黃苗

在中國企業(yè)海外業(yè)務(wù)蓬勃發(fā)展的同時，不可避免的面臨著巨大的海外風險。如何管控海外業(yè)務(wù)風險已成為企業(yè)高度關(guān)注的重要課題。筆者結(jié)合實際工作中觀察到的中國企業(yè)海外風險管理制度和流程存在的問題展開討論。

改革開放三十多年以來，中國企業(yè)不再滿足于僅拓展國內(nèi)市場，已經(jīng)更積極的參與全球化競爭。與此同時，中國企業(yè)也在失敗與教訓(xùn)中逐步建立企業(yè)海外業(yè)務(wù)風險管理體系。但由于海外風險相關(guān)信息收集難度較大、不同國家風險差異大、地緣政治宗教等原因，相比國內(nèi)業(yè)務(wù)風險管理體系，海外風險管理實踐還比較稚嫩。

一、內(nèi)控制度跟不上海外業(yè)務(wù)的發(fā)展

在海外開展業(yè)務(wù)時往往會遇到很多新情況，而企業(yè)現(xiàn)有的內(nèi)控制度很可能未涵蓋這些新情形。這就使得作業(yè)管理人員為了推動項目，對一些項目初期遇到的問題，往往采用臨時措施，造成以后的隱患?；蛘吆Ｍ鈽I(yè)務(wù)開展初期占份額太小，導(dǎo)致風控部門未能充分重視，為其建立相應(yīng)的內(nèi)控制度。

比如作業(yè)初期，海外新設(shè)機構(gòu)還未取得進口資質(zhì)，企業(yè)可能用代理或者甲方的名義進口設(shè)備，但后來遇到糾紛時，往往造成資產(chǎn)所有權(quán)爭議的隱患。還有國內(nèi)派遣海外的作業(yè)人員在還未取得工作準證的情況下，就先使用商務(wù)簽證參加項目，從而產(chǎn)生個稅風險以及法律風險。

二、未能建立海外財務(wù)風險相關(guān)學習型組織

在整個風險管理的過程中，相關(guān)人員的風險認知是關(guān)鍵。若能提前識別風險，做好風險備案，是完全可以在很大程度上降低風險損失的。如果只是在企業(yè)海外業(yè)務(wù)開展的初期，頻繁發(fā)生因為人員經(jīng)驗不足導(dǎo)致的損失，我們可以理解。但在實際中，我們發(fā)現(xiàn)開展海外業(yè)務(wù)多年的企業(yè)仍會重復(fù)發(fā)生類似的風險損失，究其原因還是沒有建立一個學習型的組織，未能將之前累積的經(jīng)驗傳播開來。使得新上項目的相關(guān)人員對海外業(yè)務(wù)以往出現(xiàn)的問題一知半解，邊干邊學，重復(fù)發(fā)生錯誤。

三、風險管理信息溝通機制未建立

風險管理要圍繞風險管理策略目標，企業(yè)戰(zhàn)略、研發(fā)、市場運營、財務(wù)、內(nèi)部審計、法律事務(wù)、人力資源、采購、安全生產(chǎn)等各職能部門參與。某一職能部門的決策單獨看似沒問題，但結(jié)合不同國家的財稅制度，可能形成不同的風險。因此不同職能單元之間的信息溝通非常重要。

例如在中東某國，裝備部門考慮到進口需繳納的關(guān)稅，因此將提供服務(wù)所用裝備進口報關(guān)的價格按較低申報，但是該國稅前抵扣要以報關(guān)價來計算，因此偏低的報關(guān)價在裝備部門未識別為風險，等到財務(wù)部門來年報稅的時候，才發(fā)現(xiàn)該項風險。

四、海外風險管理手段單一

風險管理方法主要有控制法和財務(wù)法兩大類。控制法的目的是降低損失頻率和損失程度，重點在于改變引起風險事故和擴大損失的各種條件。比如在事故發(fā)生前，降低事故發(fā)生可能性以及發(fā)生頻率，在事故發(fā)生時，將損失減少到最低。財務(wù)法是事先做好吸納風險成本的財務(wù)安排。大多數(shù)企業(yè)通常對風險采取控制法管理，由于對財務(wù)法的不了解，采用較少。比如，對于事故發(fā)生率較高的項目，除了從技術(shù)上降低事故損失外，還可以按收入提取一定比率的準備金，用于吸納事故帶來的損失。此外，海外市場環(huán)境的復(fù)雜多變，導(dǎo)致出海企業(yè)應(yīng)收賬款風險劇增，在此情況下可以考慮通過購買保險的方式降低應(yīng)收賬款風險。還有可以采用套期保值、遠期結(jié)售匯和外匯期權(quán)等降低匯率風險。

五、海外業(yè)務(wù)風險管理文檔工作低效

在整個風險管理的過程中，從風險識別、風險評估到風險管理評價，企業(yè)或形成海量的文檔，包括外部顧問提供的稅務(wù)咨詢報告、法務(wù)合規(guī)報告、內(nèi)部收集的經(jīng)營信息，不同職能部門匯報的PPT等等。對風險的識別和評估散見于這些文檔的海洋中，往往沒有統(tǒng)一文檔記錄所有已識別風險，以便傳遞給后來接替的人員，使得有的風險在初期曾被發(fā)現(xiàn)，但由于后任人員信息了解有限，導(dǎo)致未能及時控制風險。

比如在中東某國按當?shù)厣绫Ｏ嚓P(guān)法規(guī)要求，提供工程服務(wù)甲方會預(yù)扣“合同社會安全費”，待合同結(jié)束由公司自行清繳。項目初期該風險被清楚識別于律所提供的咨詢報告，但是六年后項目結(jié)束時該事項已被遺忘，導(dǎo)致未能及時向該國政府清繳該費用給企業(yè)帶來了巨額罰款。

海外業(yè)務(wù)風險管理作為企業(yè)全面風險管理中的一部分，具有其特殊的復(fù)雜性。以上所討論的問題只是海外全面風險管理的冰山一角。要提升企業(yè)海外業(yè)務(wù)的風險管理水平，首先企業(yè)管理層要有的正確的風險態(tài)度，要在風險和報酬之間進行合理平衡。在管理層的支持下，加大海外風險管理投入，包括在企業(yè)風險管理部門中增設(shè)海外分部，完善海外風險內(nèi)控制度，建立海外風險信息的持續(xù)收集機制，增加涉外人員的培訓(xùn)。相信隨著“走出去”戰(zhàn)略的深化，中國企業(yè)將逐步建立較完善的海外風險管理體系。（作者單位為中海石油化學股份有限公司）