劉蕾

樂視 盈利模式 財(cái)務(wù)負(fù)債

背景

（1）樂視網(wǎng)于2004年成立，是我國影視劇視頻網(wǎng)站的第一家。隨著十幾年的發(fā)展，樂視本著滿足客戶需求、整合各類產(chǎn)業(yè)鏈資源、為客戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的原則，在原有的網(wǎng)絡(luò)視頻平臺(tái)擴(kuò)展出超級電視、樂視盒子、kTV Store應(yīng)用平臺(tái)等，形成了“內(nèi)容+終端+平臺(tái)+應(yīng)用”這一獨(dú)具特色的生態(tài)商業(yè)模式系統(tǒng)。在平臺(tái)上，樂視構(gòu)建了云視頻開放平臺(tái)；在內(nèi)容上，樂視在堅(jiān)守影視劇版權(quán)優(yōu)勢的同時(shí)，加速向自制、體育、動(dòng)漫等領(lǐng)域發(fā)力；在終端上，有樂視盒子和超級電視；在應(yīng)用上，打造Letv Store引入了32000余款優(yōu)質(zhì)應(yīng)用。

（2）與傳統(tǒng)電視廠商靠硬件賺錢不同，樂視“超級電視”，不僅陸續(xù)推出先進(jìn)的智能電視硬件產(chǎn)品，還頻繁采取讓傳統(tǒng)電視廠商感到崩潰的低價(jià)策略，憑借其開放的云視頻平臺(tái)和海量的版權(quán)內(nèi)容，提供豐富的內(nèi)容和應(yīng)用，及“平臺(tái)+內(nèi)容+終端+應(yīng)用”的全產(chǎn)業(yè)鏈業(yè)務(wù)體系，從而建立起全新的盈利模式。樂視電視顛覆了傳統(tǒng)電視的盈利模式，不再依賴硬件盈利，在營銷上則采用"CP2C'模式，砍掉營銷成本、渠道成本和不合理的品牌溢價(jià)，全流程直達(dá)用戶，力求“兩倍性能，一半價(jià)格”。

（3）樂視網(wǎng)主要有三大功能：提供高清的視頻內(nèi)容、向購買視頻版權(quán)的分銷商銷售版權(quán)以及向廣告客戶提供廣告平臺(tái)。樂視網(wǎng)的視頻用戶主要以中高、青年為主；版權(quán)用戶主要有新浪視頻、PPTV、土豆、暴風(fēng)影音、愛奇藝、迅雷等等；廣告客戶遍布于各個(gè)各業(yè)，具有多樣性、全面性、品牌知名度高等特性。

樂視網(wǎng)是我國第一家開創(chuàng)性的實(shí)現(xiàn)“收費(fèi)+免費(fèi)”相結(jié)合的模式，即向購買版權(quán)的影視劇進(jìn)行收費(fèi)，對客戶端分享的影視視頻對外開放免費(fèi)，實(shí)現(xiàn)資源共享。通過采用收費(fèi)與免費(fèi)下相結(jié)合的形式，不僅避免了單一免費(fèi)或收費(fèi)模式的劣勢，還能將兩者的優(yōu)勢進(jìn)行融合轉(zhuǎn)化。

樂視公司當(dāng)前問題分析

樂視作為全球市場的網(wǎng)絡(luò)視頻領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)，目前多項(xiàng)業(yè)務(wù)深陷虧損欠債旋渦，近期與賈躍亭“燒錢”模式導(dǎo)致資金鏈斷裂、員工離職潮、第二大股東鑫根不斷減持樂視股份等新聞鋪天蓋地來襲。13年時(shí)間，樂視從視頻網(wǎng)站起家，擴(kuò)張成擁有7大生態(tài)體系的企業(yè)集團(tuán)。而如今，其引以為豪的“樂視生態(tài)系統(tǒng)”正成為危機(jī)導(dǎo)火索。業(yè)務(wù)擴(kuò)張速度過快，盈利遙遙無期，融資能力跟不上，樂視在財(cái)務(wù)方面面臨資產(chǎn)負(fù)債率不斷升高，子公司盈利能力差，壓縮集團(tuán)利潤，銷售費(fèi)用呈現(xiàn)加速上升趨勢，經(jīng)皆性現(xiàn)金流金額遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠擴(kuò)張花銷等多方面問題。具體來說：

