王光

在當前互聯(lián)網(wǎng)快速發(fā)展的背景下，人力資源管理已經(jīng)成為企業(yè)總體戰(zhàn)略不可或缺的一部分。本文運用企業(yè)戰(zhàn)略指導下的人力資源管理模型對海爾集團人力資源變革路徑進行了案鏹分析。案例分析結(jié)果一方面為其他轉(zhuǎn)型中的企業(yè)提供了借鑒，另一方面豐富了該模型在實踐中的運用。

發(fā)展戰(zhàn)略 人力資源變革 海爾

在我國經(jīng)濟和信息技術迅猛發(fā)展的背景下，企業(yè)間的競爭愈演愈烈。人力資源，作為專業(yè)技術的重要載體，已經(jīng)成為世界經(jīng)濟一體化條件下企業(yè)競爭的核心因素。要想保持企業(yè)的持續(xù)性發(fā)展，更重要的是需要對企業(yè)經(jīng)進行適應戰(zhàn)略變革的人力資源管理。本文試圖在海爾集團的企業(yè)戰(zhàn)略下對海爾集團人力資源變革的分析，為正在探索人力資源轉(zhuǎn)型的企業(yè)提供借鑒。

研究方法

本文選用單案例分析的研究方法，選取海爾集團作為研究對象。提出了基于企業(yè)戰(zhàn)略指導下的人力資源管理的基本框架圖（見下圖）。該框架認為當企業(yè)外部環(huán)境變動時，將會影響組織內(nèi)部的戰(zhàn)略、組織結(jié)構以及人力資源管理，通過三者之間相互協(xié)調(diào)整合，使組織能迅速適應環(huán)境的變化。同樣組織內(nèi)部也需自發(fā)地調(diào)整戰(zhàn)略、組織結(jié)構與人力資源管理.才能構建出完整的戰(zhàn)略背景下的人力資源管理?；谄髽I(yè)戰(zhàn)略的人力資源管理，對外與企業(yè)外部人力資源環(huán)境和企業(yè)戰(zhàn)略適應匹配；對內(nèi)與企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)各部分一致。

海爾集團人力資源變革分析

（1）“OEC”管理

名牌戰(zhàn)略階段，海爾抓住改革開放的機遇，改變員工的質(zhì)量觀念，提高員工的質(zhì)管素質(zhì)，以過硬的質(zhì)量創(chuàng)出冰箱行業(yè)第一個中國名牌。這一階段的海爾集團的組織結(jié)構為直線職能結(jié)構。海爾這期間實行“OEC管理法”。此相適應，人力資源戰(zhàn)略和管理制度的核心也就以質(zhì)量觀念教育、敬業(yè)愛崗培訓、質(zhì)量考評和獎酬為主要內(nèi)容。

（2）策略事業(yè)單元（“SUB”）

海爾進人多元化戰(zhàn)略發(fā)展階段，為配合實施多元化的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，海爾提出“挑戰(zhàn)滿足感、經(jīng)營自我、挑戰(zhàn)自我”的人力資源戰(zhàn)略管理理念。以建立獨特的薪酬體系作為支撐，以此來激發(fā)員工的積極性。通過對企業(yè)各類人員實行分層、分類的多種薪酬制度和靈活的分配形式，使員工有了一個平衡的心態(tài)，調(diào)動了員工的生產(chǎn)積極性，使人力資源管理為多元化階段的實施提供良好的保障。

（3）“市場鏈”

上個世紀九十年代末，中國加入ⅥT0。海爾此時抓住機遇進入國際化戰(zhàn)略階段。這個時期海爾在人力資源管理與開發(fā)方面，海爾推出“部長競聘上崗”、“農(nóng)民合同工當上車間主任”等，構造“人才自薦與儲備系統(tǒng)”、“三工并存，動態(tài)轉(zhuǎn)換”和“多元化的工資福利激勵”等的完善人力資源管理體系。

