宋康

企業(yè)采取跨國(guó)并購(gòu)迅速擴(kuò)張企業(yè)，實(shí)現(xiàn)國(guó)際化戰(zhàn)略。但跨國(guó)并購(gòu)企業(yè)并購(gòu)?fù)恢匾曎Y金與技術(shù)的結(jié)合，而忽視了跨國(guó)并購(gòu)文化的整合。而跨國(guó)并購(gòu)只有經(jīng)過(guò)本質(zhì)且深層次意義上的文化融合，才能取得真正意義上的成功。本文從文化沖突和文化整合方面來(lái)進(jìn)行著重分析。

眾多企業(yè)希望通過(guò)跨國(guó)并購(gòu)獲取稀缺資源、增加企業(yè)資產(chǎn)、擴(kuò)大市場(chǎng)份額、提高經(jīng)營(yíng)效率。在過(guò)去20年間，國(guó)際上跨國(guó)并購(gòu)企業(yè)案例眾多，通過(guò)并購(gòu)這些企業(yè)的資產(chǎn)、收入等數(shù)額得到劇增，但并非所有企業(yè)獲得了預(yù)期的協(xié)同效應(yīng)以及財(cái)務(wù)回報(bào)，甚者成為了企業(yè)的海外包袱。優(yōu)秀資源與技術(shù)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的企業(yè)并購(gòu)活動(dòng)為何沒(méi)有產(chǎn)生相對(duì)應(yīng)的效應(yīng)？原因更多的是忽略了并購(gòu)文化的整合，任由文化沖突爆發(fā)，影響了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和發(fā)展。

一、企業(yè)文化沖突產(chǎn)生的原因

在國(guó)際企業(yè)組織中，來(lái)自不同文化背景的員工有著不同的行為方式，在日常交流中難免會(huì)有摩擦，如未重視則會(huì)演變成文化沖突。文化沖突形成的原因，有如下四點(diǎn)：

（一） 錯(cuò)誤的個(gè)人民族文化優(yōu)越感

跨國(guó)并購(gòu)將不同民族文化的員工匯聚在一家公司，員工會(huì)天性自帶一種錯(cuò)誤的民族優(yōu)越感，以自我民族文化的視角去看待對(duì)方的民族文化，從而萌生出對(duì)對(duì)方的言行舉止、價(jià)值觀和管理方式上的抵觸情緒，而抵觸情緒在工作場(chǎng)合中如未能及時(shí)解決，激化成文化沖突，甚至可能會(huì)釀成更為嚴(yán)重的事故，如罷工、肢體沖突等行為。如果管理層也存在這種錯(cuò)誤的優(yōu)越感，對(duì)于跨國(guó)并購(gòu)后新企業(yè)的良好和諧發(fā)展是滅頂之災(zāi)，可能會(huì)導(dǎo)致并購(gòu)雙方企業(yè)員工大量的流失。

（二） 僵化的文化定勢(shì)思維

雖然經(jīng)濟(jì)正在全球化發(fā)展，但對(duì)于文化的更新速度卻遠(yuǎn)低于經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。在企業(yè)層面上來(lái)說(shuō)，由于西方企業(yè)缺乏對(duì)我國(guó)現(xiàn)代化進(jìn)步的必要了解，再加上文化定勢(shì)思維變化的滯后性，容易導(dǎo)致西方企業(yè)在跨國(guó)并購(gòu)溝通中仍以陳舊的眼光看待中國(guó)企業(yè)，認(rèn)為中國(guó)企業(yè)的管理僵化腐朽，錯(cuò)誤的貶低了中方企業(yè)。而表現(xiàn)在個(gè)人層面上，這種文化定勢(shì)思維則會(huì)使個(gè)人對(duì)來(lái)自于非本國(guó)或非本民族的員工用一種陳舊的印象來(lái)看待，忽視個(gè)體的差別，阻隔了必要的溝通交流，最終演變成跨文化企業(yè)的文化沖突。

（三） 日常工作中的溝通“噪音”

溝通是一種社會(huì)性互動(dòng)，同一個(gè)動(dòng)作，同一句話，其最終意思的歸結(jié)卻在接收方。在跨國(guó)企業(yè)日常工作中同一文化的員工互相交涉工作任務(wù)、溝通工作方案等，都可能因?yàn)橐馑冀邮盏腻e(cuò)誤而引發(fā)誤會(huì)甚至沖突，將這范圍擴(kuò)大到不同文化下的員工溝通，情況就更為嚴(yán)重了。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)與管理建立在人與人之間交流和傳遞信息上，但由于意思的歸結(jié)是在接收方，就容易導(dǎo)致信息在交流的過(guò)程中會(huì)產(chǎn)生“噪音”。所謂“噪音”就是在溝通環(huán)節(jié)中，對(duì)原意的一種曲解或失真。比如不同文化下成長(zhǎng)的員工，可能因?yàn)闊o(wú)意識(shí)的使用了當(dāng)?shù)氐囊环N手勢(shì)符號(hào)或表情動(dòng)作，但在其他文化中可能是一種蔑視或侮辱，從而導(dǎo)致誤會(huì)。上升到公司層面，跨國(guó)企業(yè)不僅地域跨度較廣，管理層級(jí)也屬于高長(zhǎng)型組織結(jié)構(gòu)，如此的地理文化的差異，加之高長(zhǎng)型組織傳遞信息的層級(jí)較多，更易產(chǎn)生溝通“噪音”，甚至演變成文化沖突。