（1）高資產(chǎn)負(fù)債率引起高風(fēng)險(xiǎn)。

樂視的各個(gè)產(chǎn)品還都沒有成熟，都基本還處在成長期，沒能為公司盈利，但是負(fù)債卻越來愈多，從2008-2016年樂視網(wǎng)的資產(chǎn)負(fù)債率可以看出，樂視的資產(chǎn)負(fù)債率很高，2015年負(fù)債率一度高達(dá)80%，樂視的生態(tài)模式?jīng)Q定了一旦樂視的某個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，就可能引發(fā)一系列的連鎖效應(yīng)，這對樂視來說資金鏈斷裂的風(fēng)險(xiǎn)加大。

樂視債券發(fā)行成本過高期限較短，樂視未來幾年還本付息的壓力不容小覷。樂視網(wǎng)201 1年開始在各個(gè)領(lǐng)域進(jìn)行狂奔式擴(kuò)張，為了維持這種投資驅(qū)動(dòng)的擴(kuò)張模式，樂視絞盡腦汁采取各種方式籌集資金，對外舉債逐漸增加，公司資產(chǎn)負(fù)債率連年攀升。

（2）過度盲目的擴(kuò)張。

2016年母公司其他應(yīng)收款為530741萬元，比2015年263166萬元增長101.7%，2016年集團(tuán)其他應(yīng)收款為69601.6萬元，2016年母公司與集團(tuán)差額為461139.4萬元，說明母公司對子公司有大量的資金輸入，支撐子公司的經(jīng)營活動(dòng)，共占母公司其他應(yīng)收款的87%。

2012-2016年母公司固定資產(chǎn)變化不大，而子公司在持續(xù)增長，說明樂視新增的固定資產(chǎn)主要在子公司，因?yàn)闃芬暩黜?xiàng)業(yè)務(wù)的擴(kuò)張，特別是其終端業(yè)務(wù)需要購進(jìn)大量設(shè)備，而終端業(yè)務(wù)主要由子公司運(yùn)營，所以子公司的固定資產(chǎn)呈現(xiàn)上升趨勢。另外，2011-2016年樂視母公司和子公司的無形資產(chǎn)均穩(wěn)定上升，且子公司占比較大。樂視的無形資產(chǎn)主要系影視版權(quán)，為了維持樂視群眾規(guī)模，增加樂迷數(shù)量，打造更完美的影視資源庫，公司會(huì)在以后繼續(xù)保持對無形資產(chǎn)的購買力度。

（3）部分子業(yè)侵吞利潤，整體狀況堪憂。

2016年?duì)I業(yè)利潤達(dá)到-33750萬元，虧損嚴(yán)重。之前，2011到2014樂視網(wǎng)的營業(yè)利潤一直呈現(xiàn)遞減趨勢，并且在2014年?duì)I業(yè)利潤急劇下降，呈現(xiàn)負(fù)增長趨勢。雖然2015年樂視網(wǎng)營業(yè)利潤上升，但根據(jù)年報(bào)顯示，樂視網(wǎng)在2015年投資收益巨幅上升，從而拉動(dòng)營業(yè)利潤正向增長，且在2014年公司的毛利實(shí)際上為負(fù)值，這明顯地表明樂視目前的經(jīng)營狀況相當(dāng)不理想。

