王新超

創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)是一個風險很高，且極不確定的過程?？v使其自有一定內在規(guī)律，但由于其具有復雜性、不確定性的特點，因此認識與掌握這些規(guī)律，并非一件輕而易舉的事。在不同情境下的創(chuàng)業(yè)活動，欲從借鑒與參考以往熟悉的組織管理成功經(jīng)驗以及失敗教訓入手，這種直接的轉化與運用，也要非常慎重。

在行為分析角度上，創(chuàng)業(yè)團隊行為以及創(chuàng)業(yè)團隊中影響力特點的分析，是非常有價值的。即使在組織管理的傳統(tǒng)研究與實踐上，團隊行為與領導影響力，也是較受關注的。因為任何管理活動都是在領導影響下進行，管理活動也是通過團隊或群體形式實現(xiàn)。因此，在分析創(chuàng)業(yè)活動行為特征時，了解創(chuàng)業(yè)團隊發(fā)展過程與特點，并分析創(chuàng)業(yè)團隊中領導的影響力特點，也是十分自然的選擇。

傳統(tǒng)組織管理特點

從理論上講，各種形態(tài)組織的管理活動有其一致性的規(guī)律，但針對性的分析仍可明確肯定，創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)團隊的活動與領導影響力發(fā)展，與傳統(tǒng)組織管理中相關現(xiàn)象有較明顯不同。

組織目標明確

具體來講，一般的組織管理活動，是在明確的組織目標指導下的活動過程，管理活動的每個環(huán)節(jié)，都是圍繞這個既定目標開展工作。管理的核心內容，一是正確實現(xiàn)目標;二是強調效率，最大化實現(xiàn)組織目標價值。簡而言之，這樣的組織管理一般原理是以理性原則為基礎。事先規(guī)定的組織目標，就是對不同群體與個人共同利益的確定。在這個共同利益約束下，個體與群體都要按照規(guī)定的程序，嚴格執(zhí)行管理與生產(chǎn)的行為命令。組織的管理制度與規(guī)則，用于衡量實際發(fā)生的行為，與組織要求的標準是否一致，對于脫離正確軌道，偏離標準的行動，管理有糾正錯誤，使其回歸正確軌道的責任。

從團隊發(fā)展過程以及領導對團隊的影響上的特點分析，也能非常清楚這種理性基礎的分析與執(zhí)行的特征。團隊發(fā)展周期一般經(jīng)歷“形成”、“沖突”、“規(guī)范”、“績效”四個階段，前面三個階段是一種準備過程，主要任務是改造成員的觀念、明確共同利益、發(fā)展一致性行為，在領導影響控制下，使團隊成員統(tǒng)一在組織共同目標下，產(chǎn)生一種有利于實現(xiàn)績效的行為習慣。這一切過程的實現(xiàn)，都是在領導控制下進行的，而其控制的依據(jù)就是組織共同目標。只有最終形成了團隊活動規(guī)范后，也就是明確了團隊成員的關系與行為標準，才能真正產(chǎn)生穩(wěn)定與持續(xù)的團隊績效（見圖1）。

“去直覺”保證預定目標實現(xiàn)

傳統(tǒng)組織管理概念中，管理的標準是一種“去直覺效應”的指導原則。從行為角度，以及心理學觀點上分析學習行為，包括個人的學習行為，以及群體或組織的學習行為，事實上存在直覺型、推理型兩種行為類型。

人類最初的學習與探索行為，是以直覺型為主的，我們不是依據(jù)推理與邏輯來增加自己的常識，大多數(shù)情況下，是根據(jù)直觀的，效率更高的，直接反映情境與行為結果的，生動與具體的直覺經(jīng)驗式方式，來安排學習行為。這是一種非理性的經(jīng)驗，也是人類本能性的一種行為方式。

現(xiàn)在，這種最接近人類本能的行為習慣，只有在面對不熟悉，比較危急的時刻，才能再次看到其身影。而職業(yè)活動中的大多數(shù)行動，特別是組織管理的一般活動，更多受到后天教育與學習活動影響，較強地導入了理性、推理行為特點，并已經(jīng)越來越多的成為我們熟悉的“主流”行為方式。這就是一種“去直覺效應”現(xiàn)象。

不可否認，在外部市場環(huán)境比較穩(wěn)定，預測性較強的環(huán)境下，在組織利益與發(fā)展目標可視性較高情況下，對組織管理的理性分析與設計，應該還是可能的，在執(zhí)行上也是非常必要的。在組織預定目標實現(xiàn)過程中，像效率原則、成本控制、創(chuàng)新與變革等這些活動，在理性原則指導下，更有利于明確執(zhí)行，以及降低風險，保證組織內部的協(xié)調與一致。

創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)活動特點

創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)活動與傳統(tǒng)組織管理活動差異較大的一大特點，就是激情多于理性。自始至終，創(chuàng)業(yè)的目標非常堅定，但整個活動過程具體的業(yè)務發(fā)展目標往往有較強模糊性，這也決定了在實現(xiàn)目標的手段與策略選擇上，也帶有較強不確定性特點，甚至在結果的判斷標準上，也沒有及時明確的反饋信息。