（4）“人單合一”——自主經(jīng)營體

進入新世紀，國際國內(nèi)的經(jīng)濟形勢發(fā)生了巨大的變化，互聯(lián)網(wǎng)時代的到來，海爾積極把握時代變革探索新模式，提出“人單合一雙贏”模式。海爾根據(jù)供應鏈管理思想創(chuàng)造性推出了作為這一階段人力資源管理對全球化戰(zhàn)略的支撐的戰(zhàn)略事業(yè)單位。不同的業(yè)務流程之間通過供應鏈結(jié)合起來，不管是核心流程還是支持流程，都有自己直接的“顧客”，流程的工作方式是針對顧客的要求“直接做”而不是“等待向領導請示后再做”。這一階段的海爾形成了網(wǎng)絡化的組織機構。

網(wǎng)絡化戰(zhàn)略階段，海爾人力資源部門拆分為五個不同功能的模塊，形成了基于功能的網(wǎng)絡狀管理系統(tǒng)。

海爾集團人力資源管理變革討論

借助基于企業(yè)戰(zhàn)略的人力資源管理模型，我們對海爾集團的人力資源管理變革路徑進行了梳理。

（1）順應形勢，積極探索適合本企業(yè)的新的模式

在人力資源管理體系上，海爾沒有像其他企業(yè)一樣繼續(xù)推行三支柱模型，而是在其基礎上進行了再創(chuàng)新，構建了基于客戶的S-H-A-R-P（靈敏）模型。即由資源創(chuàng)新平臺、領域業(yè)務平臺、人才吸引平臺、創(chuàng)客孵化平臺、共享平臺等五個平臺構成的人力資源管理平臺系統(tǒng)。現(xiàn)在的海爾，沒有層級，只有平臺主、小微主、創(chuàng)客，他們都圍著用戶轉(zhuǎn)。這就會形成有很多并聯(lián)平臺的生態(tài)圈，對著不同的市場，對著不同的用戶。

（2）依據(jù)集團發(fā)展戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變獲得競爭優(yōu)勢

相對于傳統(tǒng)的企業(yè)人事管理，現(xiàn)代人力資源管理的根本特性總的來說是“戰(zhàn)略性”的，如何與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相契合，是在全球化國際競爭下每一個企業(yè)生存和發(fā)展的關鍵問題。海爾集團能夠把人力資源管理納入到企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的總盤子中加以考慮、規(guī)劃和實施，并取得可人的成效，這確實非常的難得。

貢獻及展望

本文以互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式為背景，以海爾集團為例探究了新的商業(yè)模式下傳統(tǒng)企業(yè)人力資源轉(zhuǎn)型的問題。海爾互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型及人力資源變革具有典型性，對海爾相關人力資源管理上的創(chuàng)新舉措的研究也為其他正在或者面臨轉(zhuǎn)型的企業(yè)提供借鑒。

但是，互聯(lián)網(wǎng)時代傳統(tǒng)企業(yè)人力資源轉(zhuǎn)型的方式并不唯一，海爾人力資源變革是在企業(yè)過去運營模式的基礎上改進得來的，具有獨特性，不能代表互聯(lián)網(wǎng)時代傳統(tǒng)企業(yè)人力資源轉(zhuǎn)型的全部模式，有一定的局限性。因此，本文建議未來的研究可以從以下幾個方面展開：一是，選取其他優(yōu)秀的人力資源轉(zhuǎn)型案例進行單案例分析，挖掘出更多互聯(lián)網(wǎng)時代傳統(tǒng)企業(yè)人力資源轉(zhuǎn)型的路徑；二是，通過對多個企業(yè)的人力資源轉(zhuǎn)型模式的比較，探究其中規(guī)律并總結(jié)歸納。

[l]蔡仁錫.人力資源管理的新領域一一戰(zhàn)略性人力資源管理理論[J].國外財經(jīng)，1999，PP73--81.

[2]李曉華.產(chǎn)業(yè)組織的垂直解體與網(wǎng)絡化[J].中國工業(yè)經(jīng)濟，2005，PP28-35.