樂視母公司毛利潤持續(xù)增長的情況下，集團(tuán)毛利潤卻無法同步上升，反而呈現(xiàn)下降趨勢。究其原因，主要是樂視網(wǎng)母公司的盈利狀況尚可，而其子公司的整體虧損卻是相當(dāng)嚴(yán)重，實(shí)質(zhì)上拖累了整個(gè)集團(tuán)的步伐，使整個(gè)集團(tuán)的盈利能力無法與集團(tuán)的擴(kuò)張速度相匹配，在利潤層面上存在擴(kuò)張后續(xù)力量不足、資金斷流的風(fēng)險(xiǎn)。自2011年起，樂視的凈利潤增長率總體呈現(xiàn)出一種下降趨勢，甚至在2014年降為負(fù)值。雖然在2015年有一個(gè)大幅的上升，但是在2016年仍舊降為負(fù)值。雖然歸屬于母公司的凈利潤增長率也呈現(xiàn)出下降的趨勢，但并未出現(xiàn)負(fù)值的情況。這一點(diǎn)可以說明集團(tuán)公司凈利潤增長率為負(fù)主要是由于子公司凈利潤增長率大幅下降的原因。

樂視多項(xiàng)業(yè)務(wù)都處于虧損狀態(tài)：樂視影業(yè)2014年和2015年凈利潤分別約為-8.91億元和-1.02億元；汽車產(chǎn)業(yè)投入高、周期長、風(fēng)險(xiǎn)大，樂視汽車成立至今花掉10.8億美元，量產(chǎn)尚無計(jì)劃表；樂視云2015年虧損1億元。

（4）融資渠道單一，反復(fù)質(zhì)押股權(quán)籌資。

在整個(gè)多元化進(jìn)程中，不斷伴隨著融資，其中股權(quán)質(zhì)押是賈躍亭進(jìn)行資金周轉(zhuǎn)的方式之一，賈躍亭及其家人通過股權(quán)轉(zhuǎn)讓、股權(quán)質(zhì)押、減持等方式獲取資金，這些資金大多數(shù)都投入企業(yè)的運(yùn)營和進(jìn)行多元化中。

（5）經(jīng)營性現(xiàn)金流金額為負(fù)，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠擴(kuò)張花銷。

通過對比經(jīng)營性、投資性現(xiàn)金流凈額，可以發(fā)現(xiàn)樂視每個(gè)報(bào)告期的經(jīng)營性現(xiàn)金流凈額根本不夠其擴(kuò)張所需的花銷。2016年，經(jīng)營性現(xiàn)金流凈額甚至為負(fù)數(shù)，達(dá)到-106806萬元，而投資性現(xiàn)金流出達(dá)到了967537萬元。這懸殊的差距說明公司內(nèi)部現(xiàn)金流甚至無法彌補(bǔ)經(jīng)營性需要，樂視網(wǎng)必須向外部融資伸手。

（6）巨大資金缺口導(dǎo)致資金鏈斷裂風(fēng)險(xiǎn)。

資金短板一直是樂視難掩的尷尬，在行業(yè)內(nèi)已經(jīng)不是秘密。樂視網(wǎng)在2013-2016年為而打造生態(tài)圈，進(jìn)行了一系列的多元化，超級手機(jī)、超級汽車、樂視農(nóng)業(yè)、樂視影業(yè)等這些每個(gè)都是需要時(shí)間才能逐漸趨于成熟的，每個(gè)行業(yè)的進(jìn)入都面臨很大的壁壘，只有超級電視能給企業(yè)帶來利潤，其他幾個(gè)產(chǎn)品幾乎都處于虧損狀態(tài)，就是在這樣的情況下，盲目的進(jìn)軍汽車行業(yè)，耗資巨大，投資需求的增長與現(xiàn)金流增長的速度不匹配，從而造成資金鏈的斷裂。加之樂視對外界的資金有強(qiáng)大的依賴性，目前的資本市場尤其是二級市場處于一個(gè)惡化的狀況是雪上加霜。樂視公司問題與公司治理的聯(lián)系

就目前來看，樂視的生態(tài)板塊還是以“燒錢”為主?！爸v故事、畫大餅”“PPT公司”“擴(kuò)張過快”是近年來外界對樂視的普遍質(zhì)疑。樂視高速擴(kuò)張的業(yè)務(wù)板塊與自身融資能力存在較大差距。

