王紅艷

隨著中國經(jīng)濟(jì)步入新常態(tài)，經(jīng)濟(jì)增長從高速轉(zhuǎn)為中高速，發(fā)展方式從規(guī)模速度型粗放增長轉(zhuǎn)向質(zhì)量效率型集約增長，經(jīng)濟(jì)形勢發(fā)展使得集團(tuán)企業(yè)面臨的競爭加劇，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營面臨新的挑戰(zhàn)。企業(yè)集團(tuán)只有適應(yīng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展新常態(tài)，不斷提高資源管控能力，充分發(fā)揮資源效用，提升資金集中管控水平是適應(yīng)當(dāng)前經(jīng)濟(jì)形式的必然結(jié)果。

企業(yè)集團(tuán)在日常管理過程中，面臨著內(nèi)部提升管理與外部加快發(fā)展的雙重壓力，采用資金集中管理可以有效改善集團(tuán)內(nèi)部治理問題，控制企業(yè)集團(tuán)資金風(fēng)險，有效使用資金與降低集團(tuán)財務(wù)費(fèi)用，作為財務(wù)管理的重要管理手段，資金集中管理被越來越多的企業(yè)集團(tuán)使用，以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資金運(yùn)營效益最大化。企業(yè)集團(tuán)資金集中管理，是當(dāng)前企業(yè)集團(tuán)資金運(yùn)用的一種全面化的資金管理方式，能夠有效管控企業(yè)集團(tuán)的資金使用情況，進(jìn)一步整合集團(tuán)的沉淀資金，加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)的收支平衡，從而有效促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)的健康發(fā)展。

一、企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的必要性

（一）有利于企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資金的有效配置，發(fā)揮財務(wù)資源整合優(yōu)勢

在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部，由于未建立資金融通平臺，使得集團(tuán)內(nèi)部資金不能有效配置。其中一部分企業(yè)由于業(yè)務(wù)發(fā)展快速增長，造成資金短缺的狀況，有對外融資需求；而另外一些企業(yè)卻由于業(yè)務(wù)發(fā)展增長變化不大，造成資金長期閑置，使得成員企業(yè)之間資金盈缺不平衡。如果可以及時了解并掌握企業(yè)集團(tuán)內(nèi)資金的變動及結(jié)余狀況，把各個企業(yè)閑置與盈余資金進(jìn)行歸集，并通過集團(tuán)資金集中管理方式對集中后的資金加以有效配置，可減少集團(tuán)整體對外融資需求，從而降低集團(tuán)財務(wù)成本，提高資金的運(yùn)營效率。

（二）有利于集團(tuán)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，促進(jìn)集團(tuán)整體利益最大化

隨著企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展壯大，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)的各成員企業(yè)地域分布廣、法人治理結(jié)構(gòu)復(fù)雜、發(fā)展程度參差不齊。在各成員企業(yè)發(fā)展過程中，資金管理各成體系，企業(yè)集團(tuán)無法實(shí)施有效監(jiān)控，集團(tuán)內(nèi)企業(yè)間的財務(wù)目標(biāo)很難達(dá)到一致。企業(yè)集團(tuán)通過資金集中管理，統(tǒng)一規(guī)劃、合理分配，可實(shí)現(xiàn)成員企業(yè)的個體利益與集團(tuán)整體利益相一致，可以極大的促成集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)與整體經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（三）有利于強(qiáng)化企業(yè)集團(tuán)財務(wù)監(jiān)控作用，防范資金風(fēng)險，以實(shí)現(xiàn)投資者監(jiān)控職能

企業(yè)集團(tuán)通過對集團(tuán)資金的集中管理，可以及時了解并掌握各成員企業(yè)資金周轉(zhuǎn)與使用情況。通過對資金流向情況的控制，既可以對成員企業(yè)的重大財務(wù)事項(xiàng)進(jìn)行了解，行使知情權(quán)；也可以在重大事項(xiàng)決策設(shè)置約束機(jī)制，實(shí)現(xiàn)對經(jīng)營活動動態(tài)控制。有利于保證資金使用安全，并強(qiáng)化財務(wù)監(jiān)控作用，防范資金運(yùn)營風(fēng)險 。

