劑的技術(shù)進(jìn)步，確立起競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

但是，花王卻很快又遇到了新的難題——銷(xiāo)售額雖在不斷增加，但卻沒(méi)有帶來(lái)利潤(rùn)率的上升。其原因包括：一是新進(jìn)入者不斷涌入，最具代表性案例就是1972年世界巨頭寶潔（P&G;）進(jìn)入日本，這使得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不斷加?。欢窃牧铣杀旧仙?，特別是石油危機(jī)之后，各種原料價(jià)格猛漲；三是需求停滯，日用品洗劑市場(chǎng)從增長(zhǎng)期轉(zhuǎn)入成熟期。為了應(yīng)對(duì)新的形勢(shì)與環(huán)境，花王除了繼續(xù)開(kāi)發(fā)新的產(chǎn)品之外，也著手實(shí)施縱向邊界重構(gòu)，從而擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)主導(dǎo)權(quán)。

第一，實(shí)施渠道體制改革，獲得更多價(jià)格主導(dǎo)權(quán)。1963年，花王與福岡地區(qū)12家代理店共同出資成立福岡花王商事股份公司，以此對(duì)抗大超市的低價(jià)傾銷(xiāo)行為。之后，它又制定《銷(xiāo)售公司5年計(jì)劃》，1966年開(kāi)始嘗試建立專(zhuān)賣(mài)公司。截至1968年，花王在國(guó)內(nèi)成立了以半徑20公里為營(yíng)業(yè)范圍的128家銷(xiāo)售公司。之后，與花王在資本、人事以及技術(shù)上具有密切關(guān)聯(lián)的花王專(zhuān)用銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)逐步取代了原來(lái)松散的代理店網(wǎng)絡(luò)。

第二，采取銷(xiāo)售制度改革。花王將旗下商品登陸到“再銷(xiāo)售價(jià)格維持制度”，從而獲得終端銷(xiāo)售的更大定價(jià)權(quán)，以此避免陷入價(jià)格戰(zhàn)。同時(shí)，將銷(xiāo)售體系不僅視作花王產(chǎn)品流通的中心，更是利用其與市場(chǎng)緊密結(jié)合的特征，來(lái)協(xié)助研發(fā)改善和開(kāi)發(fā)新的產(chǎn)品，提升商品力。1970年之后，花王又對(duì)獨(dú)立性較強(qiáng)的銷(xiāo)售公司采取合并和集約化措施，通過(guò)向其提供資本借貸、物流設(shè)備等形式，逐步強(qiáng)化了與銷(xiāo)售公司之間聯(lián)系。1983年，以東京花王銷(xiāo)售公司的成立為契機(jī)，花王實(shí)施更大規(guī)模改革，采取廣域集約化、多店鋪化措施。1999年花王最終合并了8大區(qū)域銷(xiāo)售公司，成立了統(tǒng)一的“花王銷(xiāo)售公司”，并在2004年實(shí)現(xiàn)100%子公司化。通過(guò)上述一系列企業(yè)邊界的垂直整合，花王對(duì)銷(xiāo)售的控制能力得到顯著加強(qiáng)。

第三，積極推動(dòng)物流革命，不斷引進(jìn)新技術(shù)。花王很早就重視如何削減物流成本，1970年曾實(shí)施“物流現(xiàn)代化5年計(jì)劃”——整編物流網(wǎng)點(diǎn)、修改交易規(guī)定、提升物流技術(shù)。它最早將托盤(pán)標(biāo)準(zhǔn)化引進(jìn)到物流體系，大幅削減了成本。1973年它又實(shí)施“物流系統(tǒng)開(kāi)發(fā)3年計(jì)劃”，開(kāi)發(fā)出橫貫公司、工廠與銷(xiāo)售公司之間的“在線供應(yīng)系統(tǒng)”，工廠能夠?qū)崟r(shí)掌握銷(xiāo)售狀況以及不同產(chǎn)品的庫(kù)存，實(shí)現(xiàn)“生產(chǎn)入庫(kù)”以及“出庫(kù)”等作業(yè)的在線處理。1980年花王開(kāi)發(fā)出EOS（自動(dòng)訂購(gòu)）系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了銷(xiāo)售終端可以在線實(shí)時(shí)訂購(gòu)花王產(chǎn)品。1981年它又推出了多品種、小批量配送物流體系，通過(guò)設(shè)立自動(dòng)倉(cāng)庫(kù)，大幅提升了物流效率。1985年花王又開(kāi)發(fā)出MIS系統(tǒng)，建立起全新的銷(xiāo)售信息系統(tǒng)。通過(guò)新技術(shù)的不斷引進(jìn)，花王對(duì)上下游的控制能力越加增強(qiáng)。