直覺型、創(chuàng)造性特征

總體來說，創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)活動是帶有直覺型、創(chuàng)造性特征的行為過程，團隊的形成與執(zhí)行過程，充滿不確定性，也使人們難以在原有知識與經(jīng)驗基礎上，對未來的活動明確指導，或將經(jīng)驗直接的“嫁接”。直接、直觀、情境性的學習行為，在這種情境中似乎更有效。

團隊組織規(guī)則逐步確定

創(chuàng)業(yè)團隊一般不是按傳統(tǒng)的組織管理以及人力資源管理的規(guī)則尋找成員的。團隊形成的初期，并沒有一個明確的共同利益，只有一個對未來利益的模糊的承諾。并且，在團隊的發(fā)展過程中，也難以有一個以任務導向為基礎的，明確的績效標準與制度規(guī)則，用于指導團隊中成員關系與結構的發(fā)展及完善。前面已分析過，傳統(tǒng)組織明確的目標，可以制定清晰的績效結果與績效過程評價標準，可以清楚地運用于指導團隊的形成與發(fā)展過程，對于行為的對錯、適合與不適合的范圍，有非常簡單、清楚的評價方法。

但創(chuàng)業(yè)團隊的形成與發(fā)展，更突出成員之間以及成員與領導者之間，較強的交互作用影響過程，并在交互影響發(fā)展過程中，相互規(guī)定并發(fā)展一套適合這個團隊的任務、行動、目標、評定的標準，并產(chǎn)生最終的穩(wěn)定結構。

比如蘋果公司的發(fā)展。蘋果公司從1976年創(chuàng)立開發(fā)個人電腦起步，盡管初期業(yè)務明確，但核心業(yè)務的開發(fā)一直存在肯定與否定的不同階段。從個人電腦高潮，到上世紀80年代的衰落，再到后來全面開發(fā)智能手機、平板電腦、智能播放器、在線服務等多元化的業(yè)務結構，其間喬布斯與公司的沖突矛盾一直存在，甚至在沖突激烈時期，喬布斯不僅失去了掌控公司的權力，甚至一度被趕出蘋果公司。應該說，這也是團隊內部成員之間交互作用，相互教育與影響的一個案例。

再如阿里巴巴公司，1999年成立時，僅是一個提供英文貿易服務的網(wǎng)絡平臺，隨著創(chuàng)業(yè)團隊的外部融資成功，公司越做越大，業(yè)務越來越多元化，創(chuàng)業(yè)團隊早已被公司管理團隊替換，不僅公司的業(yè)務與開始的設想早已面目全非，就是組織結構也已經(jīng)復雜得讓馬云都摸不到頭腦。作為一個典型的創(chuàng)業(yè)案例，從一開始發(fā)展目標并不明確，難以對創(chuàng)業(yè)團隊的行動進行理性清晰指導，基本依靠創(chuàng)業(yè)領導者激情式的表率行動，對外說服投資者，對內鼓動內部成員的行為，尋求在相對混亂狀態(tài)中，滾動發(fā)展自己的業(yè)務，并逐步明晰自己的業(yè)務領域。而公司的產(chǎn)品與服務形態(tài)一旦明確后，很快就出現(xiàn)“大機構”病，管理效率下降，組織發(fā)展不斷出現(xiàn)危機事件，組織的管理成本與風險成本越來越高。這些問題的出現(xiàn)幾乎是一夜之間，發(fā)展的機遇與危機的情境幾乎是同時到達，根本不給掌控者留出緩沖與思考的時間。

動態(tài)環(huán)境下的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)管理

根據(jù)創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)團隊的活動特點，尋找更有效的分析方法，法國學者米歇爾·克羅齊耶和埃哈爾·費埃德博格發(fā)展的“組織行動”與“集體行動”組織社會學觀點給我們提供了更為適合、更方便的理論基礎。

他們認為，以往組織管理上主流的觀點重在突出“盎格魯-撒克遜文化”為基礎的理性分析思考模型——將“組織看作是為目標設計的工具”，并試圖尋求“普遍適用的一般性的管理原則”，這是存在明顯缺陷的。與此不同的是，他們沒有從理性角度還原組織管理的機制與要素，或尋求可被普遍應用的一般性模式。他們的目的是建立一種整體分析的方法，判斷復雜、動態(tài)環(huán)境下的組織行為特點。

動態(tài)環(huán)境下的組織行為

首先，強調組織活動并不一定是明確目標設定的共同利益指導的，在群體活動過程，群體與內部成員存在相互影響現(xiàn)象，成員“不僅是制度塑造的對象，以及規(guī)則的順應者”，他們更是“組織的構建者，是自由的、能動的個體”。這種分析的角度與方法，對更真實認識創(chuàng)業(yè)團隊的發(fā)展過程，確實有較大幫助。正如前文所述，創(chuàng)業(yè)團隊的發(fā)展周期具有目標不清晰、共同利益具有較大的未來承諾性特點。在團隊發(fā)展中，成員相互作用，共同促成團隊的形成于穩(wěn)固。

