趙燕

摘 要：本文結合對海爾集團建設財務共享中心和轉變現(xiàn)有財務管理體系的實際經(jīng)驗，從財務共享中心建設動因、建設過程中的困難及應對、業(yè)財融合始于財務共享中心建設以及重新構建業(yè)財融合財務管理體系幾個方面進行分析，希望能為在建設財務共享中心的集團企業(yè)促進其業(yè)財融合和財務人員轉型提供一些幫助。

關鍵詞：財務共享中心；業(yè)財融合

一、財務共享中心建設動因

結合企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀和未來發(fā)展戰(zhàn)略來分析企業(yè)建設財務共享中心的動因。企業(yè)應從所處發(fā)展階段、企業(yè)風險管理的要求、信息化建設基礎等方面分析企業(yè)是財務共享中心的動因。海爾集團建設財務共享中心，是集團戰(zhàn)略發(fā)展的要求、風險管理的要求，還得力于信息化基礎的支持。

1.集團戰(zhàn)略推行的要求

隨著海爾集團不斷發(fā)展，在國內外建立了許多子公司，每個子公司也配備了相應的財務組織。這些財務組織分散在全國各地，因而形成的財務信息太過于分散化，使得管理效率低下，成本居高，不利于海爾集團發(fā)展戰(zhàn)略的實施。財務共享中心正是解決這些問題的有力措施之一。海爾集團通過建立財務共享中心，把不同國家、地點的工作集中到財務共享中心進行管理，不必再進行瑣碎而重復的工作，財務管理效率高效提升，財務管理成本大幅降低，業(yè)務工作效果明顯改善。在建立財務共享中心的情況下，世界各地的子公司可以不受地區(qū)和國界的限制在世界范圍內融合，大大助力海爾集團戰(zhàn)略的推行。

2.企業(yè)風險管理的要求

海爾集團在世界各地建立多家子公司，子公司各自單獨進行會計工作核算、風險管理控制，獨立性強。由于這些不一致的財務管理處理方式，集團總部的管理層很難獲得第一手的資料數(shù)據(jù)以及明確的指標，也難以進行準確執(zhí)行。通過建立流程統(tǒng)一的財務共享中心進行處理，財務數(shù)據(jù)和財務信息的價值不再受時間因素影響，有效保證了數(shù)據(jù)的及時性、準確性和可比性，財務組織形式也大大被改進，不再因分散而難以管理。集團公司通過建立財務共享中心，使公司原有會計處理方式有了規(guī)則，更加規(guī)范，加強了事中控制、事后評價，提高業(yè)務的可執(zhí)行性，降低財務與業(yè)務分離的風險。

3.信息化基礎

財務共享中心要想提供優(yōu)質的服務，必須要有信息系統(tǒng)的支持。完善的信息技術、電子通信設備以及強大的網(wǎng)絡系統(tǒng)是財務共享中心建設的重要前提條件，搭建和整合企業(yè)信息系統(tǒng)對建立財務共享中心顯得尤為重要，但是對很多企業(yè)來說，信息系統(tǒng)是財務共享中心實施過程中較為需要企業(yè)花費時間和精力的工作。海爾集團的財務管理系統(tǒng)，信息系統(tǒng)平臺，財務信息核算流等強大的信息系統(tǒng)平臺在集團財務共享中心建設中提供了不少便利。

二、財務共享中心建設過程中的困難及應對

1.實施方式的選擇

在過渡初期，集團公司會比較注重財務共享中心的實施方式。比較普遍的實施方式主要有逐步實施、試點實施和全面實施三種。公司應該綜合考慮公司發(fā)展過程的各方面因素，選擇最適合、最有利的實施方式，既不對企業(yè)現(xiàn)有狀況帶來不利影響，又能夠取得有效的實施結果。

海爾集團在開始運營財務共享中心時，選取了重慶園區(qū)作為第一個試點園區(qū)，通過重慶園區(qū)的運行狀況總結出一套成功的模式，把成功的模式應用到其他園區(qū)。與此同時，還積極地宣傳共享服務的優(yōu)勢，取得認同和支持；充分調研，關注特殊業(yè)務，使得財務共享中心實施方式具有普遍性；組織共享服務中心建設后的測試，解決財務共享中心建設初期的問題。

2.財務共享流程建設

財務共享中心若要高效運行，科學、標準、統(tǒng)一的流程是最為關鍵的因素。一般情況下，企業(yè)集團現(xiàn)有的的業(yè)務流程在較長的時間段內未進行梳理，大多比較散亂，已經(jīng)與企業(yè)所需要的業(yè)務流程呈現(xiàn)較多不一致。因此，財務共享流程建設是財務共享中心建立過程中的一大困難。

建立財務共享中心應該考慮選取哪些流程使其標準化，從而提高業(yè)務效率。海爾集團在選擇共享流程時，與一般企業(yè)大致相同，主要考慮的大量例行事項的流程、具有普遍性的流程、需要專門的技術手段支持的流程、能滿足公司特定目標和需求的流程。在對不同流程做了充分的了解之后，總結出最優(yōu)的流程設計模式，進而落到實處，最終比較好地完成了整個企業(yè)的流程設計。

3.財務共享中心人員管理

在建設財務共享中心的過程中，公司財務機構必然要合并或減少，需要的財務人員也必須定會大大減少，因而人員管理也是企業(yè)集團實施財務共享普遍面臨的重要挑戰(zhàn)之一。

建設財務共享中心首先應當要取得高級管理層的認同和支持，盡量減少高層管理人員帶來的阻力。其次，應與公司的員工不斷的溝通，必要時候做些培訓和管理工作，讓員工充分切身地感受到財務共享中心的建立為企業(yè)以及他們自身帶來的好處和便利，能夠自主積極地參與到財務共享中心的建設中。