（四） 雙方企業(yè)文化激烈碰撞

跨國(guó)企業(yè)是集合不同企業(yè)文化的綜合體，各不同企業(yè)文化之間有的能互相契合，有的甚至相互抵觸，形成了文化沖突。企業(yè)文化對(duì)員工的影響是潛移默化的，會(huì)使員工在對(duì)管理目標(biāo)的期望、經(jīng)營(yíng)理念、管理協(xié)調(diào)、管理風(fēng)格上對(duì)對(duì)方企業(yè)有一定看法，如果符合員工原有預(yù)期，則會(huì)和諧共處，反之，則預(yù)期的差異就會(huì)導(dǎo)致企業(yè)管理的混亂與沖突。

二、企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)文化整合的必要性

（一） 文化整合是跨國(guó)并購(gòu)成功的關(guān)鍵環(huán)節(jié)

并購(gòu)整合有著十分豐富的內(nèi)涵，包括有形資源整合、無(wú)形資源整合、人力資源整合和企業(yè)文化整合四項(xiàng)主要內(nèi)容，而文化整合不僅包括企業(yè)文化方面，而是貫穿于整個(gè)并購(gòu)后企業(yè)的全面整合，是促進(jìn)企業(yè)獲得協(xié)同效應(yīng)的催化劑。跨國(guó)并購(gòu)后將并購(gòu)雙方進(jìn)行一體化整合才是跨國(guó)并購(gòu)成功的核心關(guān)鍵。并購(gòu)的目標(biāo)是擴(kuò)充企業(yè)總資產(chǎn)，促進(jìn)經(jīng)營(yíng)效率，規(guī)范公司制度管理，提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，但要想實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，必須通過(guò)文化整合將并購(gòu)雙方的無(wú)形資產(chǎn)進(jìn)行融合。它既包含對(duì)雙方企業(yè)文化的取精棄粕，也包含在新文化中進(jìn)行一定程度的融合和新生。截至目前的多數(shù)跨國(guó)企業(yè)并購(gòu)失敗的原因是忽視并購(gòu)雙方無(wú)形資源的融合，沒(méi)有準(zhǔn)確識(shí)別文化差異，未能及時(shí)有效的解決文化沖突。事實(shí)證明，只有通過(guò)文化整合，將并購(gòu)雙方企業(yè)的三項(xiàng)資源（有形資源、無(wú)形資源、人力資源）有機(jī)的融合在一起，采用合適的文化整合方式，解決雙方企業(yè)的文化沖突，只有在實(shí)物資源和無(wú)形資源上完美契合才能發(fā)揮并購(gòu)后的協(xié)同效應(yīng)，促進(jìn)企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率增速，完善企業(yè)公司制度建設(shè)，增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。

（二）文化整合能夠減少文化沖突

文化整合的目標(biāo)是新造一個(gè)契合于新戰(zhàn)略的企業(yè)文化。來(lái)自不同民族文化下的亞文化，即企業(yè)文化，勢(shì)必在價(jià)值觀、經(jīng)營(yíng)理念和管理風(fēng)格上各有千秋。這些差異如果忽視掉，而沒(méi)有必要的整合，會(huì)進(jìn)一步加劇并購(gòu)雙方的文化差異，最終激變成文化沖突。文化沖突在企業(yè)文化層面則體現(xiàn)為并購(gòu)方與被并購(gòu)方因各自價(jià)值觀和行為模式的不同而產(chǎn)生的沖突。這些沖突就是文化整合風(fēng)險(xiǎn)來(lái)源。

一方面是企業(yè)由于其成立時(shí)限和發(fā)展的歷程會(huì)產(chǎn)生不同的企業(yè)文化，所以企業(yè)文化是一項(xiàng)因果含糊性資源，具有不可模仿性。企業(yè)文化通過(guò)規(guī)劃愿景，塑造員工的價(jià)值觀和行為模式，使員工都認(rèn)同企業(yè)戰(zhàn)略，向著愿景方向來(lái)努力。當(dāng)企業(yè)組織形式改變時(shí)，企業(yè)文化由于其自身改變的遲緩性，會(huì)滯后于企業(yè)組織形態(tài)的改變。正因如此，在企業(yè)進(jìn)行并購(gòu)后，原企業(yè)的文化會(huì)持續(xù)影響員工的價(jià)值觀和理念。