除了逐步強(qiáng)化對(duì)銷(xiāo)售等下游領(lǐng)域的控制力之外，花王的企業(yè)邊界垂直擴(kuò)張還包括向上游拓展，而這種以原材料控制為特征的邊界重構(gòu)又與橫向邊界拓展緊密關(guān)聯(lián)在一起。

橫向邊界重構(gòu)與事業(yè)擴(kuò)張

橫向邊界重構(gòu)是花王不斷拓展業(yè)務(wù)領(lǐng)域和空間的重要手段，但這種邊界擴(kuò)張卻始終圍繞著花王基礎(chǔ)研發(fā)展開(kāi)，并與其垂直整合的縱向邊界重構(gòu)緊密關(guān)聯(lián)在一起。

20世紀(jì)60年代，花王成功地從香皂市場(chǎng)邁向了洗劑領(lǐng)域，并受惠于其需求的爆發(fā)式增長(zhǎng)而迅速壯大。但是，進(jìn)入70年代之后，洗劑為中心的日用品需求開(kāi)始減緩，步入了成熟期，這既與日本社會(huì)的洗衣機(jī)普及空間減小相關(guān)，也受到石油危機(jī)以及“公害問(wèn)題”日趨嚴(yán)峻等問(wèn)題的影響。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的環(huán)境中，花王一方面通過(guò)強(qiáng)化研發(fā)、推出新產(chǎn)品，如酶素洗劑、漂白劑配合洗劑、濃縮洗劑等來(lái)穩(wěn)固市場(chǎng)基礎(chǔ)，另一方面，它也開(kāi)始搜尋拓展新領(lǐng)域。

首先，以研發(fā)為重點(diǎn)、向上游的垂直拓展中，實(shí)施橫向重構(gòu)。為了應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)挑戰(zhàn)，花王自70年代就試圖通過(guò)各種邊界設(shè)計(jì)來(lái)實(shí)現(xiàn)原料自給。當(dāng)時(shí)，合成洗劑“軟性化”趨勢(shì)非常顯著。所謂軟性化就是表面活性劑從硬質(zhì)轉(zhuǎn)向更安全的軟性化，也就是其原料從烷基苯（Alkylbenzenes）轉(zhuǎn)向直鏈烷基苯（Linear alkylbenzene ）。日產(chǎn)化學(xué)公司是擁有直鏈烷基苯制造技術(shù)的壟斷性日本企業(yè)，為實(shí)現(xiàn)成本下降，花王另辟蹊徑，選擇與住友化學(xué)聯(lián)手和外資企業(yè)合資來(lái)實(shí)現(xiàn)自主采購(gòu)。此外，在漂白劑配合洗劑方面，花王又與日本國(guó)內(nèi)唯一生產(chǎn)該原料“過(guò)碳酸鈉”的日本過(guò)氧化物公司（Nippon Peroxide Co.，Ltd.）簽署了排他性的供應(yīng)合同。而且，為了實(shí)現(xiàn)天然原料供給的穩(wěn)定，花王還于1977年在菲律賓設(shè)立子公司，專(zhuān)門(mén)生產(chǎn)以椰子油為原料的高級(jí)脂肪酸。于是，經(jīng)過(guò)上述努力之后，花王在原料以及素材領(lǐng)域創(chuàng)建了令競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以模仿的獨(dú)特供應(yīng)體制。

其次，橫向拓展確立了明確的戰(zhàn)略原則。70年代，花王開(kāi)始拓展香皂、洗劑等日用品相關(guān)的領(lǐng)域，以牙膏等衛(wèi)生用品為始，逐步擴(kuò)大到護(hù)發(fā)素、潤(rùn)膚霜等領(lǐng)域。不過(guò)，花王的橫向邊界拓展確立了明確三原則：一是新產(chǎn)品銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)使用既有渠道；二是原料盡可能實(shí)現(xiàn)自給；三是研發(fā)方針是必須與既有產(chǎn)品領(lǐng)域密切相關(guān)。通過(guò)積極開(kāi)發(fā)和投入新產(chǎn)品，來(lái)穩(wěn)固脆弱的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)，使其經(jīng)營(yíng)基礎(chǔ)夯實(shí)。

