劉智煥

[摘 要] 隨著時代的發(fā)展，共同創(chuàng)造價值成為企業(yè)和供應商之間的終極追求目標，因此與核心供應商建立聯盟關系成為一種新型共創(chuàng)價值的戰(zhàn)略協(xié)同關系。從供應鏈優(yōu)化的視角，以廣州××科技公司（以下簡稱B科技）為例，重點剖析企業(yè)與供應商對了操作層面、功能層面、戰(zhàn)略層面三個層面聯盟的實施及策略進行研究，通過聯盟的建立最終達到降低供應商數量的目的，縮短交貨周期，優(yōu)化整個供應過程，從而使整個供應鏈更具競爭力。

[關 鍵 詞] 供應鏈優(yōu)化；核心供應商；聯盟關系

[中圖分類號] F27 [文獻標志碼] A [文章編號] 2096-0603（2018）06-0152-02

隨著時代的發(fā)展，企業(yè)與供應商之間必將打破傳統(tǒng)上的價格打壓來降低成本，而是朝著共同創(chuàng)造價值、實現雙贏的終極目標方向發(fā)展。因此，與供應商建立一種新型的團結合作、共同創(chuàng)造價值的聯盟關系成為當今企業(yè)之間的新態(tài)勢。這種聯盟關系建立在信息透明、相互信任和幫助、風險共擔和信息共享的基礎上，實現企業(yè)與其核心供應商組建為一個直接面向市場和客戶的動態(tài)聯盟，其運轉就像一個企業(yè)內部中的不同部門默契地協(xié)調工作，從而使企業(yè)和供應商都能提高自己的競爭優(yōu)勢和抗競爭能力，這種競爭能力可延伸到整個供應鏈，從而達到優(yōu)化整個供應鏈的目的。

一、企業(yè)與供應商關系的現狀

當今，企業(yè)與供應商之間的關系由低到高劃分為以下三種：（1）基礎供應商關系模式。這是一種基本的買賣關系存在于企業(yè)與供應商之間，對采購方而言，價格是進行交易的主要動力，雙方退出的障礙很低，調換供應商很容易；對供應商而言，短期銷售目標和獲取近期利潤是他們工作的主要動力，他們傾向于通過采購方的過度承諾完成訂單。因此，這種模式中買賣雙方的共享信息少，合作關系僅僅停留在是否如期交貨和交貨數量、質量上，是一種不太穩(wěn)定的商業(yè)關系。（2）半松散—半合作型的供求關系模式。雖然雙方已經簽訂了長期的合同，供貨也非常穩(wěn)定，但是采購方對供應商或多或少持有一定的保留，并非完全信任。在這種關系模式中，采購方對供應商通常采取積極的交流態(tài)度，而供應商也對采購方有了更多的了解，他們能為客戶提供一些增值服務的機會，但雙方仍以買賣為主，依舊很容易退出，其他領域的合作也較少。（3）合作伙伴關系模式。由于長期的合作，彼此相互信任，雙方獲取信息的深度和廣度、企業(yè)之間的聯系涉及人員的范圍、業(yè)務合作都優(yōu)于前兩種關系模式，雙方開始能進行一些開放式合作，如技術合作、互相培訓、聯合庫存、聯合成本等。針對合作中出現的一些新問題，雙方會互相給予機會和幫助，使企業(yè)和供應商都獲悉彼此對對方的重要性。

二、B科技與供應商關系分析

B科技是一家集研發(fā)、生產和銷售相關金融自助設備及軟件操作系統(tǒng)為一體的高新科技企業(yè)。其與供應商的關系主要體現在以下兩個方面：（1）B科技與大部分供應商保持一種不穩(wěn)定、隨機性強的單純買賣關系，主要通過價格和服務比較來選擇合適的供應商，雖然與大部分供應商會簽訂一定的合作合同，但由于供應商準入和退出的隨意性比較強，使采購在很多時候都出現短缺或交貨不及時的情況。（2）B科技與核心物料及部元件的供應商暫未形成戰(zhàn)略聯盟的關系。當前ATM核心元部件的供應主要依賴于歐美及日本發(fā)達國家提供，如ATM的讀卡器和存取款一體模塊的全球供應則目前完全由日本企業(yè)壟斷，如日立、富士通與OKI三家企業(yè)；而取款模塊則主要由日本的富士通和美國的凱雷國際提供，B科技的產能制造業(yè)績很大程度上取決于這些核心供應商的供應情況，其與這些核心供應商雖然聯系緊密，但與核心供應商的戰(zhàn)略聯盟績效評估、利潤分配、風險共擔等并未形成一種長期合作的戰(zhàn)略聯盟機制。

