鐘榮華

本文針對企業(yè)的全面預(yù)算管理給予了廣義的定義，擯棄了傳統(tǒng)的只是針對收入、成本和費用的數(shù)據(jù)進(jìn)行簡單預(yù)測的預(yù)算方式，廣義的全面預(yù)算管理是一種企業(yè)管理模式，結(jié)合LS09000的管理模式，將企業(yè)的未來一年、三年、五年的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃分解到企業(yè)的每個部門直至每個員工，將企業(yè)的財務(wù)管理理念滲透載企業(yè)的每個角落，啟用工作任務(wù)問責(zé)制的考核方式，無論是后勤服務(wù)部門還是前臺運營部門，都把工作、任務(wù)分解為不同節(jié)點、不同時點，以期達(dá)到企業(yè)全員參與的一種精細(xì)化管理模式。

任務(wù)分解

IS09000管理模式

問責(zé)考核 精細(xì)化管理

全面預(yù)算管理，是指企業(yè)以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，通過對未來一定時期內(nèi)的經(jīng)營活動和相應(yīng)的財務(wù)結(jié)果進(jìn)行全面預(yù)測和籌劃，科學(xué)、合理配置企業(yè)各項財務(wù)和非財務(wù)資源，并對執(zhí)行過程進(jìn)行監(jiān)督和分析，對執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行評價和反饋，指導(dǎo)經(jīng)營活動的改善和調(diào)整，進(jìn)而推動實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的管理活動。

全面預(yù)算管理作為企業(yè)的一項重要管理機制，對于企業(yè)實施戰(zhàn)略管理、合理配置資源、協(xié)調(diào)各部門與板塊之間的關(guān)系等方面都起著重要的作用。目前，國內(nèi)的很多企業(yè)已經(jīng)將全面預(yù)算管理制度運用到企業(yè)管理中，但是在具體實施過程中還是遇到很多問題，比如：只有數(shù)據(jù)指標(biāo)的預(yù)算，忽略了非數(shù)據(jù)指標(biāo)的計劃性，使全面預(yù)算管理沒有發(fā)揮其預(yù)期的作用。本文在具體實踐的基礎(chǔ)上結(jié)合全面預(yù)算的概念提出來相應(yīng)的解決對策。

企業(yè)全面預(yù)算管理在非數(shù)據(jù)指標(biāo)中存在的問題

全面預(yù)算的編制應(yīng)圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營目標(biāo)與管理目標(biāo)，而國內(nèi)很多企業(yè)在實施全面預(yù)算管理時，大多只是追求眼前的收入和利潤以及成本和費用。

（1）忽略企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的計劃性

全面預(yù)算的編制應(yīng)圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營目標(biāo)與管理目標(biāo)，而有些企業(yè)在編制預(yù)算時只注重經(jīng)濟(jì)效益，所以編制的全面預(yù)算也就只是圍繞著數(shù)據(jù)指標(biāo)，只關(guān)注了企業(yè)的短期效益而忽略了企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略，這種情況下會造成企業(yè)內(nèi)部管理人員包括員工無法知曉及落實企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，只是會盲目的跟從眼前的收入利潤指標(biāo)，心中沒有長遠(yuǎn)打算，然心無遠(yuǎn)慮必有近憂。

（2）忽略企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的計劃性

企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)不僅只是數(shù)據(jù)指標(biāo)，還包括非銷售部門工作的計劃性，包括財務(wù)部、行政和人事部、工程部等，企業(yè)的運轉(zhuǎn)是企業(yè)整體的行為、各部門需要緊密配合，就像一部機器若要正常運轉(zhuǎn)需要電力、維修、系統(tǒng)和操作人員等共同協(xié)作，而有些企業(yè)就是認(rèn)為直接產(chǎn)生利潤的部門是最重要的，而其他部門是附帶品。

（3）忽略內(nèi)部管理目標(biāo)的計劃性

企業(yè)運轉(zhuǎn)時需要每個部門之間乃至每個員工之間的密切配合，換換相扣，類似于IS09000的閉環(huán)管理，然而有一些企業(yè)的全面預(yù)算管理忽略了這些部門和員工工作內(nèi)容的計劃性，同時也缺乏部門間和員工間工作的銜接，這樣會造成出現(xiàn)問題后的互相推諉，甚至有些工作進(jìn)程中的斷檔。