再者，與行業(yè)巨頭攜手是花王橫向邊界拓展的重要特征。1977年，花王與高露潔成立合資公司，正式進(jìn)軍牙膏市場(chǎng)。在化妝品領(lǐng)域，花王先是引進(jìn)德國(guó)拜爾斯道夫（Beiersdorf）技術(shù)，之后又與之成立合資公司，最終確立了花王旗下的新品牌“妮維雅”（NIVEA）。當(dāng)然，自主拓展也是花王重要手段。80年代，花王在進(jìn)軍生理用品及紙尿褲等新領(lǐng)域的同時(shí)，還創(chuàng)立了蘇菲娜（Sofina）等新化妝品品牌，產(chǎn)品線大幅豐富。在洗劑等傳統(tǒng)事業(yè)領(lǐng)域，花王也通過(guò)積極投入而開(kāi)發(fā)出新的產(chǎn)品，如全身洗凈料、洗滌柔順劑等不斷上市，其中，最成功的案例就是1987年推出的衣物洗滌劑頂級(jí)品牌“潔霸”，上市兩年便占領(lǐng)了50%的市場(chǎng)份額。

1985年花王將公司名稱(chēng)由“花王香皂”正式更名為花王，并提出了“全產(chǎn)品在線化”“事業(yè)多元化”等事業(yè)戰(zhàn)略，對(duì)旗下事業(yè)組織進(jìn)行大規(guī)模改組，逐步形成了四大事業(yè)格局體制——個(gè)人護(hù)理、家庭清潔（household）、衛(wèi)生和化妝品等。如今，花王旗下的四大事業(yè)支柱已演變?yōu)槊廊葑o(hù)理、健康護(hù)理、衣物家居和工業(yè)化學(xué)等新的格局。

海外市場(chǎng)：經(jīng)營(yíng)短板與潛在的巨大空間

花王的“先人半步”經(jīng)營(yíng)模式令其在日本國(guó)內(nèi)市場(chǎng)獲得巨大成功。從1970年至1997年，它曾創(chuàng)造出“連續(xù)17年增收增益”的成長(zhǎng)奇跡，把曾與之旗鼓相當(dāng)、不分伯仲的獅王公司遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在了后面。

花王經(jīng)營(yíng)模式——先人半步的經(jīng)營(yíng)理念、企業(yè)邊界重構(gòu)戰(zhàn)略等方面積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)。其一，邊界設(shè)計(jì)不僅可以為企業(yè)降低成本、提高效率，而且可以成為獨(dú)自技術(shù)開(kāi)發(fā)和品牌培育的重要手段；其二，新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)是企業(yè)構(gòu)筑競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要源泉，如花王每年的新產(chǎn)品銷(xiāo)售額占到總銷(xiāo)售的30%左右，成為其拓展市場(chǎng)的重要法寶，而且，得益于其品牌力及技術(shù)優(yōu)勢(shì)，花王新產(chǎn)品成功率高達(dá)50%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于同行的25%；其三，包括縱向和橫向的邊界重構(gòu)若與產(chǎn)品研發(fā)密切關(guān)聯(lián)，其溢出效應(yīng)非常顯著。

盡管如此，花王經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀也存在著顯著的短板，那就是海外市場(chǎng)拓展的不利。事實(shí)上，花王邁向海外的步伐并不算晚，早在1964開(kāi)始它便相繼在泰國(guó)、新加坡建立了分公司，截至80年代中期，其足跡已經(jīng)遍布西班牙、聯(lián)邦德國(guó)、美國(guó)、墨西哥、菲律賓等地。但如今，花王總銷(xiāo)售額當(dāng)中，日本占比仍然超過(guò)65%的比重（2016年），海外市場(chǎng)份額僅為35%左右。

不過(guò)，花王已經(jīng)吹響向海外進(jìn)軍的號(hào)角，它提出目標(biāo)到2030年海外銷(xiāo)售要突破萬(wàn)億日元大關(guān)。而且，花王在亞洲地區(qū)的拓展已經(jīng)獲得極大突破，十年來(lái)銷(xiāo)售額增長(zhǎng)了3倍左右。不僅如此，花王工業(yè)化學(xué)產(chǎn)品的海外開(kāi)拓也取得了顯著成績(jī)，該業(yè)務(wù)的海外銷(xiāo)售占比高達(dá)65%。2006年花王還一舉收購(gòu)了嘉娜寶化妝品公司（即鐘紡），為進(jìn)一步開(kāi)發(fā)亞洲市場(chǎng)奠定了重要基礎(chǔ)。

很顯然，當(dāng)前的經(jīng)營(yíng)“短板”也為花王今后發(fā)展提供了巨大的潛在空間。那么，其“先人半步”的經(jīng)營(yíng)模式能否再暢通全球呢？讓我們拭目以待。