趙樂天

隨著中國企業(yè)集團的數(shù)量和規(guī)模的迅速增長，在財務管理方面，財務共享服務的應用變得更加廣泛。本文在分析企業(yè)集團財務共享中心構建的重要性基礎上，從BPR理論視角，基于結果導向、人員參與、資源集中、決策控制等原則，探討了企業(yè)集團財務共享中心構建的關鍵點，分析了集團企業(yè)財務共享中心構建過程中可能面臨的問題和相應的應對措施，以期為推行財務共享服務的企業(yè)集團提供有價值的借鑒。

業(yè)務流程再造（BPR）財務共享中心 企業(yè)集團

引言

近年來，中國經(jīng)濟水平持續(xù)增長，國內(nèi)的大型企業(yè)集團不斷涌現(xiàn)。越來越多的集團公司出于提升管理水平、促進流程標準化、降低人力成本、發(fā)揮規(guī)模效應等方面考慮，嘗試在集團范圍內(nèi)構建財務共享中心。由于財務共享中心的構建時間周期長、參與人數(shù)多、涉及流程廣、對企業(yè)影響大，在整個構建過程中需準確把握其中的重點和難點，以達到降本增效的預期效果。

業(yè)務流程再造理論（Business Process Reengineering或BPR），是20世紀90年代由美國麻省理工學院的教授邁克爾？哈默（Michael Hammer）和CSC管理顧問公司董事長錢皮（James Champy）提出。在他們發(fā)表的《企業(yè)再造：企業(yè)革命的宣言書》一書中，BPR定義為：針對企業(yè)業(yè)務流程的基本問題進行反思，并對它進行徹底的重新設計，以便在成本、質(zhì)量、服務和速度等當前衡量企業(yè)業(yè)績的這些重要的尺度上取得顯著的進展。該理論強調(diào)通過對企業(yè)原來生產(chǎn)經(jīng)營過程的各個方面、每個環(huán)節(jié)進行全面的調(diào)查研究和細致分析，對其中不合理、不必要的環(huán)節(jié)進行徹底的變革，而不是對現(xiàn)有的事物作表面的變動。哈默教授提出，實施過程再造必須符合七個原則，分別為：圍繞最終結果而非具體任務來實施再造工程、讓后續(xù)過程的有關人員參與前端過程、將信息處理融入產(chǎn)生該信息的實際工作中去、將地域上分散的資源集中化、將平行工序連接起來而不是集成其結果、決策點下移并將控制融入過程中、在源頭獲取信息。財務共享中心的構建涉及流程的梳理和重建、資源的整合和配置、信息系統(tǒng)的完善和對接、專業(yè)崗位的設立和考核等等，本質(zhì)上是對原有財務體系的重組和改進，上述哈默教授的BPR原則對財務共享中心構建的關鍵點分析有較強的指導意義。出于相關度的考慮，本文重點基于其中的四個原則對財務共享中心的構建進行分析，信息獲取與處理、平行工序的鏈接的部分將穿插在相關的內(nèi)容中，不再單獨贅述。

基于BPR理論的企業(yè)集團財務共享中心構建的關鍵點分析

依據(jù)哈默教授的BPR理論，本文對構建財務共享中心的關鍵點分析如下：

（1）圍繞最終結果而非具體任務來實施再造工程

BPR理論強調(diào)積極的結果導向，尤其是顧客滿意度導向，應該圍繞最終期望的結果而不是單個任務來設計人員的工作，盡量減少中間的傳遞過程，從而提高效率、快速反應。

財務部門的服務對象既包括企業(yè)外部的客戶（應收賬款管理）、供應商（應付賬款管理）、主管機關（稅務）、投資人（財務報告），也包括企業(yè)內(nèi)部的管理人員（財務分析、預算、考核）、員工（工資及報銷）等，所以財務共享中心的在構建前就應充分考慮自身的業(yè)務特點和上述各利益相關方的需求，在規(guī)?；?、流程化推進的過程中，不能純粹照搬其他公司財務共享中心的模式，犧牲例如業(yè)務信息錄入及時性、報告準確性等基本要求。

公司還應通過成本效益分析權衡在哪些財務職能或者業(yè)務單元上推行財務共享服務，對于條件不成熟的子公司或者業(yè)務模塊可以不納入財務共享服務的范圍，或者分階段納入財務共享服務的范圍，財務共享中心的構建應始終圍繞降本增效、加強管控、提升服務水平的預期結果進行。