二、企業(yè)集團(tuán)資金集中管理存在的問題

（一）集團(tuán)整體資金使用率不高

企業(yè)集團(tuán)在實(shí)行資金集中管理過程中，雖然制定一系列的資金管理制度與管理細(xì)則，但是在日常結(jié)算業(yè)務(wù)發(fā)生時，缺少對整個資金流程的必要監(jiān)督與管理。企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的成員企業(yè)獨(dú)立設(shè)置銀行賬戶、私設(shè)小金庫、公款私存，以規(guī)避集團(tuán)公司職能部門的監(jiān)管。影響集團(tuán)公司對整個集團(tuán)現(xiàn)金流實(shí)際情況的判斷與管控，影響資金的使用效率。

（二）資金集中管理模式的選擇與實(shí)施過程考慮不全面

企業(yè)集團(tuán)在選擇資金集中管理模式時，只片面考慮了部分企業(yè)的現(xiàn)狀與問題，要不管理方式過于分權(quán)，無法對各成員企業(yè)的資金使用真正進(jìn)行監(jiān)督控制與管理；而對于一些成員企業(yè)而言，管理模式過于集權(quán)，在資金管理的實(shí)施過程中，不能很好的考慮各成員企業(yè)的需求，損害了成員企業(yè)自身融資的積極性，忽視了其與當(dāng)?shù)劂y行建立的銀行企業(yè)關(guān)系，在集團(tuán)資金出現(xiàn)供給不足的情況下，將會影響成員企業(yè)經(jīng)營發(fā)展。

（三）考核激勵不完善，制度難以有效執(zhí)行

資金集中管理實(shí)質(zhì)上是利益的重新再分配，必然會在一定時間內(nèi)對局部利益造成一定的損失。而集團(tuán)總部在推進(jìn)資金集中管理工作過程中，如果沒有建立與之匹配的考核措施，資金集中執(zhí)行情況與成員企業(yè)的績效考核沒有掛鉤?？己思畈煌晟?，最終導(dǎo)致資金集中管理工作缺乏有效的執(zhí)行力。

（四）機(jī)構(gòu)建設(shè)薄弱，集中體系不完善

在機(jī)構(gòu)設(shè)置上，部分集團(tuán)企業(yè)選擇資金結(jié)算中心模式，但是資金結(jié)算中心只是企業(yè)集團(tuán)總部的一個部門，沒有獨(dú)立的財權(quán)和人事權(quán)，各種資金投入、人員投入都受到集團(tuán)總部的限制。此外，資金結(jié)算中心作為類金融機(jī)構(gòu)，不具有財務(wù)公司專業(yè)的支撐服務(wù)能力，對各成員單位提供的價值服務(wù)非常有限，導(dǎo)致成員企業(yè)工作體驗(yàn)較差，參與積極性不高。

三、提升集團(tuán)企業(yè)資金集中管理對策

（一）資金集中管理模式的正確選擇

在選擇資金管理模式時，需要考慮集團(tuán)授權(quán)方式，是采用集權(quán)管理還是采用分權(quán)管理模式，正確選擇適合企業(yè)集團(tuán)發(fā)展階段與特點(diǎn)的管理模式，可以提高資金的使用效率，有效降低財務(wù)成本。 在資金集中管理的實(shí)施過程中，集團(tuán)需設(shè)立專門的資金管理部門，對各成員企業(yè)提出具體的資金管理要求，確定資金管理方式，明確集團(tuán)及子公司的責(zé)任與義務(wù)，同時可以制定相關(guān)的考核方式與措施，以保證資金集中管理的有效實(shí)施。

（二）完善資金管理組織結(jié)構(gòu)