企業(yè)全面預(yù)算管理中非數(shù)據(jù)指標(biāo)的編制

（1）將企業(yè)戰(zhàn)略融人預(yù)算管理

在編制預(yù)算時，企業(yè)的決策部門應(yīng)首先召開戰(zhàn)略分析會，包括客觀經(jīng)營環(huán)境及戰(zhàn)略思路的分析、發(fā)展方向和發(fā)展規(guī)模的探討等，確定企業(yè)未來三至五年的戰(zhàn)略規(guī)劃后，將其以貫標(biāo)的方式向企業(yè)中高層宣講和培訓(xùn)，然后中高層管理者將戰(zhàn)略規(guī)劃以倒推的方式分解到每一年中，繼而再分解到買一年的每個月份之中，這樣企業(yè)就可以有的放矢的進(jìn)行日常運營，因為現(xiàn)在企業(yè)每走的一步都是在為未來的發(fā)展遞進(jìn)一步。

（2）非數(shù)據(jù)性經(jīng)營目標(biāo)的編制

為了完成及落實企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃及數(shù)據(jù)指標(biāo)，企業(yè)各部門依據(jù)目標(biāo)的時間和節(jié)點需要編制出具體的工作計劃，包括：

1.經(jīng)營策略：如市場開發(fā)策略、產(chǎn)品開發(fā)策略、渠道建設(shè)策略、市場推廣策略、客戶服務(wù)策略等。

2.經(jīng)營計劃：如銷售計劃、生產(chǎn)計劃、采購計劃、研發(fā)計劃、項目計劃等。

3.投資計劃：內(nèi)部投資計劃，主要包括固定資產(chǎn)購置及在建工程投資；外部投資計劃，主要包括股權(quán)、債券、證券投資計劃等。

4.管理計劃：行政管理計劃、財務(wù)管理計劃、人事管理計劃（包括預(yù)計人員架構(gòu)）、項目管理計劃、風(fēng)控管理計劃等。

5.資源需求：資金支持、人員配備、培訓(xùn)支持、企業(yè)政策支持等。

6.工程計劃：施工計劃周期、每個工序的計劃節(jié)點等。

只有各部門完成了自己的計劃目標(biāo)企業(yè)才能完成相應(yīng)的數(shù)據(jù)指標(biāo)，同時企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃也在潛移默化中得到了充分的落實，擯棄過去的企業(yè)盲目發(fā)展的陋習(xí)。

（3）內(nèi)部管理目標(biāo)的編制

各部門依據(jù)做出的工作計劃，將計劃分解到部門的每個崗位或每個人的名下，使每個崗位或每個人的工作都是遞進(jìn)式的，完成一環(huán)后才能進(jìn)入下一環(huán)，同時每一環(huán)的工作都要通過履行簽字手續(xù)來將責(zé)任落實到每個崗位或每個人；在此基礎(chǔ)上，需要將部門之間的銜接工作落實到具體的個人，也要通過履行簽字手續(xù)將本部門的工作轉(zhuǎn)入下一個部門，如果上一個部門的工作沒有實施完畢或者仍有瑕疵，那么下一個部門可以拒絕接收；這樣可以避免發(fā)生問題后部門間或員工間的互相推諉，這也是IS09000質(zhì)量管理模式中程序文件管理中的精髓。

比如：工程部門編制了部門的施工計劃周期及每個工序的計劃節(jié)點，采購部門就應(yīng)依據(jù)工程部門的施工計劃編制出本部門的采購計劃以配合工程部門施工計劃的順利完成，而成本造價部門也應(yīng)依據(jù)工程部門的施工工序的計劃節(jié)點編制出相應(yīng)工序節(jié)點的成本造價以保證該工序進(jìn)度付款的準(zhǔn)確性，還要財務(wù)部門應(yīng)依據(jù)工程部門的施工計劃和工序階段做出相應(yīng)的資金安排，若資金不足還需做出相應(yīng)的融資計劃，等等，諸如此類的部門間銜接、工作計劃間的銜接以及各崗位之間的銜接等，使企業(yè)的整體運營能有的放矢的進(jìn)行。