如果我們嘗試建立一個簡單模型（見圖2），據(jù)此可以判斷：創(chuàng)業(yè)團隊的發(fā)展周期并不是一個典型的直線式過程，從以創(chuàng)業(yè)核心為基礎形成初期的團隊，盡管領導者有一定的“獨裁”特性，但團隊中的成員仍是存在交互影響行為的，只是開始的不確定性，使成員需要一個影響力上更明確的核心，但整個團隊的狀態(tài)還是處于一種混亂狀態(tài)中。在這樣一個相對封閉的環(huán)境中，創(chuàng)業(yè)團隊的交互作用結果，一是尋求內部認同，另一個是尋求外部接受。

內部的認同不是逐漸強化發(fā)展一致性的過程，而是從一開始就有極強歸屬感，圍繞一個強有力影響核心，相互影響的過程，這一點與傳統(tǒng)組織管理的群體發(fā)展過程明顯不同。團隊成員對領導者的認同，初期更多是來源于信念，這是一種情感性的影響力。但最終產(chǎn)生穩(wěn)定與關系維持，還是需要逐步明確利益上的關系，認同共同的利益。

尋求外部肯定與接受，也是交互影響過程。團隊以不斷的學習與調整，迎合投資者與市場需求，這種發(fā)展的動力，或是來自技術與生產(chǎn)能力的提升與強化，類似傳統(tǒng)管理的內部驅動力，“生產(chǎn)驅動”力量;或是來自產(chǎn)品對市場的應對與滿足能力，相當于傳統(tǒng)管理的外部驅動力，“市場驅動”力量。但隨著團隊能力的提升，業(yè)務目標的明確，團隊內部成員的利益關系越來越清晰，團隊可能會產(chǎn)生分化與分裂，愿意接受現(xiàn)有利益分配的成員穩(wěn)定下來，并更明確了自己的團隊角色，而一些成員就會離開團隊，或在團隊中的身份與地位產(chǎn)生改變，有可能成為“核心影響層”的成員。

團隊成員交互影響確定團隊行為標準

傳統(tǒng)的團隊“領導者”更像是一個組織者，將組織目標與標準，引入團隊，指導成員績效行為，在此過程中，領導者的任務就是要按照組織目標，幫助形成有績效結果的團隊。但創(chuàng)業(yè)團隊的發(fā)展過程，一開始是以領導者的獨裁專制，強烈的創(chuàng)業(yè)意圖與欲望，影響及支配其身邊的成員，在團隊中，大家的行為交互影響，共同提出并形成適宜于團隊的行為標準。隨著團隊目標，以及團隊中行為功能與行為標準的越來越明確，無意適應，或不符要求的成員，將自覺脫離團隊。或者是在一個階段的創(chuàng)業(yè)目標實現(xiàn)以后，新的創(chuàng)業(yè)活動形成新的團隊，這個團隊既可以脫離原有的“組織”，也可以是“組織”中的另一個結構。

適宜的溝通策略有助團隊發(fā)展

在下表中，我們試圖分析在創(chuàng)業(yè)團隊發(fā)展過程中，不同階段團隊內部人員交互影響的交流特點。在團隊形成過程中，不同的溝通策略是很重要的，對于創(chuàng)業(yè)團隊活動也一樣。創(chuàng)業(yè)領導者只有不斷與成員交流，并能在不同階段，根據(jù)任務要求，選擇適宜的溝通策略，才能有效地促進交互，并幫助團隊健康發(fā)展。

團隊發(fā)展中的溝通類型有以下兩種特點：一是功能性，強調解決管理問題，帶有突出原則與組織利益的特點，往往忽視個性化，也不重視個體的差異與感受，強調整體與標準化;二是建設性，更能體現(xiàn)情感原則，強調個人差異與個性化，也是團隊形成凝聚力的主要手段。原則上講，初期的建設性交流要更多一些，隨著團隊發(fā)展，功能性的溝通策略更有價值。但是，這也與不同團隊的自身特點與解決的當前問題有很大關系。

此外，對于挫折感的認識與忍受，對創(chuàng)業(yè)團隊的發(fā)展也是十分關鍵的。挫折是創(chuàng)業(yè)過程中的必然現(xiàn)象，也是團隊發(fā)展過程中的客觀存在。如果處理不好，將使團隊內部成員產(chǎn)生消極的狀態(tài)，相互影響，可能將導致團隊的分裂，至少是降低成員的自信，使團隊陷入暫時的混亂。一般對挫折與焦慮感的正確處理，就是善于分析與判斷行為成敗的原因，是在于自己的能力，還是外部因素的影響。這樣的正確判斷與分析，有助于幫助團隊建立自信，對成員的凝聚與穩(wěn)定十分重要。領導者也可以引導成員，學習梳理自己行為原因與結果清單的技術，能夠客觀評判自己行為能力與責任性。

總之，正確的認識與體驗，可以幫助團隊客觀地接受不同結果與狀態(tài)，對應有的情緒反映有所準備，而不至于陷于盲目混亂中。當然，一個有效的團隊，應該是發(fā)展形成一套有效的行為方式，而不是不良的行為習慣，因為惡劣的行為習慣是一種隱藏的危機。