筆者所在的集團公司擬實施財務共享中心項目，圍繞提高賬務和結算效率的預期結果，出于總體上風險控制以及過程中靈活調(diào)整的需要，流程梳理后初步先將旗下一家一級子公司（控股九家孫公司）的核算、應付模塊納入財務共享服務的范圍，目前經(jīng)過適應期財務共享中心運行平穩(wěn)，核算和應付模塊效率提升的效果初顯，后續(xù)將根據(jù)前期經(jīng)驗進一步擴大共享服務的功能并在集團范圍內(nèi)推廣。

（2）讓后續(xù)過程的有關人員參與前端過程

BPR理論認為企業(yè)的業(yè)務流程是環(huán)環(huán)相扣、緊密相連的，應用前端流程結果的有關人員應參與到前端流程的設計和調(diào)試環(huán)節(jié)，這可以為流程再造提供更廣泛的視角和更具可行性的建議。

對財務共享中心而言，對前端過程的參與通常有多個對象。以開票共享中心為例，對于銷售業(yè)務特別龐雜的公司成立的開票共享中心為財務共享中心的模塊之一，可促使開票流程標準化、合規(guī)化，其后端對接財務共享中心的核算部門（應收賬款和收入確認）、稅務部門。開票的及時性和準確性對于財務共享中心的核算部門和稅務部門而言尤為重要，所以在前端流程設計和操作過程中這兩個部門都應根據(jù)自身業(yè)務要求充分參與。更多的情況下，前后端的業(yè)務銜接還會涉及其他部門，例如銷售部和合約部流程上位于開票共享中心的前端，那么開票共享中心也需熟悉、參與銷售部和合約部的相關流程。應當注意的是，財務共享中心可體現(xiàn)集中處理的成本優(yōu)勢，但也要避免程序化運作下與業(yè)務實際的脫離。

在人員參與方面，哈默教授另外強調(diào)了管理層的參與，并且應該是深度參與。財務共享中心的構建不僅僅是財務體系某幾個模塊的改變，實際上更是一種管理流程變革。從流程服務的角度，公司管理層是財務共享流程的后端被服務人員，從流程再造的角度，公司管理層是財務共享中心構建的推動者甚至是執(zhí)行者。財務共享中心要成功構建，首先管理層必須有清晰的管理流程變革理念，其次在項目組設立、集團資源調(diào)配、內(nèi)控制度搭建、專業(yè)人員培訓等具體實施方面管理層應提供大力支持。

（3）將地域上分散的資源集中化

隨著信息技術的發(fā)展，信息傳遞的成本明顯下降，效率迅速提高，這使得分散于不同地域的批量信息集中處理成為可能。財務共享中心的成本節(jié)約功能很大程度上便依賴于這種信息處理的便捷性和資源集中的規(guī)模效應。構建財務共享中心，將分散的資源集中化，應重點關注：

1.對何種資源、以何種方式進行集中

財務體系中適合推行資源集中的模塊一種為通過集中資源可降低邊際成本的，主要為大量、重復的操作業(yè)務，如開票、報銷、核算等，流程標準化后可以由相關專業(yè)操作人員批量處理，在提升效率的同時降低財務服務的運營成本，這是比較常見的方式，主要是人力資源的集中；另一種為通過擴大規(guī)模可提升邊際收益的，如收支額大、余額頻繁變動的集團公司的資金管理，一方面資金集中后由財務公司、資金池等統(tǒng)一調(diào)撥，最大化資金利用率，增加了利息收益；另一方面，集團層面融資談判能力明顯提升，這也間接的提升了公司的總體收益。公司若要構建財務共享中心、發(fā)揮集中帶來的優(yōu)勢，必須結合本身的資源特點，同步搭建完善的信息技術平臺，以支撐集中資源在信息處理上的效率需求。

2.對資源集中地的選擇

財務共享中心推行后，原有的財務服務地域分布必然被打破，對新的人力資源和財務資源集中地的選擇需做充分的考量。BPR理論強調(diào)對原流程進行根本性的重新思考，所以在資源集中地的選擇上也應跳開之前業(yè)務部門所對應的地域范圍，盡量選擇共享服務成本相對較低同時服務質(zhì)量能得到保證的地域。例如大型跨國公司設立賬務核算中心，需考慮人員的可配備（如專業(yè)會計核算人員的可獲得性）、人力成本的地域差異（如發(fā)展中國家人力成本較低）、法律法規(guī)的限制（如本土化勞工的規(guī)定）等等。