因此，全面預(yù)算管理要突出“全面”二字，它有三層含義即：預(yù)算理念的全員參與、業(yè)務(wù)范圍的全面覆蓋、管理流程的全程跟蹤。

企業(yè)全面預(yù)算管理中非數(shù)據(jù)指標(biāo)的問責(zé)制考核

如果企業(yè)有全面預(yù)算而沒有考核，那么全面預(yù)算就會形同虛設(shè)，大多數(shù)企業(yè)對預(yù)算的考核一般都是執(zhí)行相對數(shù)即完成百分比的考核，比如收入完成了90%，那么績效工資在考核時就會扣除一定的百分比等，對于非數(shù)據(jù)指標(biāo)的考核由于編制簡單，所以考核時也只是依據(jù)其他部門或高管的主觀評價以絕對數(shù)即所得分值的方式進(jìn)行考核，而且在整體考核中所占的權(quán)重也比較低。

本文認(rèn)為對于非數(shù)據(jù)指標(biāo)的考核應(yīng)實行問責(zé)制考核方式，所謂問責(zé)制是指問責(zé)主體對其管轄范圍內(nèi)各級組織和成員承擔(dān)職責(zé)和義務(wù)的履行情況，實施并要求其承擔(dān)否定性后果的一種責(zé)任追究制度。

企業(yè)使用此機制主要可以用于非數(shù)據(jù)指標(biāo)的考核，考核時針對編制的非數(shù)據(jù)指標(biāo)的工作計劃逐項審核是否按時、按質(zhì)、按量的完成，并按照每項工作計劃占總工作計劃中的權(quán)重得出最終分?jǐn)?shù)以決定獎勵和處罰并公諸于眾。

還以上述工程部為例：如果工程部門編制的施工計劃周期和每個工序的計劃節(jié)點、采購部編制出相應(yīng)的采購計劃、成本造價部門編制出相應(yīng)工序節(jié)點的成本預(yù)算計劃.財務(wù)部門編制出相應(yīng)的資金計劃和融資計劃，那么對工程部門的考核除了其本部門的工作計劃完成情況以外，還要同時考核采購部、成本造價部和財務(wù)部是否完成了相應(yīng)的工作計劃，考核的內(nèi)容包括部門間工作計劃中人員的銜接、時點的銜接，工作節(jié)點的轉(zhuǎn)移、部門間的配合等，若三個月后工程需要安裝門窗，而采購部沒有按計劃及時訂購門窗，造成到時無法安裝門窗，因此工期延誤，不僅工程無法按期完工而且每耽誤一天的資金成本、人力成本等都會產(chǎn)生巨大的損失，在考核時會首要問責(zé)采購部門（因其沒有按時完成工作計劃），次要問責(zé)工程部門（沒有及時跟蹤部門工作計劃并且沒有做到部門間的銜接）、最后問責(zé)成本造價部門（沒有跟蹤施工節(jié)點）和財務(wù)部門（沒有依據(jù)資金計劃督促采購部門）。

因此，只要有一個部門相應(yīng)的工作計劃、計劃時點等沒有完成那么企業(yè)的整體運營都無法順利完成。

結(jié)論

全面預(yù)算管理對于實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)有著積極的作用，企業(yè)在實際運用全面預(yù)算管理制度時主要存在的問題是注重數(shù)據(jù)指標(biāo)的編制和考核，而對非數(shù)據(jù)指標(biāo)的編制和考核常常忽視或者沒有，這會使該制度的作用大打折扣，所以本文認(rèn)為只有真正的全面預(yù)算管理即數(shù)據(jù)指標(biāo)和非數(shù)據(jù)指標(biāo)的結(jié)合應(yīng)用才能使科學(xué)的全面預(yù)算管理得到全面有效的執(zhí)行并在企業(yè)發(fā)展中實現(xiàn)重要的作用。正如美國著名管理學(xué)家戴維？奧利所指出的那樣：全面預(yù)算管理是為數(shù)不多的幾個能把組織的所有關(guān)鍵問題融合為一個體系之中的管理控制方法之一。

[1]《關(guān)于實行黨政領(lǐng)導(dǎo)干部問責(zé)的暫行規(guī)定》中共中央組織部舉報中心[引用日期2014-06-12]

[2]《高級會計實務(wù)》，2018年度全國會計專業(yè)技術(shù)資格考試輔導(dǎo)教材，2018： 137-138

[3]陳士瑞.淺議全面預(yù)算管理存在的問題及完善對策[j].中國市場，2015（19）：16-18