管理層面的不足，是樂視此前遇到危機(jī)的一個(gè)重要原因。高度集權(quán)的體系必然被打破。

2017年1月15日，在樂視資金鏈風(fēng)波愈演愈烈之際，融創(chuàng)中國以150億元馳援樂視，換來了樂視網(wǎng)8.61%股權(quán)、樂視致新33.5%的股權(quán)和樂視影業(yè)15%的股權(quán)。這3塊業(yè)務(wù)是樂視最優(yōu)質(zhì)的資產(chǎn)。按照約定，融創(chuàng)中國將向樂視相關(guān)業(yè)務(wù)板塊派駐監(jiān)事、提名財(cái)務(wù)經(jīng)理等，以完善上市公司的法人治理結(jié)構(gòu)。孫宏斌安排了負(fù)責(zé)風(fēng)控和內(nèi)審的劉淑青擔(dān)任樂視網(wǎng)董事，并在樂視網(wǎng)董事會(huì)中擁有否決權(quán)；此外，融創(chuàng)任命了三位財(cái)務(wù)經(jīng)理分赴樂視網(wǎng)、樂視致新和樂視影業(yè)。5月21日，視網(wǎng)發(fā)布公告稱，一直在樂視擔(dān)任董事長兼CEO的賈躍亭申請辭去總經(jīng)理職務(wù)，專任董事長一職，梁軍任公司總經(jīng)理。這也是樂視網(wǎng)第一次有了專職總經(jīng)理，治理架構(gòu)更加完善，樂視網(wǎng)權(quán)力真正轉(zhuǎn)移到董事會(huì)。

根據(jù)樂視網(wǎng)2017年第一季度財(cái)報(bào)顯示，賈躍亭持有樂視網(wǎng)25.67%股份，天津嘉睿匯鑫（融創(chuàng)中國控股子公司）持有8.56%的股權(quán)。從股權(quán)比例上看，賈躍亭依然是樂視網(wǎng)的第一大股東。

從企業(yè)的本質(zhì)來說，企業(yè)是企業(yè)家的企業(yè)，對于樂視來說這句話剛好用在賈躍亭身上，樂視網(wǎng)是賈躍亭的企業(yè)，樂視的決策權(quán)基本在于賈躍亭，董事會(huì)在企業(yè)中形同虛設(shè)，例如樂視網(wǎng)造汽車來說，企業(yè)的大多數(shù)股東是投反對票，但是賈躍亭還是一意孤行為了造車夢進(jìn)行著。

因此，在公司進(jìn)入到準(zhǔn)成熟的階段，快速發(fā)展期，對管理層的要求更高，需要由董事會(huì)進(jìn)行管理，讓治理架構(gòu)變得更加完善，專聘管理能力更加適合的人來掌控企業(yè)。

解決上述問題的思路。

（1）應(yīng)對擴(kuò)張?zhí)?，宜縮減業(yè)務(wù)。

包括對現(xiàn)有業(yè)務(wù)進(jìn)行有效的整合和調(diào)整，剝離低盈利、不盈利的業(yè)務(wù)，減少對公司凈利潤的消耗，例如，已遇資金與組織壓力、戰(zhàn)線過長，導(dǎo)致供應(yīng)鏈和資金鏈壓力驟增的手機(jī)業(yè)務(wù)；將樂視置于輿論風(fēng)口旋渦的“燒錢”業(yè)務(wù)板塊——樂視汽車。有分析人士指出，“可以縮減手機(jī)、體育、云這三大板塊的業(yè)務(wù)，著重發(fā)展電視”。

目前，樂視“戰(zhàn)略七子”：互聯(lián)網(wǎng)及云、內(nèi)容、大屏、手機(jī)、體育、汽車、互聯(lián)網(wǎng)金融，過于燒錢且短期盈利無望的業(yè)務(wù)，正被迫瘦身甚至出售。