3.減小資源集中帶來的負面效應

資源集中帶來的積極效果大多企業(yè)有充分的認知，但同樣需要關注的是它在財務和業(yè)務的銜接、員工認同感和流動性、信息系統(tǒng)的高度依賴等方面可能會帶來的一些負面效應，忽略了這一點也許會嚴重影響財務共享服務的質(zhì)量。以員工的自我價值認同為例，財務共享中心建立后，應收、應付、成本、費用、開票這些子模塊分別聚集了整個集團公司甚至全球范圍所有同類業(yè)務，信息處理量非常大且模式單一，相關財務人員成為繁雜流水生產(chǎn)線上的操作工，工作內(nèi)容相對枯燥且橫向拓展財務經(jīng)驗的機會減少，這是很多財務共享中心人員流動性高的重要原因。專業(yè)財務人員的頻繁流動必然影響財務共享服務的質(zhì)量，所以構建財務共享中心時集團管理層和人力資源部門應制定相應的人事管理措施，針對財務共享中心各模塊的崗位特點，在薪酬確定、績效評估、崗位調(diào)配、職位晉升等方面都應充分考慮。

（4）決策點下移并將控制融入過程中

傳統(tǒng)的管理結構為金字塔式，中間層級較多，決策點由下至上，層層審批，決策效率低。BPR理論強調(diào)減少中間的傳遞過程，現(xiàn)代企業(yè)集團也越來越傾向于扁平化管理以降低決策成本。財務共享中心的構建集合了各財務子模塊的功能，不需在每個業(yè)務單元都單獨設立相關子模塊，很大程度上實現(xiàn)了扁平化的管理。相應的，原先各流程中的控制活動如審批層級也做出調(diào)整。以應付賬款流程中向供應商付款為例，未建立財務共享中心供應商付款流程通常為：

資料來源：某公司實際付款流程（實施共享中心前）

對于業(yè)務規(guī)模小，日常付款量不大的公司以上流程是可行的，業(yè)務員發(fā)起申請后，不同審核層級各有側重：業(yè)務主管審核業(yè)務真實性；財務主管審核單據(jù)一致性、合規(guī)性；財務總監(jiān)和總經(jīng)理則綜合考慮資金額度、公司信用、供應商關系等。隨著公司業(yè)務規(guī)模擴大，每天成百上千筆的付款申請均這樣的流程審批并不現(xiàn)實，而且容易使審核控制流于形式。財務共享中心設立后，付款職能集中在應付賬款組，同時部分控制活動也發(fā)生變化。一方面對于單據(jù)一致性、合規(guī)性的審核均在應付賬款組完成，另一方面公司付款流程進行標準化和流程化改進后，財務總監(jiān)和總經(jīng)理的審核不再必要，供應商信用管理完全可以通過信息系統(tǒng)的銜接實現(xiàn)（如SAP系統(tǒng)應付模塊和采購模塊的集成）。

財務共享中心設立后，付款職能集中在共享中心應付賬款組，流程可變更為：

業(yè)務員首先在系統(tǒng)（如SAP）上傳票據(jù)，業(yè)務主管審核后付款申請傳遞至共享中心應付賬款組，AP會計甲審核供應商信息并對訂單、發(fā)貨單、發(fā)票等票據(jù)進行查驗，確認后生成憑證、發(fā)起支付建議，AP會計乙二次審核并發(fā)起網(wǎng)銀支付，最后由AP經(jīng)理審批并完成付款。

總結

對業(yè)務持續(xù)增長、規(guī)模不斷擴張的大型企業(yè)集團而言，構建專業(yè)、高效的財務共享中心越來越成為一種必要的需求，其有助于降低運營成本、加快信息傳遞速度、提升管理水平，并進一步發(fā)揮財務會計與管理會計各自的優(yōu)勢。集團在構建財務共享中心時應避免盲目復制，需具備BPR業(yè)務流程再造的視角，結合自身的業(yè)務特點和利益相關方的需求，先清晰梳理原有的模塊分工和管理體系，再確定在哪些流程、哪些資源上進行整合，管理層、財務部和其他相關部門都應充分參與，同步有針對性地對內(nèi)控、人事、信息等相關平臺進行調(diào)整和完善。具體實施時，可分階段、分模塊逐步推動，過程中進行適當?shù)脑u估和改進，這樣才能構建真正滿足企業(yè)自身需求并能達到預期降本增效目的的財務共享中心。

[1]邁克爾？哈默，詹姆斯？錢皮.企業(yè)再造：企業(yè)革命的宣言書[M].上海：上海譯文出版社，2007.

[2]邁克爾？哈默，何錦.再造：不是自動化改造而是推倒重來[J].知識經(jīng)濟，2004，（4）：48-50.

[3]張慶龍.中國企業(yè)集團財務共享中心：案例啟示與對策思考[J].會計之友，2015，（22）：2-7.