不同的企業(yè)應當結合企業(yè)各方面的特點，選擇不同的轉型方式。在財務共享中心建設后，海爾集團考慮到集團特點，將財務人員向戰(zhàn)略財務、共享財務和業(yè)務財務三個方向進行財務轉型。具有深厚的管理知識儲備，豐富的會計實務經(jīng)驗，再加上戰(zhàn)略規(guī)劃等各方面知識的財務人員向戰(zhàn)略財務人才培養(yǎng)方向轉型。共享財務人員主要承擔財務會計的職能。財務共享中心建設工作開展后，由于規(guī)則的統(tǒng)一，流程的標準，原有從事財務工作的人員大大地超出了共享中心需要的人員，這些財務人員面臨著走向業(yè)務部門，將業(yè)務與財務進行聯(lián)系，在連接財務與業(yè)務的工作崗位發(fā)揮關鍵作用，向業(yè)務人才培養(yǎng)方面轉型。

三、業(yè)財融合始于財務共享中心建設

財務共享中心被認為是業(yè)財融合的起點，其建設與完善有利于實現(xiàn)業(yè)財融合。財務共享中心對于業(yè)財融合來說具有以下好處：

第一，通過建設財務共享中心，使得會計集中、標準統(tǒng)一、流程統(tǒng)一、信息系統(tǒng)完善，進而降低會計核算成本，提高會計核算效率。這樣可以大大減少會計核算人員的數(shù)量，釋放更多的高級會計人員去從事所謂的業(yè)務型財務工作，有利于財務部門開展業(yè)財融合，提高財務精細化程度。

第二，財務共享中心集中了大量的數(shù)據(jù)，被看作是一個數(shù)據(jù)中心。來自第一手的業(yè)務數(shù)據(jù)不僅保證了數(shù)據(jù)的真實性，集中的數(shù)據(jù)更為業(yè)財融合具體措施的實施搭建了重要的真實數(shù)據(jù)倉庫基礎，從而有利于下一步的財務分析。

第三，財務共享中心流程再造能力強大，信息技術基礎發(fā)展良好，有利于通過差旅服務、供應商集中采購、物流服務集中，人力資源集中、客戶關系管理集中等措施，為實現(xiàn)財務介入到業(yè)務前端，實現(xiàn)對業(yè)務前端原始數(shù)據(jù)的管控能力和真實性提供了可能，這也有利于業(yè)財融合的流程再造實施。

四、構建業(yè)財融合財務管理體系

一般觀點認為，業(yè)財融合實施的理想模式有共享財務、業(yè)務財務和戰(zhàn)略財務三種。在職能特點方面，業(yè)務財務不同的地方是業(yè)務財務不做財務核算，不制定決策，不參與業(yè)務過程，但是業(yè)務財務職能的實現(xiàn)又有賴于財務數(shù)據(jù)，決策落實以及業(yè)務過程跟蹤。業(yè)務財務以公司長期戰(zhàn)略目標為中心，走向業(yè)務，對公司各業(yè)務環(huán)節(jié)進行財務全流程的跟蹤與評價，促進財務與業(yè)務的融合，為公司決策者不僅提供財務信息，同時還要提供非財務信息。業(yè)務財務是結合公司業(yè)務進行的財務管理，戰(zhàn)略財務則是公司全面的財務管理，戰(zhàn)略財務站在整個公司的角度，發(fā)揮財務主導性作用。

財務管理的核心是資本管理。企業(yè)應考慮在有效降低企業(yè)風險的同時，如何實現(xiàn)資本價值的最大化。財務是企業(yè)的價值管理者，當財務與業(yè)務相互滲透，相互連接，二者共同為企業(yè)謀求利益時，企業(yè)必須進行財務管理轉型。財務共享中心的建設使得公司財務管理數(shù)據(jù)基礎強大，人力資源得到釋放，對于企業(yè)財務轉型來說是很大一步跨越。但財務共享中心建設對財務轉型來說只是一個良好的開端，要想做好財務轉型工作，企業(yè)更應該注重業(yè)務財務和戰(zhàn)略財務，充分發(fā)揮這兩個層面的作用，使它們的價值最大化。結合海爾集團的經(jīng)驗，本文認為可以財務職能定位、財務職位設置以及財務人員要求三個方面提出建議。

1.財務職能定位

要對財務職能進行重新定位。重新定位意味著財務不僅僅是傳統(tǒng)的人們所認為的財務決策和財務控制，而應該對財務職能進行細化，尤其是對業(yè)務財務和戰(zhàn)略財務的細化，把這兩個層次細化到各自的定位和職能。

2.財務職位設置

企業(yè)應根據(jù)職能定位，在相關的組織部門中設置相應的職位，在這個過程中，要考慮實施何種水平的財務管控，如何設置工作流程，不同組織部門才能實現(xiàn)有效的財務管理。

3.財務人員要求

相應部門中的職位設置好之后，就要考慮在這些職位上配備具有何種能力的人員。例如，戰(zhàn)略財務人員首先要熟悉公司的管理制度，還要具有戰(zhàn)略管理、公司控制和溝通協(xié)調能力，還應具備一些其他領域的知識，如稅務專業(yè)能力；共享財務人員要有豐富的財務核算方面的經(jīng)驗，對共享財務人員要進行專業(yè)化管理，以獲得最優(yōu)質的服務；業(yè)務財務人員應緊密聯(lián)系業(yè)務與財務，去認識業(yè)務，去思考。

參考文獻

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（責任編輯：劉海琳）