（2）重視現(xiàn)金流。

樂視要從燒錢擴(kuò)張轉(zhuǎn)向做深做透市場，要精簡開支強(qiáng)化成本管控，保證經(jīng)營性現(xiàn)金流為正并快速增長。梁軍上任或還意味著樂視的業(yè)務(wù)主線將受到調(diào)整，體育、易到用車、手機(jī)等健康狀況堪憂的燒錢累贅有可能被斬?cái)?，而加快樂視致新扭虧，打通?yōu)勢生態(tài)則成為樂視網(wǎng)利潤重新增長的關(guān)鍵。

（3）打破高度集權(quán)的治理體系，完善的公司治理結(jié)構(gòu)。

本次危機(jī)最核心的問題莫過于企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)混亂，公司內(nèi)部治理的問題，為了樂視以后更好的發(fā)展，公司內(nèi)部整治是必不可少的，在樂視多元化的過程中，管理者的集權(quán)制也是其中一個(gè)很重要的原因。另外各個(gè)子系統(tǒng)之間應(yīng)該保持財(cái)務(wù)上的獨(dú)立，建立起屬于自己的風(fēng)險(xiǎn)壁壘。

另外要重視對其主要風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)的分析，包括股東大會(huì)是否定期有效召開、董事會(huì)是否獨(dú)立于經(jīng)理層和大股東、獨(dú)立董事在董事會(huì)及其審計(jì)委員會(huì)中是否及時(shí)發(fā)揮作用、內(nèi)審部門是否獨(dú)立于經(jīng)理層等方面，重視對中小股東權(quán)益的保護(hù)和意愿的表達(dá)，對董事長和總經(jīng)理等不相容職位進(jìn)行分離控制；在對子公司的管控方面，監(jiān)事會(huì)、內(nèi)審部門等相關(guān)權(quán)力體應(yīng)切實(shí)履行職責(zé)，加強(qiáng)對關(guān)聯(lián)債權(quán)債務(wù)往來等重大關(guān)聯(lián)交易事項(xiàng)的監(jiān)管，對短期內(nèi)不可避免的日常關(guān)聯(lián)交易事項(xiàng)應(yīng)確保其交易價(jià)格的公平合理，不損害中小股東利益且不影響公司獨(dú)立性，同時(shí)重視對關(guān)聯(lián)交易信息的充分披露。

（4）合理融資，理性進(jìn)行股權(quán)質(zhì)押。

從樂視的整個(gè)發(fā)展過程來看，樂視融資金額很大，整個(gè)行業(yè)的發(fā)展過度的依賴資金的獲得，不斷地融資成為了企業(yè)發(fā)展的推動(dòng)力，這不是一個(gè)企業(yè)發(fā)展的長久之計(jì)。對于賈氏家族頻繁的進(jìn)行股權(quán)質(zhì)押進(jìn)行融資，存在很多潛在的風(fēng)險(xiǎn)，也使質(zhì)押者承擔(dān)了很大的風(fēng)險(xiǎn)，面臨股價(jià)下跌被平倉的危險(xiǎn)，所以為了企業(yè)以后更好的發(fā)展建議企業(yè)合理融資，進(jìn)行理性股權(quán)壓制。

（5）優(yōu)化企業(yè)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)。

過高的負(fù)債比，這無疑增加了樂視資金流動(dòng)的負(fù)擔(dān)，企業(yè)的每一項(xiàng)經(jīng)營活動(dòng)都與企業(yè)的資金鏈相聯(lián)系，資產(chǎn)結(jié)構(gòu)不合理很有可能會(huì)使企業(yè)失去現(xiàn)金流的保障，很容易引起企業(yè)資金鏈的斷裂。將資產(chǎn)負(fù)債率控制在合理范圍內(nèi)，調(diào)整戰(zhàn)略，從缺少風(fēng)險(xiǎn)意識的粗放多元化擴(kuò)張，到集中優(yōu)勢力量做強(qiáng)核心業(yè)務(wù)，優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)。