另一方面是不同企業(yè)之間由于企業(yè)本身的性質(zhì)、高級(jí)管理人員的個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格等不同造成的文化差異，也會(huì)形成風(fēng)格迥異的企業(yè)文化。當(dāng)并購(gòu)發(fā)生時(shí)，如若不采取相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)防范措施，必然會(huì)成為并購(gòu)成功的阻礙。由于這種差異，如雙方不能彼此尊重理解，很可能將這種差異激化為文化沖突。這種沖突不僅會(huì)使并購(gòu)雙方在合作時(shí)產(chǎn)生不信任感和對(duì)新企業(yè)前途的迷茫感，降低企業(yè)的工作效率，使組織資源大量消耗在解決文化沖突上，造成資源浪費(fèi)；還會(huì)降低員工對(duì)于企業(yè)的認(rèn)同感和歸屬感，降低企業(yè)凝聚力，使得并購(gòu)方和被并購(gòu)方之間的合作變得更加困難。

（三） 文化整合能夠提高企業(yè)凝聚力

在跨國(guó)并購(gòu)中，必須堅(jiān)持文化整合，樹(shù)立正確的企業(yè)價(jià)值觀和行為模式。在企業(yè)日常活動(dòng)中既要注重企業(yè)運(yùn)營(yíng)，同時(shí)也需要抓緊新企業(yè)文化的建設(shè)工作。文化整合是并購(gòu)雙方企業(yè)文化間的溝通與融合，它促進(jìn)了雙方企業(yè)文化的互相了解與認(rèn)同，抑制了偏見(jiàn)與誤會(huì)，通過(guò)采取合理的文化整合模式，將雙方企業(yè)文化中最契合新企業(yè)戰(zhàn)略的部分凝聚一起，形成新型企業(yè)文化。

通過(guò)文化整合形成了服務(wù)于新戰(zhàn)略的新文化，為并購(gòu)后新企業(yè)提供了一個(gè)最契合戰(zhàn)略的基本準(zhǔn)則，增強(qiáng)新企業(yè)全體員工的向心力。與此同時(shí)，通過(guò)文化整合形成的新企業(yè)價(jià)值觀和行為模式能夠無(wú)形地對(duì)新組織中全體員工從心理和行為方面進(jìn)行篩選，保障員工與新組織戰(zhàn)略高度一致。而且，新文化也會(huì)促進(jìn)有形資源的整合，形成真正意義上的融合。經(jīng)過(guò)從個(gè)體文化層面、企業(yè)文化層面到民族文化層面的全面文化整合后的新企業(yè)文化，能吸引企業(yè)的每一位員工，使其團(tuán)結(jié)一致，與企業(yè)一起共同發(fā)展。

（四） 文化整合帶來(lái)的協(xié)同效應(yīng)增加企業(yè)價(jià)值

現(xiàn)代企業(yè)并購(gòu)所追求的協(xié)同效應(yīng)是“1+1>2”，而實(shí)現(xiàn)此不等式的前提是需要來(lái)自財(cái)務(wù)、經(jīng)營(yíng)和管理這三項(xiàng)協(xié)同，他們的成立條件是成功的文化整合，只有文化產(chǎn)生了協(xié)同效應(yīng)，才能促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展，提速企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率，完善企業(yè)管理制度，獲得真正的全方面協(xié)同效應(yīng)。企業(yè)文化并沒(méi)有優(yōu)劣之分，只有其是否契合于企業(yè)的戰(zhàn)略。新跨國(guó)企業(yè)的形成，首當(dāng)其沖是確定新企業(yè)的戰(zhàn)略，而文化由于其滯后性，所以更需要企業(yè)管理層給予更多的關(guān)注，讓企業(yè)文化轉(zhuǎn)變進(jìn)而契合新公司戰(zhàn)略，使其為戰(zhàn)略服務(wù)。

三、結(jié)語(yǔ)

跨國(guó)并購(gòu)文化整合應(yīng)納入為跨國(guó)并購(gòu)的重點(diǎn)內(nèi)容。在跨國(guó)并購(gòu)中，文化沖突必然會(huì)存在，如何有效地識(shí)別及解決是文化整合的核心內(nèi)容，同時(shí)企業(yè)在進(jìn)行文化整合時(shí)要把握企業(yè)文化必須契合企業(yè)戰(zhàn)略這一核心，以此來(lái)建立并購(gòu)后新的企業(yè)文化體系。只有通過(guò)文化整合將公司形成一個(gè)有機(jī)整體，才是真正成功的跨國(guó)并購(gòu)。（作者單位為湖北財(cái)稅職業(yè)學(xué)院）