三、供應鏈優(yōu)化的基礎——降低供應商的數量

根據采購的80/20規(guī)則可以知道，最優(yōu)的采購模式是20%的供應商負責供應企業(yè)所需的80%的采購物資金額。為了實現采購流程的最優(yōu)，企業(yè)可在研發(fā)階段應推行標準化和價值工程，盡量使用通用件而減少專用件的數量，或者尋找一些替代性材料，降低物料采購的品種，從而達到降低供應商數量的目的。同時在采購策略上，在分析供應商結構的基礎上，實行ABC分類管理方法和VMI（Vendor Manage Inventory）即供應商管理庫存，通過目標定價和競爭機制的引入，與核心供應商建立戰(zhàn)略聯盟，一方面可降低核心供應商的數量，另一方面，與核心供應商開發(fā)合理的VMI系統(tǒng)，可以降低庫存量，改善庫存周轉，保證與核心供應商的信息共享，完善雙方需求預測、補貨計劃、促銷管理及裝運計劃，從而實現整個供應鏈的優(yōu)化。

四、供應鏈優(yōu)化的關鍵——與核心供應商建立聯盟關系及實施策略

對企業(yè)和核心供應商而言，雙方都受益是戰(zhàn)略聯盟的基礎，因此建立聯盟的結果應該是“雙贏”甚至“多贏”，實現“總體價值的最大化”。對此種關系，可按照不同的層面劃分以下幾種類型。

（一）操作層面的聯盟

此種層面的聯盟主要是指企業(yè)和核心供應商在不同環(huán)節(jié)的價值鏈上形成的互贏互利關系。結合B科技當前的情況來看，其與供應商在操作層面的聯盟集中在三個方面：（1）在技術研發(fā)方面，雙方進行的技術開發(fā)并建立聯合開發(fā)實驗室，進行聯合市場調研、聯合價值工程和標準化工作，供應商承諾新技術優(yōu)先考慮B科技，B科技承諾較大的采購量。同時，供應商為進一步做好售后服務工作，加強對B科技員工的技術培訓和指導工作。（2）在生產制造方面，B科技可以為核心供應商提供制造商的know-how，或者利用自己的廠房和生產線為供應商提供的核心技術產品做OEM，從而簡化核心物流的運作成本，如運輸配送、及時響應市場的需求。（3）在采購實施方面，B科技與核心供應商簽訂長期的戰(zhàn)略采購合同，并遵循少批次大批量采購的原則，既能實現批量采購的價格優(yōu)勢，節(jié)約了運輸成本，也保證了一定的安全庫存來縮短交貨期，雙方實施聯合的需求計劃，實現最優(yōu)采購和服務水平最高的目標。

（二）功能層面的聯盟

此種層面的聯盟主要通過組織的系統(tǒng)化構建和流程優(yōu)化來增強合作雙方的關系，打破“企業(yè)邊界”的壁壘。結合B科技的運營來看，可從以下兩個方面入手：（1）與供應商實現組織兼容。組織兼容的目的是實現雙方在制度、組織結構上互相學習和影響，達到管理系統(tǒng)的對接，一方面根據需要設立專門的對口部門，實行一站式管理。如互派員工到對方公司內實習、考察、工作并舉辦各種類型的研討會和交流會等。另一方面，成立聯合效率小組，解決存在的組織問題并改善雙方的組織模式和接口，同時雙方開放一定的管理系統(tǒng)，例如，信息布告牌共享、市場信息共享、技術信息共享、實時生產計劃傳遞等。（2）流程優(yōu)化。流程優(yōu)化的目標是簡化供應鏈上的環(huán)節(jié)，提高供應鏈的反應速度，降低供應鏈的總成本。而實現流程優(yōu)化的目標可以通過相互設計“差異化”的流程來剔除不必要的流程，同時實施聯合供應鏈總成本降低計劃和利潤分配計劃[1]。

（三）戰(zhàn)略層面的聯盟

戰(zhàn)略聯盟的概念最早由美國DEC公司總裁簡·霍普蘭德（J.Hopland）和管理學家羅杰·奈格爾（R.Nigel）提出，他們認為，戰(zhàn)略聯盟指的是由兩個或兩個以上有著共同戰(zhàn)略利益和對等經營實力的企業(yè)，為達到共同擁有市場、共同使用資源等戰(zhàn)略目標，通過各種協(xié)議、契約而結成的優(yōu)勢互補或優(yōu)勢相長、風險共擔、生產要素水平式雙向或多向流動的一種松散的合作模式。B科技與核心供應商的聯盟關系，也可從戰(zhàn)略的合作角度進行運作。