集團(tuán)總部在企業(yè)集團(tuán)中的管理能力對資金管理模式的影響至關(guān)重要，總部具備強(qiáng)大的管理能力是實(shí)現(xiàn)資金集中管理的前提。企業(yè)集團(tuán)要充分發(fā)揮資金集中管理能力，必須完善一級法人的治理機(jī)構(gòu)，強(qiáng)化集團(tuán)總部的控股地位，保證集團(tuán)作為大股東對成員企業(yè)的有效控制。同時，集團(tuán)總部要能夠控制分子公司財務(wù)戰(zhàn)略，通過實(shí)施財務(wù)集權(quán)加強(qiáng)對下屬各級分子公司的掌控力度，只有集團(tuán)對下屬企業(yè)的掌控力度加強(qiáng)了，才能實(shí)現(xiàn)政令暢通，真正為資金集中管理奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

（三）完善資金集中管理考核，提高集團(tuán)各企業(yè)工作積極性

對成員單位資金集中管理情況進(jìn)行考核，獎優(yōu)罰劣，調(diào)動工作積極性。考核指標(biāo)和內(nèi)容應(yīng)涉及資金集中管理工作的各方面，考核指標(biāo)的制定還應(yīng)充分考慮不同地區(qū)、不同單位的差異性，根據(jù)實(shí)際工作重點(diǎn)可設(shè)計(jì)不同的指標(biāo)權(quán)重。由于資金集中對成員單位的資金管理會產(chǎn)生較大影響，因此考核也應(yīng)循序漸進(jìn)，逐步提高考核要求。為提高資金集中成效，對各單位控風(fēng)險、增效益管理情況進(jìn)行考核。資金風(fēng)險管理包括資金支付合規(guī)、賬戶資金管理、資金鏈安全等方面，通過實(shí)時監(jiān)控和實(shí)地檢查對相關(guān)情況進(jìn)行考核。增效益管理包括營運(yùn)資金管理、融資成本管理等方面，促使企業(yè)降本增效。

（四）完善資金風(fēng)險管理體系，實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)資金集中管理長期穩(wěn)定運(yùn)行

集團(tuán)公司實(shí)施資金集中管理，一般會要求各成員單位將資金集中存入財務(wù)公司賬戶或結(jié)算中心賬戶，削弱了成員單位資金優(yōu)勢，在一定程度上限制了成員單位與其他金融機(jī)構(gòu)的合作。而且集團(tuán)財務(wù)公司作為集團(tuán)內(nèi)主要的金融業(yè)務(wù)合作對象，在開展貸款業(yè)務(wù)時，受自身規(guī)模的限制和防范風(fēng)險的需要，也會選取優(yōu)質(zhì)企業(yè)開展業(yè)務(wù)，勢必會造成部分經(jīng)營困難成員單位無法得到財務(wù)公司支持，其尋找其他金融機(jī)構(gòu)支持的條件又因資金被集中而變得更差，因此將陷入融資艱難的境地。在實(shí)施資金集中管理同時，也要處理好資金風(fēng)險的控制和解決，確保各成員企業(yè)資金能夠穩(wěn)定安全。

四、結(jié)語

企業(yè)集團(tuán)資金集中管理可有效的降低資金風(fēng)險，降低資金的財務(wù)成本，提高資金的使用效率。但是在推進(jìn)資金集中管理的過程，將資金進(jìn)行了歸集與管控，同時也增加了管控風(fēng)險。需財務(wù)人員在實(shí)際工作中，切實(shí)采取有效的管理措施，降低財務(wù)風(fēng)險，趨利避害，以發(fā)揮資金集中管理的積極作用。各成員企業(yè)需在集團(tuán)統(tǒng)一管理下，運(yùn)用科學(xué)的集權(quán)與分權(quán)手段，提高資金的使用效率，以推進(jìn)企業(yè)運(yùn)營收益最大化。 （作者單位為河南高科技創(chuàng)業(yè)投資股份有限公司）