1.戰(zhàn)略聯盟的SWOT分析

“SWOT分析是在西方國家中的企業(yè)廣為應用的一種戰(zhàn)略選擇，即企業(yè)在選擇戰(zhàn)略時，對企業(yè)內部的優(yōu)勢、劣勢和外部的機會、威脅進行綜合分析，據此對備選方案作出系統(tǒng)評價，最終達到選出一種適宜戰(zhàn)略的目的”。（1）優(yōu)勢（Strengths）上，B科技算得上民營企業(yè)的佼佼者，成為國內同行業(yè)第二大的上市公司，從生產研發(fā)到銷售的各個環(huán)節(jié)資金鏈雄厚，對核心元部件的采購量大等。（2）劣勢（Weaknesses）上，B科技隨著互聯網金融的發(fā)展，金融機構對實體柜員機的需求急劇下降，導致市場銷售萎縮，迫使產能下降，因此單一產品的采購量也呈現出下滑的趨勢。同時，供應商過于分散，導致供應商平均采購量的下降，批量采購的優(yōu)勢逐漸喪失，有的供應商滿意度較低；沒有核心技術，研發(fā)團隊急需加強。（3）機會（Opportunities）上，中國加入WTO使跨國企業(yè)合作空間更大，技術創(chuàng)新將會是除價格之外影響市場的關鍵因素，迫于市場競爭的壓力，使供應商開始與下游或其他同行業(yè)的企業(yè)合作，擴展市場的占有率，同時關鍵元器件的供應商逐步實施技術輸出戰(zhàn)略等。

2.戰(zhàn)略聯盟可考慮的形式

（1）與核心供應商簽訂技術研發(fā)協(xié)議。對即將推出的新技術或新產品，可以與核心供應商簽訂一些聯合開發(fā)協(xié)議，與其說是聯合雙方企業(yè)的優(yōu)勢，加快了開發(fā)推廣新產品的速度，不如說是降低雙方共擔的費用和風險，在互利互贏的基礎上提高了成功的可能性，從而建立群體決策模式，實現企業(yè)與企業(yè)同步化、集成化。（2）貼牌生產。對B科技而言，品牌知名度較高，對日后市場發(fā)展迅速時如果有生產力不足的情況時，可以考慮讓供應商進行貼牌生產。這對B科技而言，不僅可以降低廠房和生產線的投資，減少企業(yè)的現金流壓力，對供應商而言也可從中獲得相應的利潤，進一步鞏固了雙方的合作關系；而且這種深度的合作，也能幫助B科技減少庫存，縮短提前期，增強產品對市場波動和反應的靈活性。（3）相互持股。為了加強與供應商的相互聯系，可以考慮與供應商達成協(xié)議，在雙方人員與資產不合并的基礎上，實現雙方高層互持一定比例的股份，使雙方高層在戰(zhàn)略實施上實現無縫對接，B科技與核心供應商真正成為合作發(fā)展的命運共同體。

3.戰(zhàn)略聯盟的具體措施

通過與供應商的調查，核心供應商和大部分供應商均對戰(zhàn)略聯盟表示支持，對B科技未來的發(fā)展?jié)摿春?，根據目前的公司實際情況，可采取以下措施：（1）與核心供應商簽訂中長期的的戰(zhàn)略合作合同，本著互贏互利、誠信為上的宗旨，雙方承諾按照決定的戰(zhàn)略方向發(fā)展，堅決不做出有損雙方或對方利益的行為。（2）通過中高層相互持有股權的形式，形成“利益/風險共擔”的關系或者一方擁有另一方的部分股份，并完善靈活退股的機制。（3）雙方高層互訪并親自推動戰(zhàn)略層面的合作，開展聯合的戰(zhàn)略性舉措，增強彼此競爭力的戰(zhàn)略性投資項目。這種深度的合作使信息共享和集成的程度變高，大大減少了供應鏈中的信息不對稱和不確定，從而避免牛鞭效應的產生，提高整條供應鏈的競爭能力。

參考文獻：

周建.戰(zhàn)略聯盟與企業(yè)競爭力[M].上海：復旦大學出版社，2002.